従来の延長ではない 高い成果への飛躍ができる
企業は、これまでもさまざまな経営努力をしている。それ以上の飛躍を望むなら、第三者のサポートは有効だと中西はいう。「有利子負債残高と売上高がほぼ同額という、ある企業から金融機関を通じて、債務償還年数の大幅な短縮に向けた財務構造・収益構造の抜本的見直しという相談が持ち込まれました。この難題に対してどこまで応えられるのか、社内ではなかなかシビアな設定ができません。JMACなら、実現可能な範囲を客観的に判断できます」このケースでは、まず、不動産などを処分して、有利子負債を大幅に減らす方法を取った。そのうえで負債を毎年どれだけ減らすのか、目標設定を行い、中期経営計画を策定したという。「その過程で顕在化した緊急度の高い問題は、個別にJMACの専門コンサルタントが対応します。もっとも速く対応しなくてはならないことも、同時に解決していけるのです」中長期の革新と、目前の課題、双方を解決し、確実に成果を変えていくことで、企業経営は大きく変わるのだという。
3年後に育っていた、ゼネラリストとしての資質
目標達成は当然の成果として、ほかにもモチベーションの向上など複数の効果がある。なかでも、若年幹部層から人材を発掘、育成できるという点は特徴的だ。「3年ほど前、ある企業でコンサルティングをしました。合併した企業だったので、出身企業によってやり方が違ううえに、取締役たちは経営者というよりも、担当部門の専門家という印象でしたね。会議も、全社戦略を語る場とはいえませんでした」最近になって、中西は、フォローアップのためにクライアントに出向いた。そこで発見したのは、戦略の名にふさわしい討議を行う経営会議だった。「視点や認識、議論のやり方を共通化したことで、戦略会議のためのインフラが整ったのです。また、わかりやすい経営資料によって部長・課長クラスの中堅幹部が計画に基づき、自分たちの問題として具体的な戦略のマネジメント方法を模索したことが大きいでしょう」中期経営計画の改革は、ゼネラリスト育成の場としても機能したといえよう。
ステークホルダーも注目 経営の“見える化”が必要
欧米化が進む日本企業では、ゼネラリストとしての経営者が求められつつある。だが、これまでの土壌ではその育成は難しく、事業承継に悩む経営者も少なくない。必要を感じてはいても、社風や組織構造を乗り越えてまで、内部から改革を起こすことは容易ではないのだ。「過去、日本の経営陣といえば、多くが部門のスペシャリストでしたが、今後はより一層ゼネラリストが必要とされていきます。当然、各企業もその育成に取り組んでいますが、なかなかその成果が思うようにでていないのも現実です。」企業を取り巻く環境も年々厳しくなり、経営の舵取りは困難さを増している。この状況を受け、金融機関や株主などといったステークホルダーは、客観的な評価がなされた経営計画を求める傾向にあるという。こうした経営の“見える化”は時代の流れともいえるのだ。「深刻な危機が訪れる前であっても、経営者はその兆しを感じ取っているものです。経営の先行きに何かを感じるときが、経営を変える時期なのだといえます」経営者の悩みに応える革新シナリオが、JMACにはある。
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