BPRと事業戦略、業務の再構築は強い関係があり、切り離せないものだ。飯田が手がけた事例には、それを痛感させたものがいくつもあるという。「ひとつは業務の効率化を依頼された案件でした。しかし、現状分析をしてみると、その背景には顧客層の変化があったのです。これまで小規模の発注が多かったところへ、大型店舗をもつ企業が進出したため、発注の規模も求められる最優先事項も変わってしまいました。古い業務システムでは対応しきれなったことが、根本原因だったのです。これまでの顧客をターゲットとするのか、それとも新しい大口の顧客をターゲットとするのか、事業戦略の確認をしました」そのクライアントは、最終的に洗い出されたビジネスチャンスを活かし、事業戦略に反映したという。
「もうひとつは、ある全国展開している企業で各支店の業務効率化を行う案件です。効率20％向上という数値を課せられていましたが、支店で起きている業務の不具合をどれだけ改善しても、この数字を達成するのは不可能でした。そこで、必要なのは個々の業務の改善ではなく、その前提となっている構造そのものの改革ではないかと考えました」その企業では、どこの支社でも同一の業務システムとサービスを行っていた。しかし、地域差もあって各支店で最適化されているとはいい難い事実を、飯田は現地の視察から知っていた。「顧客から見て、必要なサービスを支店ごとに見直し、20％の人員削減を前提に人員配置を行いました。すべての支店で、同一の機能をもつ必要はありません。顧客の利用モデルを洗い出して、重点化と簡略化を行いました」業務システムの見直しは、本社の役割だ。このリデザインの結果、飯田は20％の数字を実現することができた。顧客視点は現場から生まれてくるが、それを実行に移せるのは本社であることを飯田は学んだという。