ビジネスインサイツ57
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コミュニケーションも多かったと思います。メンバーも ＧＴＭを通じてテーマを出し合い、議論して決めて行く ことの重要性に活動を通して気づきを得ました。合理化 と合わせ議論をする時間を増やしたことで、特に、若い メンバーも課題を出し意見を言うようになりましたし、 着実にレベルアップしています。今後は他部署を巻き込 んだ計画生産や稼働率の向上、垣根を越える高いハード ルにもチャレンジして行きたいと思っています」とさら なるレベルアップを目指している。 脇坂氏は「現在は少しでも計画的な生産を行って活動 の時間が作れるよう、他部署と連携して在庫の持ち方、 計画変更の理由などリストアップを進め原因を明らかに しているところです。活動時間がとれるようになれば、 成果だけでなく、意識改革や人材の育成に繋げて、どん どん若いメンバーから意見がでるような活動にしたいと 思っています」と動き出している。 生産品目の違いによりそれぞれの工場の特徴はあるが、 全社活動で問題点も明確になり、活動推進者の「変えてい く必要がある」という共通認識にも繋がっている。
るべき姿と活動全体のマスタープランの議論が重要だと考 えています。そのためには、まず余力を作り体制化するこ と、そして継続する仕組み化も必要です。その中で、環境 の変化に柔軟に対応できるマスタープランを作ることが活 動の きも になると思っています」という。またその実 現に向けては成功へのストーリーを皆で共有することと、 そのためのシナリオ検討が必要だともいう。 業務を平準化して全員に教育の機会を与えてあげたい という志水氏は「合理化、コストダウンは終わりのない テーマで、停滞する時期もあると思います。まず10年続 けるにはどうするかを部門主導で考えて欲しいと思いま す。また全社プロジェクトとしては、活動の定着化に向 け、部門の垣根を越えた議論が必要だと思っていま す」。 森田氏は「JMACには改善の成果と合わせて、メン バーが成長を感じ活動が根付くことも目的として推進し てもらっています。私も現場の変化を感じていますが、 社員からも『ぜひ継続して欲しい』と要請される活動に なっています」とまさに現場がG（元気に）T（楽しく） M（前向きに）なったことが評価されているという。 同社では、仲間を集めて議論する風土ができ、一人で は変えられないことも力を合わせて変えられる経験を積 み重ねている。そして次はこれを文化にするため全社が 一丸となって次の一歩を踏み出したところだ。
更なる 躍進に向かって
島崎は「今までの活動は、現場の目線であるべき姿を目 指してきました。今後の活動では、併せて全社の視点のあ
担当コン サルタントからの一言
重 要 で す
変化に強い現場になるには「欲」をかけ！
現場の改善活動が進まない、海外工場よりも本家であるはずの日本がおと なしいという声を最近伺うことがあります。これは、決まったことを決め られた通り「作業」する現場が増え、価値を付けるために「作業」を変え 続けるという「仕事」が減ってしまっていることだと考えています。 改善を通じて、変えることができるという成功体験を積み、苦労しながら 進めた効果・貢献を見えるようにすることで達成感を知る。それにいい意 味で味を占めて、欲を持つこと、欲を持ってどう変わっていくべきか、と いう議論に繋げていくための場づくりが大切だと感じます。
で き る 場 づ く り が
価 値 変 換 を 議 論
作 業 か ら 仕 事 へ の
チ ー フ ・ コ ン サ ル タ ン ト
島 崎 里 史
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