ビジネスインサイツ58
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メータでもあります。そういう会社は長期業績、持続成長 にものすごいポテンシャルを持っている」 と評価している。 「HMC は、かつて社内にあった『工学塾』の流れを汲 むもので、すでに 12 年経ちます。顧客視点のものづくり のために、まだまだやるべきことがあるはずで、このコー スの見直しも検討しています。MBIS そのものの課題抽出 や HMC のカリキュラム評価などで JMAC さんと議論し てみたいですね」と織田氏。 三菱電機が「もう一段高いレベルの成長へ」進むための 変革を貫いているのが「顧客視点のものづくり」だ。それ を牽引するコア人材（選抜）の育成にも力を入れている。 選抜された人は三菱電機イノベーションスクール （MBIS） に「入学」することになる。 織田氏が担当している「ハードウェアものづくりコース （HMC） 」は、ものづくりプロセスの全体最適の視点で改 善・改革を推進できる中核的技術者・リーダーを育成する コースだ。同社 22 製作所と研究所から 1 人が選ばれ、今 現在 23 人が「入学」している。同コースの特徴のひとつ が、社内の部長や副センター長が講師を務めることだ。講 師自らの苦労や体験談などを交えながらの講義内容は、 「ス キルよりもマインド重視のコース。はっきり言って、かな り厳しい内容。とおり一遍の生産技術習得コースと思って 入学すると、とんでもない目にあう（笑） 」という。 事実、5 月から翌年 2 月までの 10 ヵ月でのべ 16 日間の 出席が必須だ。問題解決手法や JIT 改善活動、原価低減、 VE ／標準化なども学ぶが、このほかに会場となっている 製作所の製品をどう展開していくか、海外事業をどう展開 するか、出身製作所の事業をどのようにして発展させるか を具体的に提言書にまとめるのが大きな特徴だ。閉講 1 年 後にも成果報告が求められるという、2 年がかりの育成で ある。A3 用紙 1 枚にまとめる提言書には何度も厳しい 「添 削指導」が入る。この間、幹部候補生は他のメンバーと交 流を持ちつつ、だんだんと幹部としての責任を自覚してい く仕組みだ。 三菱電機グループは技能水準の向上、技能伝承、技能者 育成などを目的に毎年秋に「技能競技大会」を開催、2014 年で 37 回の開催を迎えた。このときはグループ全体で 2,417 人が参加し、最終的に全社大会（10 職種）まで勝ち 進んだのは 112 人。各製作所を代表する技能の達人たち が競い合う大会である。 同社の大会への「本気度」はかなりのもの。選手とコー チは 3 ヵ月も仕事から離れて、競技に向けた「訓練」に専 念するのだ。大会の会長には社長が就任し、トップの技能 を守り育てていく意志が表れている。 「老舗の大手企業で もなかなかここまではやれないレベル」 （石田）なのだ。 織田氏自身は設備設計を担当していた新人のころ、組立 の技能者から「こういう設計では組み立てられない」とた びたび指摘されることがあり、エンジニアとしてかなり鍛 えられたという。また、リサイクル事業ではフロン回収率 を業界トップにできたのは技能者の貢献が大きかったと振 り返る。こうした経験は織田氏だけではなく、同社の多く のエンジニアや監督者にもあり、 それが全社的な「技能者」 へのオマージュとなって、 技能大会を支えているのだろう。 トップも現場も「技能」とそれを担う人を真に尊敬してい る表れだ。 また、大会は選手だけでなく、各製作所の現場の育成に も効果をもたらしている。運営委員長として大会の表舞台 も裏舞台も知る織田氏は、 「もっとも仕事のできる技能者 が選手で仕事から離れてしまうので、残された現場はその
三菱電機グループ技能競技大会 写真提供：三菱電機
コア人材の 育成カリキュラムの見直しを
今後のものづくり教育では、 「技術の内容そのものより も、それを 商売 に引き出すための戦略の部分をどうカ リキュラム化するか大事。実施にあたっては、座学タイプ ではなく、実業務できちんと成果を出す形のカリリュラム の方が人は育つ」という視点からの企画・運営がカギにな ると石田は指摘する。
全社をあげて技能を大切にする
『穴埋め』をしなければなりません。そこで仕事の仕組み
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