ビジネスインサイツ75

カテゴリ：セミナーガイド
作成日： 2023/06/05 17:29:22
要約：次世代が牽引する改革と成長

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AS K U L LOGIST C O N S U LT I N G C A S E 1 き彫りになりました。会社設立からできていないと感じている部分が浮業員が重要だと考えているが実現は配置を行ってほしいなど、多くの従で改善してほしい、適正に管理職のしたところ、給与の納得性が低いの革を早く進めたい。えていたが、一方で、できる限り改は自分たちでつくる必要があると考さんも、会社の根幹となる人事制度沼英雄さんは当時を振り返る。中村ていました﹂と代表取締役社長・天で人事制度改革をやるべきだと考え﹁係長﹂また副センター長の下は、だったり﹁統括リーダー﹂だったりこっていた。異なる業務を行うといったことが起は、転勤先でそれまでとはまったくンターに転勤となった副センター長う。人事異動でＡセンターからＢセ同じでも役割の大きさがまったく違年が経った当時、人事総務部としていかなければならないと思ってい走してくれそうなに支援﹁外部に丸投げせずに私たちが主体的に改革を進めることができ、並た。組織図上の位置づけは同じなのと拠点によって名称が異なっていてもそろそろ時代に合った形に変えたところでした﹂︵人事総務部部長・ただその改革には、アスクルロジストならではの物流部門と配送部門中村力さん︶レベルでも効果が出そうなプレゼめ手は専門的知見を持っていて実務していただくことに決めました。決給与・賞与にバラツキがでていた。に名称が異なることで、人事評価やのコンサルタントのと言ってもいいほど事業体が異なるセンターと配送営業所では別の会社難い状況であった。全国にある物流でさえ一枚岩になれているとは言い独立しており、役員・本部長クラスつの部門は別会社のようにそれぞれ村さん︶を持ってできると感じました﹂︵中分たちだけで進めるよりスピード感イメージがしやすかったんです。自だったので新しい人事制度導入後の具体的なケースの説明を交えながら中村文生さんの提案は、理路整然とン。のだ。たとえば、配送の面から考え人事制度改革にあたって、まず問題となったのが組織体制だ。物流セ年月に実施始まりはした﹁組織文化調査﹂だった。良いる大きな壁を取り払い、一体となってアスクルロジストの人事制度改革には、物流部門と配送部門の間にあるとまとめて作業する方がいい。代理としての副センター長を１人設たとえばＡセンターはセンター長のンターにはそれぞれセンター長の下つまりＡセンターとＢセンターでは、﹁副センター長﹂という役職は図参照︶。ンター長が人設置されている︵下当の副センター長と事務担当の副セに副センター長が置かれているが、点、改善点などアンケート調査をくの従業員が﹁評価制度﹂と﹁育成制度﹂の改善を望んでいることがわかった。顧客と﹁並走する﹂ＪＭＡＣと改革を推進置、一方でＢセンターには倉庫内担方で物流センターの運営効率を考えると小口配送の方が運びやすい。一という大きな部門の壁があった。そこで、人事制度改革の方向性を次の点に絞った。 J M A C 最適な形を目指すことが必要だった。重要だと考えているが実現できていない課題 2 ﹁会社の成り立ちや独特の背景がある。だから外部の力を借りず社内「副センター長」という役職は同じでも役割の大きさがまっ A センターとB センターでは、たく違う。また、組織図上の位置づけは同じでも「係長」「統括リーダー」と名称が異なることもあった 10 行った結果、アスクルロジストの多「組織文化調査」の定性コメントを構造化して問題点をはっきりさせた﹁集まった人事制度に対するコメントをカテゴリーごとに分けて整理 Business Insights Vol.75 11 副センター長（庫内担当）係長統括リーダーフロアリーダー副センター長（事務担当）組織図上の位置づけは同じでも、拠点によって名称が異なる副センター長（センター長の代理） Bセンター Aセンターセンター長同じ役職名でも、役割が大きく異なるセンター長 7 4 改革前の組織体制 J M A C 2 2 0 1 9
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