ビジネスインサイツ75

カテゴリ：セミナーガイド
作成日： 2023/06/05 17:29:22
要約：次世代が牽引する改革と成長

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Vol. 次世代が牽引する改革と成長 TOP MESSAGE 「まさか、私が社長に!?」売上１兆円企業を率いるまでプライムライフテクノロジーズ株式会社代表取締役社長北野亮氏 TOP OPINION マツダが追求し続ける「フレキシブル生産」の先マツダ株式会社執行役員生産技術・物流・カーボンニュートラル・コスト革新担当弘中武都氏 CONSULTING CASE ASKUL LOGIST 株式会社／株式会社タス／株式会社シーエックスカーゴ 75
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「まさか、私が社長に!?」売上1兆円企業を率いるまで入社したら、弱小事業部への配属。その後、上場廃止、法人消滅……。 44 年の人生で経験した12回の転機は「厄介で困難」ばかりだった。「稀有な一発屋」と自認する北野氏がたどった会社員人生とは。 Vol.75 2
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非常時に担ぎ出される飛び道具的な存在年に歳でプライ私はムライフテクノロジーズの代表取締役社長に就任するまで、実に回が芽生え、これがのちに大きな財産プ、あるいは当事者意識というもの私が企画した商品は、人いれば﹁商品をまず世に出すこと﹂。つまり、か﹂とよく聞かれましたが、答えはの事業部と位置づけられ、年後に﹁発展的解消﹂を迎えます︵ちなみにになったと思います。と①∼⑤までが該当します。代の企画を担当しました。左の表でいう次に本丸の電器事業に異動します。ここから四半世紀、家電の商品考え、絶対につぶされないようにしは同志を募り、企画が通るやり方をの企画はボツになるわけですが、私人には反対されます。通常なら、そ 8 ての転機は厄介で困難だったと思いだった私がひとりでその荷を担うこたり、私以外の全員が異動に。歳は本流の正統派商品というより、どト商品を生み出しました。私の企画さまざまな変革が求められる時代ですが、本質は一緒です。全員賛成これが﹁原理原則﹂だと知りました。 ③ビューティヘルス事業部役員から帝王学を叩き込まれる ④リビングライフ事業部十数名を連れて九州松下の拠点に乗り込む小事業ＭＭ（松下電工／松下電器）コラボで事業再編の矢面に ⑦アクアデバイス事業部長子会社化 ⑧ハウジングシステム事業部長リメイク LED化の波に乗り遅れた事業を ⑨ライティング事業部長 ⑩AVCネットワークス社副社長 40 法人消滅パナソニック ⑪エコソリューションズ社社長に 1兆∼2兆円規模の会社（カンパニー）トップ門外漢がNo.2の立場でカンパニーの形をつくり替える（のちのライフソリューションズ社）プライムライフテクノロジーズ代表取締役社長テクノロジーズプライムライフ ⑫2020年に変革、あるいはヒットのポイントがあるのです。そして、それを進めるのは一糸乱れぬ組織プレーではなく、アジャイル︵素早く、俊敏︶に進めていくこと。これがヒットを生むコツであり、変革の本質だと知りました。％﹂さて、その後は事業再編がやってきます。当時、松下電器産業は﹁普及率の必需品を手掛けていました。一方、松下電工は、ウェルネス家電を標榜し﹁必欲品﹂を商品化していました。加えて、市場が黎明期であっ 1億円（きたのまこと）北野亮氏従業員数連結：約2万人（2022年9月時点）事業内容パナソニックとトヨタ自動車による「未来志向のまちづくりを目指す会社」として、まちづくり事業、新築請負事業、リフォーム事業、不動産流通・管理事業、住宅内装事業、建設工事請負事業、建設コンサルタント事業などを行っている。 1978年、松下電工株式会社（のちのパナソニック株式会社エコソリューションズ社）入社。25年間、家電商品を中心に商品企画に従事。その後、住宅設備・建材事業中心にキャリアを歩み、2012 年にエコソリューションズ社・専務、2017年に同社・社長に就任。2020年1月より現職。 M E S S A G E 上場廃止リーマンショックで大赤字∼立て直し 3000億∼ 4000億円規模のる部分、ありそうでなかったところ 200億円規模のもの。﹁ヒットを生むコツは何です ⑥リビングライフ事業部長松下電工 ⑤ダイナミックライフ事業部した。従業員に対するオーナーシッて商品を送り出しました。そして、ます。本日は、それぞれの転機で私とになりました。しかしこのときでも全員反対でもない、意見が割れ電気事業本丸（彦根）へころから代まで、さまざまなヒッが何を選択し、行ってきたかを紹介ちらかというと﹁稀有な一発屋﹂でを辿ります︶。人、先輩人と私の部長と課長計人の部署でしたが事業縮小にあ子会社となり、法人消滅という運命松下電工もこの後、松下電器産業の大事業キワモノに近い商品をヒットさせるの転機を乗り越えてきました。すべ 5 2 行動する﹂ということを身につけま 2 ﹁自分で考え、自分で決め、自分で寄り合い所帯の「箍」役に徹するします。 ②時計事業部が発展的解消プライムライフテクノロジーズ株式会社代表取締役社長 2020年（令和2年）1月7日設立 11 10 1 0 0 資本金 6 ゼロからの新事業立上げ。元気高齢者ビジネス MAKOTO KITANO ［プライムライフテクノロジーズ株式会社］ 20 65 新卒で配属されたのは松下電工の時計事業部でした。社内では最弱小最弱小の時計事業部に配属 T O P Business Insights Vol.75 3 ①1978年松下電工入社 28 2 0 2 0 会社人生で1１回の転機を経験。 65歳にして1２回目の転機！
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今も続けているマネジメントた空気清浄機や電気暖房機、温水洗の水事業の本拠地に乗り込みました。なり、部下十数名を連れ、九州松下年間、家電、水事業に在籍私はしていましたが、ある日突然、売り事業もマネジメントもシンプル化に徹する浄便座、浄水器などは松下電器産業、松下電工、松下精工、九州松下⋮⋮ と、社内競合を行っていたのです。つまり、敵は他社ではなく、松下の中にあったということです。億の、まったく未知を回が投入されたわけです。前ページのうにしているやつ、ということで私業と渡り合える人材。かつ今、暇そらの事業を熟知していて、複数の事誰がクロージングをするのか。これの再編作業﹂が始まりました。ではあるいは赤字。会社にとって最大のりましたが、住建事業は常に低収益当時、松下電工は照明と住建という、売り上げが巨大な大事業があです。松下電工のハウジング︵住建︶事業の事業のトップを任命されました。しかない、まったくの門外漢であるない中で、なぜか小規模な事業経験い別の人材を当てました。若くて優秀、なおかつ生え抜きでな注意して取り組んだ結果、年間でそこを注意しなさい﹂と言われましし、構造改革に長けていないので、に、前社長に﹁北野君は家電の企画私にお鉢が回ってきたのです。マネジメントの方法も実にシンプルです。上の図にあるように、直近約が加えてその子会社である製造会社も業部、内装建材系で一つの事業部、態。そこで私は、水回りで一つの事会社と工場が紐づけられている状ていました。さらに、それぞれに子だけの業務に追われる状態で、それ当時の状態は昨日までのツケを返す通課題とします。ハウジング事業の将来に向けて今仕込むべきことを共と戦略を落とし込みました。とくに、課題﹂。この象限にすべての課題﹁筋肉質化の課題﹂と﹁成長戦略の再編されることになりました。市場カンパニー制に移行し、照明事業がの上場が廃止され、法人が解消し、﹁水﹂と﹁油﹂。このころ、松下電工したが、決して混ざることのない当時、次はライティング事業です。松下電工の大事業は照明と住建では急激なに着手しました。またを断ち切る必要がありました。実は、事業環境は一変していました。しか化が進んでおり、まったく回っていなかったため、ハウジングのトップになったとき 2 L E D 2 工側が引き受けた水事業のトップに億の利益改善が。このマ 4 一つにまとめるという、シンプル化 2 0 0 きっちりと言語を統一して共通のマ 4 ＋がにはならず、のままという結果に。非常に非効率な戦いをし入ってみると、生い立ちの異なるつの事業部︵キッチン、バス、洗の目標を達成するための﹁筋肉質化ネジメント手法は、現在の会社でもプ、通りのマネジメントが並列し 7 P D C A 1 成長戦略課題・ハリ 7 た。結果的に、指摘されたところをていたということです。そして、電面・トイレ、フローリング、内装建取り入れています。松下電工・入社の課題﹂と﹁成長戦略の課題﹂。そ 2 れから将来に向けて今仕込むべきいました。ほとんどの統合事業は表⑥⑦にあたる時期です。プライムライフテクノロジーズネジメントを行い、最後だけは自分で線を加える課題事業でした。エース級の人材をパナソニック・LS 社(旧松下電工) 社長屋として今まで面白いことをやって成果・経験きた。しかしマネジメントが下手だただし…… 新たな線を歩む過程では、自ら線を引いて、進むべき道を切り拓いてきた。すという極めて当たり前のことも実上げこの間、自分の意思で線を加えたことは一度もない P D C A 施。さらに、各事業のトップには、スタートは自分の意思次々と社長に据えても収益が上がら人生はあみだくじみたいなものリビングライフ事業部の事業部長のときは、半年かけて事業移管を行その後、松下電工が松下電器産業の子会社になったため、﹁重複事業 30 4 0 0 0 具、雨どい、屋根・壁︶に人のトッ 1 この4象限の中で、とくに「将来に向けて、今何をするべきか」ということを共通課題として認識。「明日のために今すること」がいちばんの本質。 7 1 筋肉質化課題・メリ直近の目標を達成するための将来に向けて今仕込むべき 4 Vol.75
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T 経営者としてこれまで意識してきたこと《驕らず・媚びず・染まらず・浮かず》 O 設用、店舗用、屋外用と分かれておし、機器系は依然として住宅用、施任期は年でしたが、これらの手立の統廃合もできたのです。ここでのを収めるかという発想でした。しかため幹部の数が倍に。会社側はそいる状態。さらに、事業統合されたり、そこに各製造の子会社がついて社の副社長を任命されました。パナいよいよ終盤です。ある日、社長ネットワークスに呼ばれてしました。です。ミッショれるころには収益がしっかりと回復てを打つことで、照明事業は私が離しをよりよく快適にするカンパニー社会に広げていく、人を起点に暮らに最大注力。ベターライフを家、町、エコソリューションズ社では、ミッション・ビジョン、事業領域を経営者の情熱と熱意を部下は見ているし、私は真逆のやり方をしました。ソニック本流の共感を与える能力現場の心に響く力のある言葉左脳で考える A V C を終えるというもの。当時、れをパナソニックの取締役会で決議 No. 2 10 になるための再整備に取り組みました。お客さまと直接向き合う﹁元請け型の事業﹂を、﹁暮らし創造事業﹂ションズ社に変更しました。ています。的にミッション・ビジョンを完全にと再定義し、社名もライフソリュー人生は﹁あみだくじみたいなもの﹂だと考えます。松下電工に入社たがつの事業部はすべて赤字。そる、いない、将来稼げそう、稼げそすることは自分の意思で決めまし私は、上の図にあるピラミッドの層が経営者として必要な能力だと体現するという刻み方で事業を進めうにない﹂の象限に分けました。た。それ以降は、自分の意思で線をパニーを超えた事業の組み替えなどあるものは精緻に吟味。また、カンめる。今稼いでいて将来も見込みがただけ。しかし、回目の転機だけ合って、逃げずにそれをこなしてきえられた次の線に沿って都度向き加えたことは一度もありません。与のは、ベースとして必要だと思いま中で、心折れずに希望を持ち続けるい話が圧倒的に多いでしょう。その考えています。経営者になると、悪こで、つの事業部を﹁今稼いでい今も将来も稼がないものはすべてやも行い、年で％の利益を達成し 4 9 9 カンパニーはの事業部がありまし A V C ました。は自分で線を引きました。つが揃うと、鬼に金棒です。さらに、能力、人を生かす能力。これらのす。そして変化の激しい時代、本質何度転機が訪れても、意識していたミッションを達成し、年で異動に。建設エンジニアリング、松村組の建 E 2 2 0 2 1 0 プとしての情熱と熱意を持つことで浮かず﹂ということ。そして、トッまず稼ぐ力を強める。次に事業ポー G す。部下はそのパッションを必ず見 A トフォリオを変革する、あるいは新 S ていますから。 S しいビジネスモデルをつくる。最終設立した会社です。フェーズでは、おご最後は松下電工の事業をもっとも色のは﹁驕らず・媚びず・染まらず・のです。 M 社で構成された年に初代が丹羽正治でしたから、私はの社長です。松下電工を祖とすれば設 4 濃く残したエコソリューションズ社 3 を見切る能力、そして共感を与えるライフテクノロジーズプライムはパナソニックホームズ、トヨタ 12 ホーム、ミサワホームの住宅社と、 5 そしてパナソニックでの最後でネットワークス社ではす。 2 代目の社長に就任することになった 11 当事者意識鈍感力希望を持ち続ける能力 3 4 1 右脳で感じて本質を見切る能力 KEN MIYAUCHI A V C 2 の頭数を見て、どこの箱にどの事業上に聞こえの良い話再定義して、時代への構えの明確化まず戦略があり、箱に分ける。それンはカ月で構造改革案を固め、そ最後は人格胆力・可愛げ「トップのあり方を学びました」（JMAC 代表取締役社長・小澤勇夫） 3 を遂行できる最適任者をリーダーに加点主義据える。これにより、効率よく拠点人を生かす能力 P E 本稿は2023年3月8日（水）に開催した「JMACトップセミナー」における北野亮氏の講演を再構成したものです。 Business Insights Vol.75 5 減点主義
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P I N I O N マツダが追求し続ける「フレキシブル生産」の先業界のビッグプレーヤーを凌ぐ高い生産効率と投資効率を目指し、開発設計、生産技術、生産が連携したものづくりの革新を推進。カーボンニュートラルの視点も加えたマツダの未来とは。 Vol.75 6
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［マツダ株式会社］ 1920年（大正9年）1月30日設立 2,840億円資本金単体：23,266人連結：48,750人従業員数（いずれも2022年3月期）自動車の製造・販売事業内容マツダ株式会社執行役員生産技術・物流・カーボンニュートラル・コスト革新担当弘中武都氏（ひろなかたけと） 1988 年入社。2014 年第 4 パワートレイン製造部長、2016 年マツダパワートレインマニュファクチャリング（タイランド）Co.,Ltd. 上級副社長、2018 年同社社長兼 CEO、2020 年技術本部副本部長、 2021年技術本部長、2022年執行役員生産技術・物流担当を経て2022年 6月から現職。 T O P O TAKETO HIRONAKA ❶フレキシブル生産への取り組みマツダのモノづくり革新の考え方商品力を高める多樣性（FLEXIBILITY）ブレイクスルーの着眼点 ● 一括企画 ● コモンアーキテクチャー（CA）構想 ● フレキシブルライン構想変種・変量 BR EA 多品種・少量 KT HR OU GH 生産効率を高める共通性（COMMONALITY）少品種・多量 1 0 0 スモールプレーヤーこその革新的効率化自動車業界を取り巻く環境は年来の大変革期﹂に入って﹁います。カーボンニュートラルなどへの対応に代表される外部環境の変化は非常に加速し、激動の時代になっているため、これらの対応の成否が生き残りを決めていくことになるでしょう。マツダの販売世界シェアは２％となっており、自動車業界においてはスモールプレーヤーです。２％というと、たとえば学校のクラスにずば抜けて絵がうまい生徒や、好きなこ 2 とに没頭して何かを極めてしまう子が人や人いたでしょう。私たちは、自動車業界においてそのような存在でありたいと思っています。ゆえに、多車種混流生産を極め、ビッグプレーヤーを凌ぐ﹁高い生産効率と投資効率﹂が不可欠です。これを実現していくためには、﹁保有する資産を最大限使い切っていくこと﹂が重要だと考えます。これまで築き上げてきた技術資産を大切にし、磨き上げていくことによって多種多様の商品を柔軟に、そして効率よく生産していくことができる﹁フ Business Insights Vol.75 レキシブルな生産﹂を実現することが重要なのです。 ❶は、マツダのモノづくり革新の考え方を示したものになります。縦 7 1
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T O P ︶構想﹂﹁フレ眼点が、﹁一括企画﹂﹁コモンアー指します。そのブレイクスルーの着の生産に匹敵する高い生産効率を目ルーでこれらを両立させ、単独車種どものモノづくり革新はブレイクスレードオフの関係にありますが、私ナリティは相反する特性でありト軸のフレキシビリティと横軸のコモす。こうした活動を、私どもは﹁生積み重ねていくことも求められま過去からの取り組みや活動を着実にた、フレキシブル生産の実現には、階から組み込まれているのです。まティは、車両構造を企画設計する段が可能になりました。フレキシビリフレキシブル性を同時に高めることいます。こうしてボリューム効率とする相似形のような商品構造としてよう、工程側に対応できるフレキシブル製品進化にも義を見直し、定と変動の定このように固テップです。も、同様のス域においてキテクチャー︵少品種・多量のどちらでもない、﹁変これにより多品種・少量、あるいはテップ ∼ がフェーズ、ステッのステップを示したものです。スて推進しています。❷に示すのはそ産ビルディングブロック構想﹂としラインや設備ることで生産ジュール化すをセル化、モキシブルライン構想﹂の点です。種変量の生産﹂が実現しました。キシブルに生の汎用化が促産を可能にしスを車種ごとにフルスケールで投入バラバラ。お金や工数などのリソーその結果、工程や設備も車種ごとに種ごとに構造が異なっていました。害しない条件の中で、固定要素としエンジンでも商品進化の自由度を阻を始めて、それ以降、どの排気量のアーキテクチャー構想への取り組みエンジンの一括企画によるコモンローバルに展は、現在グのコンセプトています。こ ❷生産ビルディングブロック構想ビジョン車種間で開発と生産のコンセプトをめます。そして、これをベースに各するとともに、生産効率を一段と高画するもので、商品の多様化へ対応設備のみで生産ラインを構成するこけで加工できる工法を追求し、汎用います。ステップでは汎用設備だジンでも、この同じ設備で対応してベースをつくり、最新の気筒エンがあります。フェーズ２の目的は、想には、フェーズ２︵ステップは設備本体を汎用化する一方で、ワーに柔軟に対応できる生産システムを化へ即応するために、これまで以上︶フレキシブルラインをさらに進化させる生産ビルディングブロック構共通化するのがコモンアーキテクカーボンニュートラルなど大きな変では、車格や排気量の違いを超えてクを把持する治具を極小化すること︶構想です。各ユニットの理想を追求した基本コ画期的かつ短い期間で、量産準備を量産準備の高速化加工基準・搬送基準の固定製品／工程の固定と変動要素の定義汎用化ライン構想汎用と専用設備の設定治具・要具専用部の極小化専用部の極小化モデルベース開発、 CPS DX化（デジタルツイン・AIoT） 4 に取り組んでいます。車体組立の領チャー︵とに取り組みました。ステップでカーボンニュートラル構想長年培ってきた匠の技をＤＸで量産化開中です。し、開発、生産とも効率的ではあり同じ設備で加工混流が可能となるて加工、搬送の基準を定めました。進され、フレステップではスカイアクティブ各ステップをエンジンのシリンダーブロックを例に簡単に説明します。プがフェーズとなっています。 3 1 理想構造と理想工程の追求 1 年から年先の全商品を同時に企これまでは車種ごとに開発を行い、個別の最適を追求した結果、車 4 ませんでした。﹁一括企画﹂とは、 3 ● 段階的に積み上げた技術と資産を徹底的に活用していく ● フレキシブル生産×スピードアップ×カーボンニュートラルでさらにモノづくりを進化させていくを向上させていくことで問題の発生きます。また、この事前検証の精度をなくし、全体の期間を短縮してい前検証﹂することで、このプロセスました。こうした検証を机上の﹁事証してから量産型の製作に入ってい試作型を製作し、機能や生産性を検化させていくものです。これまではを﹁スピード﹂という軸でさらに進高速化すること。フレキシブル生産ステップ 1 2 2 ステップ 3 C A ンセプトを共通化し、構造を同質化 C A ステップ 2 1 6 10 C A ステップ 4 3 5 O P I N I O N TAKETO HIRONAKA 8 Vol.75
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生産準備での効果（専用設備の縮小）のイネーブラー︵目フェーズ的達成を可能にする手段︶は、﹁モうになりました。量産型での検証期間を短縮できるよを未然に防ぎ、試作型をなくしても長い年月をかけて技を習得した「匠の動作データ」から、筋肉の動きを逆計算、逆解析。データを見ながら習得できる仕組みをつくり上げた。モーションキャプチャーやアイトラッカーなど、最新のIT 機器を活用して技能を数値化して伝承している。デルベース開発﹂﹁デジタルトランスフォーメーション﹂﹁サイバーフィジカルシステム﹂のつ。これらの取り組みは生産準備の効率化はもちろんですが、お客さまへの提供価値製品進化の容易性 Better つ紹介します。まず、マ事例をツダの商品の特色のひとつであるの向上にも応用しています。多数工程対応ハード対策無設備対応追加局所の専用 2 4 1 3 0 スクラップ &ビルド 3-A の三次元的な流れをゼブラ模様で可実に再現するために、形状そのものます。デザイナーの意図を製品に忠り、デザイン意図とかけ離れていきた数ミクロンの面形状の違いによです。魂動デザインにおいては、たっイン意図を量産で再現する取り組み﹁魂動デザイン﹂と呼んでいるデザいます。もうひとつが、私どもが最後に、フレキシブル生産の進化がもたらす、カーボンニュートラルにつなげています。産準備をできるということで効率化まり、専用設備だけを変更すれば量用設備の活用が可能になります。つ化させることで、車種を超えての汎専用設備として準備するやり方に進り方から、変動部のみを極小化し、ラップ＆ビルドで繰り返してきたやこどう視化し、デザインデータ、成形年に自社工場でのへの貢献についてお話しします。マなったのです。たとえば、ミクロレ込み、職人技を量産化できるように上で﹁魂動デザイン﹂としてつくりつまり、最高級の難易度をデジタルとで、すべての使用エネルギーを削地での準備活動期間を短縮させるこギーを低減し、省エネを進めます。工程を革新することで、加工エネルすることを表明しています。工法、カーボンニュートラルの実現へ挑戦ツダはから実車まで同じ物差しでベルにこだわった﹁金型﹂製造です。この金型こそ、従来は匠の職人一気通貫につくり込んでいきます。技が不可欠でした。この匠の技を、減していきます。フレキシブル生産タイムに数値化しながら、体の使い︵❸︶。技能カルテをもとにリアルせていきます。ルという視点を加え、さらに進化さをスピード軸にカーボンニュートラまた量産準備プロセスも革新し、現機器を活用して技能を数値化方そのものを指導することで、短期間に高い技能を持つ人材を育成することが可能になりました。ラーではなく、これまで培ってきた従来の実機によるトライアンドエものです。これまでの機械加工や車易性﹂を縦軸にした軸で評価した容易性﹂を横軸に、﹁台数対応の容取り組みの効果を❹に示しました。生産工程における﹁製品進化のカーボンニュートラルの実現へ挑戦していく計測技術や塗膜設計の技術を活か﹁ソウルレッド﹂に代表されるボディし、各要素をモデル化することで工体のサブラインでの大がかりなスクカラーの〝高意匠色〟の実現です。 2 0 3 5 EG (エンジン) 法を決定し、量産準備を短縮化して講演後、JMAC 代表取締役社長・小澤勇夫と E 0-E スクラップ &ビルド機械加工 D C A E I T ステップ 1 設備対応追加ステップ 2 C 0-D 3-B 多数工程対応車体サブ車両組立サブ 2-B 台数対応の容易性プレス・車体メイン塗装・車両組立メインステップ 3 組立サブ 1-B B 金型仕上げ作業の動作の分析 ● ステップ 4 PT 素材・PT 組立メイン A ハード対策無 TM 組立サブ局所の専用 2 ❹生産ビルディングブロック構想によるフレキシブル生産の進化 3 本稿は2023年3月3日（金）に開催した「第10回ものづくり・現場力事例フェア」における弘中武都氏の講演を再構成したものです。 Business Insights Vol.75 9 2 2 Better ❸フレキシブル生産の進化「匠（Takumi）」育成技能伝承システムの構築 ∼モーションキャプチャーによる技能解明／育成指導技能のカン・コツを定量化して分解・評価
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ASKUL LOGIST 株式会社モチベーションアップだけでなく事業拡大も目指す人事制度改革長時間労働の制限やコロナ禍で当たり前になったリモートワークなど、さまざまな環境の変化に応じた人事制度改革は多くの企業が頭を悩ませるところだろう。手つかずだった人事制度改革に着手し、運用しながらさらなる改善を重ね、進化するアスクルロジストの事例を紹介する。事務用品の通信販売を行うアスクルの 100％出資会社。物流・配送サービスを提供する。東京、大阪はじめ仙台、横浜、名古屋、福岡など全国 13 の物流センター拠点を構えるアスクルロジストの課題等級制度給与・賞与制度人事制度教育制度 Vol.75 10
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AS K U L LOGIST C O N S U LT I N G C A S E 1 き彫りになりました。会社設立からできていないと感じている部分が浮業員が重要だと考えているが実現は配置を行ってほしいなど、多くの従で改善してほしい、適正に管理職のしたところ、給与の納得性が低いの革を早く進めたい。えていたが、一方で、できる限り改は自分たちでつくる必要があると考さんも、会社の根幹となる人事制度沼英雄さんは当時を振り返る。中村ていました﹂と代表取締役社長・天で人事制度改革をやるべきだと考え﹁係長﹂また副センター長の下は、だったり﹁統括リーダー﹂だったりこっていた。異なる業務を行うといったことが起は、転勤先でそれまでとはまったくンターに転勤となった副センター長う。人事異動でＡセンターからＢセ同じでも役割の大きさがまったく違年が経った当時、人事総務部としていかなければならないと思ってい走してくれそうなに支援﹁外部に丸投げせずに私たちが主体的に改革を進めることができ、並た。組織図上の位置づけは同じなのと拠点によって名称が異なっていてもそろそろ時代に合った形に変えたところでした﹂︵人事総務部部長・ただその改革には、アスクルロジストならではの物流部門と配送部門中村力さん︶レベルでも効果が出そうなプレゼめ手は専門的知見を持っていて実務していただくことに決めました。決給与・賞与にバラツキがでていた。に名称が異なることで、人事評価やのコンサルタントのと言ってもいいほど事業体が異なるセンターと配送営業所では別の会社難い状況であった。全国にある物流でさえ一枚岩になれているとは言い独立しており、役員・本部長クラスつの部門は別会社のようにそれぞれ村さん︶を持ってできると感じました﹂︵中分たちだけで進めるよりスピード感イメージがしやすかったんです。自だったので新しい人事制度導入後の具体的なケースの説明を交えながら中村文生さんの提案は、理路整然とン。のだ。たとえば、配送の面から考え人事制度改革にあたって、まず問題となったのが組織体制だ。物流セ年月に実施始まりはした﹁組織文化調査﹂だった。良いる大きな壁を取り払い、一体となってアスクルロジストの人事制度改革には、物流部門と配送部門の間にあるとまとめて作業する方がいい。代理としての副センター長を１人設たとえばＡセンターはセンター長のンターにはそれぞれセンター長の下つまりＡセンターとＢセンターでは、﹁副センター長﹂という役職は図参照︶。ンター長が人設置されている︵下当の副センター長と事務担当の副セに副センター長が置かれているが、点、改善点などアンケート調査をくの従業員が﹁評価制度﹂と﹁育成制度﹂の改善を望んでいることがわかった。顧客と﹁並走する﹂ＪＭＡＣと改革を推進置、一方でＢセンターには倉庫内担方で物流センターの運営効率を考えると小口配送の方が運びやすい。一という大きな部門の壁があった。そこで、人事制度改革の方向性を次の点に絞った。 J M A C 最適な形を目指すことが必要だった。重要だと考えているが実現できていない課題 2 ﹁会社の成り立ちや独特の背景がある。だから外部の力を借りず社内「副センター長」という役職は同じでも役割の大きさがまっ A センターとB センターでは、たく違う。また、組織図上の位置づけは同じでも「係長」「統括リーダー」と名称が異なることもあった 10 行った結果、アスクルロジストの多「組織文化調査」の定性コメントを構造化して問題点をはっきりさせた﹁集まった人事制度に対するコメントをカテゴリーごとに分けて整理 Business Insights Vol.75 11 副センター長（庫内担当）係長統括リーダーフロアリーダー副センター長（事務担当）組織図上の位置づけは同じでも、拠点によって名称が異なる副センター長（センター長の代理） Bセンター Aセンターセンター長同じ役職名でも、役割が大きく異なるセンター長 7 4 改革前の組織体制 J M A C 2 2 0 1 9
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確化・見える化 ① 一人ひとりが担うべき役割の明 ②﹁職責︵＝役割の価値︶と貢献に対して適切に報いる公正な処遇の実現 ③ 納得感のある人事評価の運用の確立を担えるようになるための教育 ④ 社員一人ひとりが一段高い役割機会の提供方向性は明確になったが、大きなはそれなりの時間と話し合いが必要員が新しい人事制度を受け入れるに変化は現場を混乱させる。従業員全はなく現場の意見も吸い上げ、より中村は﹁役員、本部長クラスだけでなかなか前に進まない話し合いを一歩進めるため、コンサルタントのらうのはたいへんでした﹂︵泉さん︶現在、アスクルロジストでは、このワーキングチームの声をもとに﹁役︵泉さん︶感を持って進んだように思います﹂ワーキングチームの考え方を導入し年たことで、人事制度改革はスピードだった。多面的に話し合いをしてみてはどう割定義書﹂が作成され、月より、役割を基軸とした新人事制度の評価や昇格等の運用がスターワーキングチームをつくり、より現ダーなど役割に応じて期待される成長、拠点長、副拠点長、物流部門リー年、果や行動が明確に記載され、全社員みにしたいか腹を割って話す機会は持っているか、今後どういった仕組年実施した。ただ、役員と本部長が人事制度についてそれぞれどのような考えをの納得感が増し、合意形成が進んだ。す、と伝えることで、役員・本部長こう言っています、こう考えていまクラスは重要視しています。現場は﹁実際、制度を運用する現場の従業員がどう感じるかを役員や本部長た。を求められているのか、さらにはひか見られるわけです。自分が今、何きちんと役割を担っているのかどうが変わってきました。上司も部下に﹁それぞれの役割が明確に定義づけられたことで、評価する人の意識に公開されている。員と全本部長が参加する会議を約これまでなかった。初めての取り組みに、﹁手探り状態だった﹂と人事総務部人事企画課課長の泉真也さんは言う。﹁各物流センターそれぞれがつの会社のように機能して、それぞれの運営最適化を図ってきたわけです。それを全社統一します、合わせてくださいといきなり言われたら混乱して当然ですよね。物流部門、配送部門の垣根なく、目線を合わせて腹落ちしても 1 1 会議を実施した。続く場に近いところで現行の人事制度によび一般社員で構成するビューを実施。拠点長・副拠点長お門の ∼ 代の代表者人にインタか﹂とアドバイスした。そこで各部合意形成に重要だった現場の声の吸い上げ人事制度改革に向けて論点を整理し始めたのが年のことだ。 2 0 2 2 トしている。役割定義書には、本部 5 種類の 20 ついてどう思うか情報収集を進め回の検討 40 人事制度改革プロジェクトが正式に役員と人事総務部で全 20 スタート。月回のペースで、全役 2 2 0 2 0 2 8 0 2 1 1 「人事評価制度と教育の一体改革が必要」と語る代表取締役社長・天沼英雄さん写真上から、人事総務部部長・中村力さん、人事総務部人事企画課課長・泉真也さん、人事総務部人材開発課課長・坂井博基さん 12 Vol.75
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AS K U L LOGIST C O N S U LT I N G C A S E 1 東京、大阪はじめ仙台、横浜、名古屋、福岡など全国 13 の物流センター拠点を構える。多品種アイテムをシステム的に在庫管理し、配送する体制を整えているる目標設定もやりやすくなっていまようになっています。自己申告によ役割を担うべきかがはっきりわかるとつ上の等級にいくにはどういったイクルを回していく。留学の形式も取り入れ、経験学習サていく予定だ。他拠点へ短期・交換職種別の専門教育プログラムも行っす﹂︵中村さん︶お客さまのよろこびにつながる。今満足度を高めていけば、ゆくゆくはが、やりがいもあります。従業員のつ解決していくのはたいへんです後も従業員の声を聴いて進化させます﹂︵泉さん︶天沼社長が教育の重要性を強く感年、全国行脚しじたのは主体的に学んだり、社員同士が職ラムの整備ではなく、社員自らがむ。目指すのは単なる研修プログ化した教育だ﹂と天沼社長は意気込﹁人事評価制度のベースができた今、次に必要なのは人事制度と一体る教育が必要だと感じました﹂︵天るための専門知識や経験を手にできトで、現実と理想のギャップを埋めな会社全体で横串を刺す制度とセッは、できる限り公平感が保てるようモチベーション高く働いてもらうにではいつか疲弊してしまう。つねに﹁拠点ごとに運営がうまくいっているからといって、現場に任せきりアスクルロジストの人事制度改革は従業員のモチベーションを上げたとです﹂︵天沼さん︶化によって豊富な人材を創出するこにつながる。目指すのは、育てる文境づくりがアスクルロジストの進化る気のある人材がより成長できる環えていくものだと考えています。や﹁人事制度に正解はありません。外部環境や会社の戦略に合わせて変場の好事例などを共有したりできだけでなく、事業の幅を広げる可能従業員の声を聞いたときだった。る﹁大学﹂のような場。人事総務部沼さん︶性をも秘めている。新しい価値を創造する﹁ＬＯＧＩＳＴ大学﹂構想人材開発課課長の坂井博基さんは、制度はつくっただけでは機能しない。導入後、どのように運用されて面談を行っているかを確認し、でき﹁定期的な座談会を通じて、しっかり運用されているか、規定どおり今回のプロジェクトの最大の特徴は、人事部門のメンバーと経営層（社長・役員・本部長）が一体となって検討を進めた点。人事制度改革は、多くの関係者を巻き込み、議論をまとめるのにも多大な時間とパワーを要します。アスクルロジストのみなさんは、プロジェクトの推進方法として〝茨の道″を選びました。経営層や人事部門のメンバーが、人事制度の「先」を見据えていたからです。人事制度改革の本質は制度そのものの検討だけでなく「会社のめざす姿」も検討すること――同社のみなさんから私自身も多くのことを学びました。大学の構想を次のように話す。とがその定着に大きく影響する。メージです。あるセンターの事例をていないところがあればフォローす中村文生（なかむらふみお）チーフ・コンサルタントいるか検証し、アップデートするこ﹁講座を開講し知識を埋め込むのではなく、事例を﹃共有﹄し、互い共有し議論して新たな価値が生まれるようにしています。会社と従業員に﹃共創﹄し、﹃共に学ぶ﹄というイをる仕掛けをつくりたい。全国各地にがともに成長するための環境づくり拠点がある当社だからこそ、〝にする︵＝つの拠点の好事例をが私たち人事総務部の仕事ですか沼社長も続ける。他拠点に展開する︶〟を実践してい﹁教育制度の不満も人事評価制度の納得いかない点も、従業員のリアら﹂と泉さんは言う。中村さん、天さん︶ルな声や悩みを吸い上げ、一つひとく場になることが理想です﹂︵坂井大学では、等級別の教育プログラムを実施する一方で ※社名・役職名などは取材当時（2023 年 3 月）のものです。 Business Insights Vol.75 13 2 0 2 0 1 1 本社、配送、物流といった事業ごと、 C O N S U LTA N T L O G I S T 10 L O G I S T
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株式会社タス次の20年の成長を構想する「ビジョン策定」の手法創業から20年を迎えたタス。不動産業界のＩＴ化を開拓者精神で進めた創業期から時が経ち、この節目に次の20年のビジョンを策定した。中心となったのは20年後の企業経営を担う次世代社員だ。建物・マンション評価や路線価マップなど各種不動産評価や不動産マーケット分析サービスを提供。土地の評価を「人の手」でやるのが当たり前だった時代に業界に先駆けてネットでのサービス提供を開始した Vol.75 14
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TA S C O N S U LT I N G C A S E 2 ❶ビジョン策定のステップ推進体制・会議体 ②外部環境分析全社戦略 ④内部環境分析ミクロ環境分析機能・プロセス分析将来事業単位の実現方向性ベンチマーク企業分析経営資源分析変革に向けた行動規範明さんはいう。年の創業から年の節目、タスは次の年の成長を描くビジョン策定プロジェク場にある。その状況を打破しようで、タスマップの売り上げは踊り今や不動産テック業界は乱立状態はなくあえて若手社員に託した意図担った社長の絹川さんは、経営層でダーとして方向づけや意思決定をなってしまう。メンバーには今回の﹁当社は従業員数人規模の会社です。経営層がビジョンを策定し押を次のように話す。動産マーケット指標を分析するサー員の中心となって活躍する人材に年に投入した、空室率、︵アナリスタ︶﹂ビス﹁ ANALYSTAS の拡大も課題となっている。育ってほしいと考えました。ビジョとのコンサルタント・戸張敬介はプロジェクトの提案段階ンを策定する過程で、現在の事業構し付けたら従業員全員が受け身に社それいいだろうと考え、コンサル顧客向け展開﹂や﹁不動産以外の価率化提案﹂﹁賃貸オーナーなど成長ザーの活動プロセスに対する業務効ヤーの動向についてリサーチ。﹁ユーついて知り、今のタスに何が足りな分析、競合先の分析など外部環境に成について、マクロ・ミクロ環境のプロジェクトを通して、将来、従業ぞれから提案書を提出してティングファームもらいました。その中から格評価への展開﹂といった、これかかるだけで結果が出るかどう 25 の提案を選ぶのに時間はかかりませんでしたね﹂について具体的に投げかけた。らのビジネスチャンス探索の視点まー︵タ﹁早く、安く、誰にでも﹂を略策定の考え方のレクチャーとワー年のビジョン策定ステップ︵ ❶ ︶はまず、ビジョンや戦ビジョンは経営層が与えるものではなく次世代の思いからつむぎ出すコンセプトに、この不動産情クショップ形式での検討会を通じきた。成長していく ∼ 代の若手・中堅は、これからの年、会社とともにた﹁思いの共有﹂から始まった。プロジェクトを推進する基本メンバー年ごろからだが様相が変わってくる。ビッグ社員人を選抜。プロジェクトリーなどをデータや使った競合先が現れ始めた。年間、報の提供サービスを拡大してスマップ︶﹂など不動産情報価する﹁土地・建物やマンションを評現状の主力サービスは全国の 5 の提供だ。これまででも盛り込み、新たな成長の方向性社の中からに決めた理由は冒頭のとおり。 5 J M A C M A P 20 （将来の事業構成）マクロ環境分析賃料、募集日数、利回りなど各種不で、こういった不動産テック業界で年当時を次のように振り返る。かもあやしい。だったら、コ生じている環境変化や注目プレイトを始動した。絹川さんは専門家にお願いしたほうがストが増えることになっても 2 0 2 0 ビジネスチャンス探索を起点としたビジョン策定ステップ長期規模目標（将来の企業ドメイン） J M A C ﹁柔軟な対応力を感じさせる当社の視点に立った提案を見て、経営計画等への展開方針収益性評価キックオフ・レクチャー代表取締役社長で経営管理部長も務める絹川善明さん 20 2 0 0 0 T A S 2 0 1 5 2 0 4 0 に決めました﹂とタスの代 2040年のありたい姿すが、素人だけで進めても時間がか中長期の主要戦略課題﹁最初、社内リソースのみでやってみるのはどうだろうと考えたので事業目的の再認識表取締役社長︵プロジェクト推進時市場性評価は取締役兼経営管理部長︶・絹川善現事業構成の整理︵ビジョン・戦略策定の考え方、思いの共有︶ Business Insights Vol.75 15 20 30 ⑥構想展開シナリオ策定 2 0 1 8 20 I T 20 ⑤企業としての将来構想競争力評価 J M A C I o T 4 ③事業性評価 J M A C ①事業単位の設定
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いか、自分ができることは何か学べメンバーの気持ちや意思を引き出しといったような質問を重ね、戸張がていった。るのではないかと思いました。また、身近でプロのコンサルタントの働き方を見る機会にもなる。顧最初はギクシャクしていた場が、回、回とディスカッションを重あったのです﹂り、どんどん無口になっていきまし 4 エンジニアの山本晋平さんはプロメンバーの一人、データソリューション部チームリーダーでシステムメンバー全員に″当事者意識〟が芽ビジョン策定ステップが進むうちにはなかったように思います。それが、らこうしたほうがいい、という視点話程度。現在の会社の状況を考えた﹁プロジェクトに参加する前の私は、部外の同僚たちと話すのは世間は、今何に着手する必要があるのかアップする環境に持っていくためにをつくってリリースし、ブラッシュした。新商品を搭載するための基盤ルに向かう道筋を描くようになりま形からいつまでに何をするか、ゴーし合いは弾まなかった。生えてきたんです。印象に残ってい ⋮⋮といった考え方ができるようにビジョン策定プロジェクトメンバーを経験したことで、山本さん自るようになりました﹂のか、自分なりの答えを探り発言すで、タスにとってこの先何が必要なたことで、あらためて誰のために仕ら動き、考え、発言できるようになっありました。それが直近は弱まってを開発、提供しているという自負が入社したころは、お客さまのために使いやすい、さまざまなシステムなりました。身の働き方にも変化があらわれた。テム開発の取り組みが必要だという労話を聞いたとき。共感できたこと﹁計画を立てることはワクワクすることなんですよね。目の前の仕事意識が明確になりました﹂事をするのか、新たな成長にはシスいたように感じます。周りを見ながでいっぱいいっぱいの毎日でそんな山本さんの直属の上司にあたる 2 0 0 0 気持ちを忘れていたように思いま年創業当時の苦返して次のように話す。ちんとした文章ではなく、断片的でもいいから思いやアイデアをホワイトボードに書き出してみる。ビジョン策定の論点︵ ❷ ︶に沿って、﹁何のための会社なのか？﹂﹁何を目的に入社したのか？﹂﹁顧客が望んでいること、あったらよいと思うサー年間で既存の概念を大きく覆すビスはどういったものか？﹂﹁今後タスはどこに向かえばいいのか？﹂るのは、・戸張の﹁誘導がただ、上手だった﹂と絹川さんはいう。きばいいのかもわからない手探り状としてみても、最初は何を発言すれ考えていることについて議論しよう態。スタート時点では、議論するこジェクトが立ち上がった当時を思いす。今では、将来的に実現させたい上・データソリューション部チームリーダーの山本晋平さん、下・副部長の安藤太一さんとに慣れていないメンバーたちの話入社当時のワクワク思い出し働き方にあきらかな変化ジョン策定までの経過を振り返る。た﹂と、絹川さんはうれしそうにビ﹁最終的にはプロジェクトリーダーであるはずの私が発言する機会は減ていった。ねるに従って、メンバー全員″自分客視点で相手のニーズを引き出し、年のビジョそれを取り込んでコンサルティングけてほしい。たちの考え〟を発言することが増え 3 する、そのやり方に触れて影響を受 2 とはいえ、若手・中堅メンバー人は﹁年後の企業としての将来﹂のための研修カリキュラム〟でもン策定プロジェクトは″次世代育成 2 0 4 0 など考えたことがない。それぞれが 20 J M A C サービスが登場するとして、 I 20 T ❷ビジョン策定の論点 ● 経営・事業の本来の目的の再認識 ● 顧客起点の事業モデルへの転換 ● パラダイムシフトを想定した方向性検討 16 Vol.75
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TA S C O N S U LT I N G C A S E 2 ❸将来の事業ビジョン物件管理等における収益性向上支援サービス地方創生などに関連する企画支援サービスインフラ整備計画の支援（ハザード情報など）年ビジョデータソリューション部副部長の安んは、﹁おそれず提案し失敗してもりに入るのが人の常だ。ただ絹川ささんの言葉だ。藤太一さんは、﹁今、次世代版のタスマップを開発中なのですが、開発に携わる社員ての発言が理想ではなく、より現実したことで、新たな商品開発についている。そういった外部環境を把握課題にこそビジネスチャンスが隠れない領域もあります。その山積みのとも多くＩＴ化がまだまだ進んでい不動産テッ﹁直近年ほどの間に、ク業界には数百社が参入している一ている。なった。﹃見えない﹁価値﹂を見えンだけでなくミッションも言葉と立ち戻って考えていく中で、ビジョて形となった︵ ❸ ︶。創業の精神にいう言葉とともに五角形のロゴとし新しくもっとスタイリッシュに﹂とディスカッションを重ね、ビジョンは﹁人と空間のつながりをもっとできる場があります﹂﹁課題がたくさんあって自由にチャレンジできる今、タスには活躍うに言う。に呼応するように山本さんは次のよのちのち役に立つ﹂と考える。それいい。私の経験上、失敗した蓄積がを切った。来ビジョンに向け、タスはスタート若手と中堅が中心となって描いた将同じ目線で同じ判断ができる組織。ない、従業員一人ひとりが経営者とた。目標は、上司による評価がいら制度改革も年に向けたビジョン策定が終わり、次に着手した人事評価となり始めた気がしています﹂ビジョンやミッションはただの言葉ではなく従業員一人ひとりの指針た声が聞こえるようになりました。スタイリッシュにしたいね〟といっから〝インターフェースをなるべく方で、不動産の契約関係は複雑なこいます﹂げが伸び悩む今は、タスにとっていコロナ禍の影響もあり、主力である不動産情報提供サービスの売り上い﹂を提供していく﹁なくて困った﹂﹁あったらうれしこれからも常に顧客の立場で考えて提供したことがタスの始まりだ。︱当時の精神本プロジェクトは、新製品・新事業開発の手法を基に、創業創業の精神を語るミッションを全社員の指針にちばんきついときだ。絹川さんは今今、新しいビジョンは自社のウェブサイトや名刺にロゴとして入って 20 年のベンチャー企業が、次の20 年の成長を構想する意義な市場の価値を誰もが見える形にしの状況を次のように語る。を振り返り、そのエッセンスをミッえたあとは明るい。きつい状況だかいる。ミッションは、オフィスビルションに込めた。らこそ、共に乗り越える仲間、同僚のエレベーターを降りるとすぐ目に﹁きつい時期を経験したからこそ、次のステージに進めるのだと考えてと団結できると信じています﹂ずのうちに目にしているビジョンといます。そう考えると、今を乗り越うまくいっているときは、その状態を維持する力が働く。その場合、ミッション。その効果が徐々に出てつく場所に掲げている。知らず知ら新たな挑戦をして失敗するより現状深いものでした。人と情報をつないで時代の「さきがけ」となる事業を生み出す経営の醍醐味と、まだまだ古い慣習が残る不動産の世界を「もっとスタイリッシュに」（魅力的に）したいと望む次世代の思いが混ざり合い、タス社ならではの 2040 年ビジョンがまとまりました。この事業成長の「将来像」を日々の原動力に変え、新たな「出会い」を自らつくり、次なる一歩を着実に踏み出す企業であり続けることを願っています。年度に完了しに沿ったものになったように感じてるカタチに。﹄。不動産という不透明ン策定での実践効果を次のように見 2 0 4 0 きているのを感じたのが、次の安藤戸張敬介（とばりけいすけ）チーフ・コンサルタント 2 0 2 1 2 0 4 0 C O N S U LTA N T さまざまなビジネスの重なりの中で、事業を大きく安定的に発展させていくイメージを表現海外投資ファンド向けカスタマイズサービス公共団体投資家もっと新しくもっとスタイリッシュに金融業務の効率化、付加価値向上の支援不動産取引業務の効率化、付加価値向上の支援フェアな不動産取引のための情報提供 10 を維持するため失敗しないように守 ※社名・役職名などは取材当時（2 0 2 3年2月）のものです。 Business Insights Vol.75 17 Public Entity Inveator 人と空間のつながりを金融業個人向け不動産業リスク管理の支援などのカスタマイズ提供ライフプラン検討支援システムなどの提供不動産評価システムのカスタマイズ提供 Financial Consumer Realtor
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株式会社シーエックスカーゴトライ＆エラーのマインドで人・モノ・心を整理した物流改革コープ商品の物流を担う会社として1991年に設立されたシーエックスカーゴ。物流のエキスパートが新業務受託によって社内の「人・モノ・心」に大きな混乱が生じた。打破するためにどのような改革が進められ、結果を得たのか。現場のスタッフに当時の様子を伺った。当初は日本生協連の物流業務を担っていたが、次第に全国生協の店舗や宅配の物流業務へと広がり、現在は取扱商品も常温、冷蔵、冷凍、すべての温度帯での生協物流を担っている。従業員は 4709人（2022 年 3 月現在）シーエックスカーゴの課題 BtoC 物流の対応適正人数の把握少量多種の在庫棚付帯作業の削減 Vol.75 18
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それまでの食品関連の物流から通販の物流も加わっただけ⋮⋮その認でもないことになる。当然、作業はす。送り状つ貼り間違えてもとん商品個個が荷役の対象になりま識が、混乱を招いたと、事業戦略本慎重で細かくなります﹂混とんとする通販業務着手したのは定量把握想定外のことばかりで、それがスタッフの大きな負担となり、生産スピードを出すことができなかった。 ※ 認識の違いが混乱を生んだとの物流部非食物流管理室室長・宍戸健史さんは振り返る。長く物流業務を担っていたシーエックスカーゴに大きな転機が訪れ﹁これまで弊社が年間やってきた対して、新しく受託した通販業態は事業のパーセントはです。年のこと。全国生たのは協は事業拡大で﹁桶川第流通センター﹂を開設し、通信販売業務を開なのです。実はこれが大きな違いでした﹂始。アパレル商品や軽寝具商品などを取り扱うようになる。この通販事﹁振り返ると、私たちが一番できてを付けたのは〝人〟だった。年の月。最初に手に物流改革を相談したのは種類もあこれまでの生協物流で扱っていた。は、食品の場合は多くはなかったという。﹁ウーロン茶だけでいなかったのは定量把握でした﹂どこに誰が何人、何の作業をしているのか、倉庫全体の状態を把握での通販業務は商材がアりませんので種類は少ない。対して、パレルや軽寝具。サイズの種類にカ増え、新規スタッフをいくら投入しきていなかったのだ。そのため残業も管場所ではないエリアにはモノが溢﹁たとえば、ここに投入している人人なの人とは把握していますが、厳密に員がざっくりか、人なのかっていうこと要因のひとつとなった。ケース、緑茶すら、現場の管理者でもわからない。定量把握できていないのです﹂ム︵約１万ｍもあ坪︶より広く、廊下は長いところでる。これだけ広いと、定量把握を常スタッフを含に更新するのは簡単ではない。サンプリングはめた人以上で行い、広い倉庫を手そこで着手したのがワークサンプリングだった。倉庫を巡ってス﹁今の時間、誰がどこで何をしてい分けして観察。交代で１日中歩きケースという単位で荷役タッフの今の動きを記録する一見単るかを工程ごとに断面に切っていくしますので、なかなか回ってデータを採った。ケースとように調べます。今、棚からモノをウーロン茶を協の支所などが主で、たとえばでは、送り先が会社や生﹁さらに出荷作業の問題です。が激増したことが、混乱のても足りないような状況が続き、保万気がつけば庫内の在庫はを超えた。これまで同社万れているような有様が常態化した。乗算式に増えていきます﹂ラーの種類を掛けると、はこの 11 坪。東京ドー倉庫は１万 ※ 1：Stock Keeping Unit（ストック・キーピング・ユニット）の略で、受発注・在庫管理を行うときの最小の管理単位のこと。 ※ 2：人の稼働を把握する「稼働分析」の一種。対象となる作業を瞬間的に何度も観測し、それを集計して作業時間比率を算出する。 1 純そうに見える作業だが、調査するでは、桶川第 2 流通センター業務 2 課課長・玉野晧大さん（写真左）と同課の篠崎正裕さん B to C 業を受託したのがシーエックスカーゴだった。「社員みんなのレベルが上がった」と目を細める、事業戦略本部非食物流管理室室長・宍戸健史さんを保管した 5 センターはなく、取り扱う商品のの倉庫で 5 ケースを間違えたりするこ B to C は 4 0 0 0 1 5 0 0 0 10 3 0 0 1 0 0 とは少ない。対して Business Insights Vol.75 19 1 B to B 2 0 2 1 1 1 0 0 1 0 1 2 0 0 1 0 0 S K U B to C J 2 M 0 A 2 C 1 2 J M A C B to B S K U 2 30 B to B S K U 5 0 0 30 99 B to C S K U S K U B to B 1 0 2 ※ CX- CA R G O C O N S U LT I N G C A S E 3
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KEY WORD 1 取っている人が人、歩いている人いましたから。段階的幅な赤字を毎月出しては人、指示を出している人が人人減らしまここから人、ここか人減らし、その内訳はに調査すること一週間。すると混乱を解決する糸口が見えてきた。とか。分ごとに調査しました﹂﹁驚いたのは正味作業︵価値を生んら人というような感わかってきました﹂人を増やすことがスループットを上数もわからなかったのと、とにかくドバイスをもらいまし人を減らすと同時に正味作業と付帯作業を見極め、正味作業の割合を速い方の手順を参考にして、それを基に教育する方がよいのではと、からアドバイスしてもらいました。それを受けて手順書をつくって人ずつ個人教育をしていくのですた。今このエリアには作業者が人たモニターを各フロアに設置しまし生産性が上がる達成感とともに、玉野さんはスタッフの心︵意識︶のまで非常に苦労しました﹂らう。この取り組み方を浸透させるありました。説明して、納得してもその現場の管理者を巻き込む必要がが、これは私ひとりではできない。 1 しょうとか、来月はでいる作業︶の割合が恐ろしく低いからアたとえば管理者が近くにおらず、管理者に質問をするために広い倉庫げることとイコールなんだという錯じでで探し歩いている人、カートや台車ことです。併せて付帯作業の実態もを使った後に片づけに行くのに時間覚に陥っていたと思います﹂増やしていった。たとえば長い廊下た。この当時は適正人がかかる人、単純に指示を待って何る人は、なかなか朝礼の指示だけで﹁派遣スタッフを雇っても初めて来には、それまで人だった管理者をもしていない人もいた。時間効率良く仕事はできない。サ者に行けばよいので歩く距離︵付帯人にした。部下がどちらかの管理さ〟が実感できましたね。この状態作業︶が半分になる。また、管理者ンプリングのおかげで、より〝やば人ぐらい削ってから離れた場所には無線機を置き、なら、ここからも何も変わらないよねって。このいつでも管理者の指示を仰ぐことができるようになった。こうした改善を積み重ね、人が減ってもかえって連携がよくなったという。﹁指示が行き届くようになりました。何もわからずに手を止めている人はほとんどいません。今は全員にいて、このエリアには人と、誰も人の残棚数も一緒に確認できるようにが見られます。集品︵ピッキング︶し合っている様子を見かけると、と意識か高まり、良くなるために相談﹁みんなが数字を気にかけるぐらい変化にも喜びを感じていた。の棚はる化され、それを基に館内放送用のれる梱包作業では、作業の手順がそ課で玉野さんの部下、同じく業務で管理業務を行う篠崎正裕さんは、がすごく良くなりましたね﹂ても嬉しくなります。社内の雰囲気なっていて、作業終了時刻の見積もできます。たとえばでやると時に終わる、人でやれば時で終わる、という情報が見え無線で、指示を出すこともできます﹂意識の高い社員が増えて社内の雰囲気に変化の兆し出荷業務に携わる、桶川第２流通センター・業務２課課長の玉野晧大さんにも当時の様子を伺った。﹁私の場合は生産性を上げるという点で、すごく苦労した印象が強いです。たとえば商品を個個袋に入れぞれ、自分が速いと思うやり方でやっていました。それより作業の改革、そして意識改革を体験した。より現場スタッフに近い立場で物流 2 KEY WORD 2 無線を持たせています。無線から管 J M A C スタッフの配置を常に見える化 10 内放送に繋げる機能も、その機会につけました。 200 ｍもある長い廊下。端と端に管理者を 2 人置くことで、スタッフが指示を聞きに歩く距離を半分にした 3 2 また、作業者の現状を見える化し長い廊下の作業員連携を改善 3 KEY WORD 3 1 4 4 1 1 0 0 J M A C 3 2 5 30 時期は人件費をつぎ込みすぎて大倉庫の空きスペースに設置された段ボール製の棚。その数 1万。少数ピースの在庫の保管に大きく役立った A 1 3 4 10 2 15 8 段ボールで１万棚を増設各フロアに設置した作業者の現状を見える化したモニター。広い倉庫で誰が何しているか一目瞭然でわかる 20 Vol.75
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CX- CA R G O C O N S U LT I N G C A S E 3 部署に応援に行けるレベルは身に着保管がすごく効率的になりました﹂しまった。ワークサンプリングは顕点。うまくやろうとして遅くなって﹁以前から手が余っている人がいる︵宍戸さん︶著な例です。データを採ったからといたと思います。コンサルティングという認識はありました。ただ、当は良い機会でした。あのまま普通にいって、実はその日には個々に今時はそういう人を他の作業に割り振改革を開始して半年で大幅なコスト削減を実現だけに特化しただけでしょうから﹂作業していたら、自分の部署のことの︵他部署との︶連携がなく、他部このほか改革は〝モノ︵マテハン・保管機器︶〟にも着手した。その一る場所がなかったんです。縦とか横署への人員調整という考えもなかっ例が棚の増設だ。倉庫のがた。しかも応援を送っても習熟度が激増したことを受けて、新たな棚を一方で、もっと細かいデータがほしくなる。は、データをすな言い訳があるはず。そうなると人、モノ、そしてスタッフの〝心〟を整理整頓しながら進めた物流改月は約ぐ分析して、いったん方向性を仮定して、物事を進めて検証する。その年万円の赤字だったところ、速さが私には不足していた。間違え改革を始めた革。損益の推移︵左図︶を見ると日は体調が悪かったとか、さまざま 1 J M A C 万円の赤 11 低いと戦力にならない。効率的な人員管理ができていませんでした。に対応した棚の数が足りな設けることにした。﹁を見極めるようになり、玉野課長の送ってもある程度作業ができるなど多品種の商品が多々あったので、段も取ります。しかも通販業態は少量簡単に増やせないし、大きくて場所かった。従来のパレットラックは、﹁私に厳密なデータを取ってから宍戸さん自身の意識にも改革があったと語る。を実現した。意識改革は浸透した。社員たちは明改革が進んだ現在でも、赤字解消や人員整理など課題は残るものの、改革を始めた 2021年 11月から徐々に状況が好転。荷役単体の損益は赤字のままだが、その幅は確実に小さくなっている & から学 J M A C 最初に通販センターを見せていただいたときは在庫がトラックバースにまで溢れており「これは難易度高いぞ」と覚悟しました。当初は短期策を中心に検討しましたが、やはり現場実態の定量把握が必要と考え稼働分析を行い、そこから改善が回るようになりました。分析が進んで改善案が具体的に出始めると、初めは懐疑的だったメンバーのみなさんも徐々に主体的に関わるようになり、最終的に今回の成果につながったと思います。JMAC はヒントを出しただけで、ここまでの改革が実現できたのは現場のみなさんの努力あってのことです。ラーのマインドを広瀬卓也（ひろせたくや）シニア・コンサルタントびました﹂ C O N S U LTA N T エ話にもあったように手順書を準備しボールを買ってきて簡易的な小さいじゃないと正しい手が打てないとい日を見つめて日々励んでいる。 5月度 4月度 3月度 2 月度 1月度 12 月度荷役損益労務費荷役収益たらやり直せばいい。トライて、応援先でもある程度のレベルで在庫棚を大量につくってみました。う思い込みがあったのが大きな反省損益の推移荷役収益と労務費のみで比較字。わずか半年で大幅なコスト削減作業ができるようにはなりました。都合万棚増設したことで、集品や写真上：整理整頓された現在の倉庫。写真下：かつて 50 人以上が作業していた現場。現在は作業員数ゼロ個人的な結果で言うと、私自身の作業知識が増えましたね。各方面の翌年５月には約 9 0 0 0 S K U サンプリング後は、他の作業場をよく見に行って、ここなら応援を 2 0 2 1 2 5 0 0 11月度 ※社名・役職名などは取材当時（2023 年 2 月）のものです。 Business Insights Vol.75 21 B to C 1
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えばよいのか。それを実践するためあえてこの提唱は﹁日本企業が謙虚 J M に社会のためになるように向かっていくべき﹂方向性を訴え、のちに書響圏の人々、一般社会の人々﹂を指 1 9 9 0 には、まず﹁市民主義経営﹂についし、未来に向けた﹁日本らしいサスて考えなければならない。信した。当時は、世界時価総額ラン年後も通用する企業でいられるか否かキング上位の大半を日本企業が占め A 籍化もされた。市民とは﹁顧客、従ように取り組んでいくか︱︱多くのテナビリティ経営ビジョン﹂を提唱業員、協力者、株主、融資者、影企業で新しい模索が始まっている。ていた時代。国内外の企業買収を繰したものである。年、日本能率協会︵︶は﹁市民主義経営の提唱﹂を発再構成、再配置など、どのように経り返すなど、強い日本企業に対し、サステナブルな経営に向けて、今までとは異なる価値観を持ってどの営のトランスフォーメーションを行 10 JMAC INFORMATION 日本企業の未来を握る「シン・市民主義経営」４つのキーワードサステナビリティ経営がマストとなった現在。JMAC はSX（サステナビリティトランスフォーメーション）事業本部を立ち上げ、2022年に『サステナビリティ経営課題実態調査』を実施。そこから見えてきた今後の課題、そして企業がこれから取り組むべきポイントを、SX 事業本部の茂木、増田に話を聞いた。 ❶サステナビリティ経営実現アプローチ 10 社会から求められる情報の開示自社らしさの追求 07 経営層の当事者意識と思いの浸透 09 01 企業理念・パーパス・ビジョンの再構築による「自社らしさ」の表出と追求 02 グループ企業を巻き込んだビジョン・戦略策定外部の目、モニタリングを意識したガバナンス強化 03 社員の参画機会の創出と当事者意識の醸成事業の将来の機会とリスク検討のための未来予測情報収集ビジョン・戦略実現への具体的な体制づくりと取り組み現場実態に根差した一挙両立テーマの設定 04-1 サステナビリティ関連事業への積極投資 04-2 多様なパートナーとのオープンなイノベーションへの取り組み 06 具体的な指標設定・管理と費用対効果の試算 05 サステナビリティ人材確保と関連事業への社員参画 08 自社への誇りと明確な将来展望に共感する社員外部との積極的な連携と人材育成を可能にする企業文化づくり Vol.75 22
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たものである。わかった。図❶はその特徴を分類し日本らしいサステナビリティ経営にが根づいています。今の日本企業はして、社会に関わろう﹄という考え事業本部は社会・環境価値と経ダーから支持され応援される企業へ済価値を一挙両立し、ステークホル事業開発﹂や﹁サステナビリティ経営診断・脱炭素経営診断﹂、﹁サーキュラーエコノミー﹂、﹁製品 ❷シン・市民主義経営の全体像市民主義経営変革﹁サステナビリティ経営を実現するための市民主義経営にはつの側﹁これは、の特徴をサステナビリティ経営実現のフローに落とし込取り組むべきベースになるもので、の変革を支援していきます﹂︵増田︶ -とが﹃現場実態に根差した ″一挙両立〟テーマの設定﹄となり、右のていきます﹂︵茂木︶新しい価値の創造市民から歓迎される市民から支持される文化の発信者面が必要です。まず、経営でもっんだものです。上段の３つが最初によって、世界をリードすべきとき。とも重視すべきは﹃新しい価値の創コンセプトは﹃社員の参画機会の創社﹂﹁リスキリング型人材育成﹂など。﹁経済価値と社会・環境価値の″ 一挙両立〟をキーワードに、さまざな角度からコンサルティングを行の課題をクリアし、サステナブル経営が実現するのです﹂︵茂木︶社。サステナン・市民主義経営への変革﹂に不可これからのサステナビリティ経の営を実現するために、コンサルティングにご注目を。 Environment Society 造﹄であること。つめは、企業は世界中のあらゆる″市民〟から歓迎出と当事者意識の醸成﹄です。次に事業本部では多彩そこで、なサステナビリティ経営支援プログ段目。ここは﹃自社らしさの追求﹄を示しています。ここまで実現できされること。つめは、企業は市民によって支持されること。つめは、企業は文化の発信者であること。これらは年近く経った今でも通じるに進みます。まず左側のるようになれば、ようやくラムを用意。たとえば﹁社会課題型ものがありますが、現在の社会環境段目や社会課題を踏まえると、さらなるグループホールディングス変革が必要であると考えます。そこで、昨年 - 材育成を可能にする企業文化づくとが﹃外部との積極的な連携と人調査﹄を行いました﹂︵茂木︶り﹄となります。そして、最後にで﹃サステナビリティ経営課題実態社に国内の主要企業約アンケートを実施。対し、います。また、各種調査・研修もビリティ経営のヒントとなる、興味つのコンセ今回、明らかにしたプトこそが、今の時代に即した﹁シ％でし社で実施し深い結果が示された。欠なものだと定義した︵図❷ ︶。ると回答した企業は・企業の先にあるより良い社会のためにをコアメッセージとしてコンサル増田さやか（ますださやか）た。これらの企業は﹃懸念がある／ティング業務を行ってきた。戦後のグループ﹁主要事業が年後も通用すると思うか、という設問に対し、通用す有効回答数は・ L C A SX事業本部サステナビリティ経営推進センターチーフ・コンサルタント転換が必要﹄と回答した企業と比べ、いことがわかりました。クロス分析ものづくりに始まり、日本の製造現 3 J M A C （写真左）はこれまで、﹁現場主義﹂などを踏まえると、これらの企業は年度の時価総額平均が高長期的視点で経営を行っており、﹃サ場を見続けてきたには﹁日ステナビリティ経営の先進企業であがある。には元々﹃良き市民と茂木龍哉（もぎたつや）現場実態に根差した一挙両立テーマの設定 S X （写真右）外部との積極的な連携と人材育成を可能にする企業文化づくり現状 08 本らしさで、日本の発展を目指す﹂という企業﹁ Business Insights Vol.75 23 る﹄と結論づけました﹂︵増田︶そして、これら先進企業の経営を分析すると、の特徴があることがサステナビリティ経営推進センターセンター長シニア・コンサルタント Economy Economy S X J M A H D S X SX事業本部本部長兼 3 4 J M A C J M A C D N A Environment Society 05 J M A C 21 日本らしいサステナビリティ経営ビジョンシン・市民主義経営への変革に必要な要素 2 10 4 4 3 0 0 0 M F C A 06 2 3 2 0 2 10 10 社員の参画機会の創出と社員の参画機会の創出と当事者意識の醸成当事者意識の醸成自社らしさの追求 3 04 1 3 04 2 30 J M A H D W E B 2 0 2 1
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現場から、会社と社会を変えよう。 Business Insights Vol.75 2023年6月発行発行人：小澤勇夫編集人：豊島涼子編集：柴田憲文杉山明日美ディレクション：中山真理子（集英社アーツ＆デジタル）編集・ライティング：島田ゆかり内山賢一中原美絵子デザイン：井上宏樹村松哉（DynamiteBrothersSyndicate）撮影：山田英博内山賢一中原美絵子整理：本橋健木村舞子（Natty Works）校閲：寺薗かおる表紙イラスト：平田利之株式会社日本能率協会コンサルティング〒105−0011 東京都港区芝公園3−1−22 日本能率協会ビル7F www.jmac.co.jp © 2023 JMA Consultants Inc. 本誌の送付先情報の変更、ご意見・ご感想は、こちらで受け付けています https://dlabo.jmac.co.jp/bi 本誌の無断転載・複写を禁じます
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