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CASAPPA HYDRAULICS（上海）有限公司の本社、 製造拠点
その結果、人材育成制度、コンプライアンス等の項目は高 く評価されているものの、労使の信頼関係に関する課題が 浮き彫りになった。具体的には、経営層から中国人マネー ジャーに対する権限移譲の不足と、中国人マネージャーの 将来のキャリアの見通しが不透明であるといった点が重要 な問題として挙げられた。これらは中国人マネージャーに とって自分達に仕事をまかせてもらえないことに対する失 望感と将来が見えない不安感が、経営層への不信感に繋 がったものだった。 診断結果を受け、先に全中国人マネージャー層に対する 権限移譲プロジェクトが立ち上げられた。これは中国人 マネージャー個人のスキルアップと共に、中国人マネー ジャー層全員がチームとして考え共に動くことを目的とし たものだ。 JMAC が作成した自己評価を各中国人マネージャーが 行い、JMAC のファシリテーションのもと Amaini 氏が 一人ひとり面談しながら、できている項目、スキルアップ が必要な項目を洗い出した。合わせて能力開発に向けた 個々のアクションプラン作成も進められた。 並行し、 マネー ジャー層には役割の目標設定をし、責任も持たせることを 行った。 「新規採用の中国人マネージャーも含め、目標を 与え、部下の働きを精査する方法を教えることで、彼らに 自分の責任を認識させました。また、この目標と責任を達 成して初めてマネージャーとしての仕事をしたことになる という意識合わせをし、 その他にも、 全中国人マネージャー に共通の目標設定もしました」と Amaini 氏は仕掛けの一 つを話す。 しかし、手強い中国の文化の中でそうそう簡単にことが 進んだわけではない。 「難しかったのは、まず自分達にも問題があると認識し
てもらうことでした。最初は会社に対し非常に批判的で、 心を開いて話ができるまでには会社に対する多くの不満を 聞くことから始まりました」という。 また、ある部門の取組みで一定品質の製品の製造と、原 価管理、統制をとるための規則やガイドラインを定めた。 「こうして下さい」 「なぜそうするのかわからないのですが …」 「いえ、気にしないで言われた通りにして下さい」と いうやり取りで最初は問題なく進んだように見えた。しか し後から問題が噴き出してきたのだ。 Amaini 氏はいう。 「中国人マネージャー達は納得して いなかったのです。また、なぜ仕事をするだけではなく管 理しなくてはならないのか理解していなかった。仕事をし たらそれで終わり、終わったら次の指令を待ってその先も 言われた事をするだけです。これが中国人マネージャーと 西洋人のマネージャーの大きな違いの一つでした。西洋人 マネージャーにとって、仕事をする際にその結果を管理す ることは、極めて普通のことです。これは一種の PDCA ですね。仕事をしたら、その結果が良かったのか、そうで ないのかチェックしなくてはなりません。しかし中国では 管理をするという概念がなかったのです」 ここでも文化の違いに苦戦する。これらは自国のやり方 をそのまま中国にあてはめようとするとうまくいかないこ とを学んだ出来事だった。 “権限移譲”は人材マネジメントのみならず企業経営全 体に大きな影響を及ぼす可能性があるセンシティブなテー マだと JMAC CHINA のコンサルタント 林 恵琪はいう。 「コンサルタントとして、常にプロジェクトが軌道から外 れないように、そして何より感情的に衝突が生じないよう な冷静な対応を心がけました。また、メンバーのパッショ ンを維持することがプロジェクト推進にとって欠かせない
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