ビジネスインサイツ54
- ページ： 4
- 4
販売担当者の 「直行直帰」を推進
鈴木：なるほど、米国での販売体制はそのように強化し ていったのですね。国内では「販売のリコー」と言われ ていますが、どのような改革をされたのでしょうか。 近藤：日本は米国に先がけて販売の改革に取組んでいま した。当時も強い販売力を維持していたのですが、利益 が思うように増加しないという状態が体質化していまし た。2008年7月には国内に40社以上あった販売会社を7社 に統合、さらに2010年7月にその7社を「リコージャパン 株式会社」のひとつに統合しました。統合による効果は 大きいものの、内部管理の仕組みや業務プロセスが複雑 になるといった弊害もありました。 経営の統合のみならず様々な業務プロセスにも手を入れ なくてはならないと改革に動き出しました。例えば、「売 れる販売担当者ほどお客様のところに行けない」という矛 盾した実態が見えてきたのです。それは、業績管理や受発 注をはじめとした業務が多く、管理のための内部コストと 時間が発生するということです。販売の基本機能は、お客 様を訪問し困りごとをお聴きしてその解決策を提案するこ とですから、「利益を生まない仕事はやめなさい」と販売 部門の会議などにおいて繰り返し指示しました。そこに集 まった販売担当者からは拍手が起こりました。販売の現場 ではそれほど困っていたのだと思います。 また、2011年の東日本大震災後の電力不足による節電 活動をきっかけに「販売担当者は直行直帰しなさい」と メッセージを出しました。効率化を図ることもあります が、電力が不足しているなかで働き方を変えることは、 新たな顧客ニーズへの気付きにもなります。お客様視点 での販売活動の強化を目指しました。 こうした改革により、国内の販売も活力を増し、リ コージャパンの収益性はかなり改善してきました。 鈴木：これからも世の中はどんどん変化して、仕事のや り方も変わってくると思いますが、新規事業に対する近 藤会長の思いや今後の方向性をお聞かせください。 近藤：今手掛けているものの一つは、カメラ技術を応用 した事業です。その中でも、FA（ファクトリーオート メーション）と車載に力を入れています。例えば自動車 業界では、ドライバーに対する知覚・行動支援を行う機 能が標準装備となりつつありますが、私たちもこうした モジュールを開発し、一部自動車メーカーにおいて採用 がはじまっています。リコーグループの技術を活かし、 異分野の技術とも融合しながら開発を進めていますが、 事業を拡大するチャンスだと思っています。 このほかにも、画像機器開発で培った技術を使って 様々な展開をはじめています。例えば、光学、画像処 理、センシング技術を応用して、農業やセキュリティ分 野での事業機会を探索しています。 また、現在では、ユニファイド・コミュニケーション・ システム（UCS）というテレビ会議システムを使って多拠 鈴木：国内外の販売強化のほかにも、人事の改革も行った と伺っています。具体的にはどのような改革をされたので しょうか。 点と連携して仕事ができるようになってきています。これ は自分たちで実際に使用しながら商品開発を進めていま す。私たちが有効性を体験しないと、その良さをお客様に 近藤：人事システムに手を入れました。従来の上司から部 下への期初に設定した目標の達成度合いやその取り組み方 に関するフィードバックに加えて、2012年からは、部門全体 で調整した最終的な評価ランクも伝える仕組みを作りまし た。この仕組みにより、上司と部下とのコミュニケーショ ンの中で、今までになかった気づきや、もっと成長しなけ ればならないというマインドが生まれたと思います。 改革では軋轢も生まれましたが、「働いた人に報い る、がんばった人により一層報いる」というシステムに することで、個人と組織の能力はもっと伸びると思って います。まだ改革は過渡期ですが、社内の研修では、こ れをチャンスだと思って欲しいし、こんな仕事をした い、とどんどん手を挙げなさいと伝えています。 グローバルでの競争においては、一人ひとりの能力を さらに高めなければなりません。そのためにも必要な改 革だと思います。
コア事業の周辺領域で、 新時代の テクノロジーにチャレンジ！
「がんばった人により報いる」 人事制度に改革
- ▲TOP
