ビジネスインサイツ58
- ページ： 16
- 16
「良い製品仕様、良い製造システム、良い設備があっても、 それを機能させて生産するのは 人 です。池田模範堂の 工場の方々は、自社の製品に誇りと愛着を持っているがゆ えに、次のステップを踏み出せず、停滞している状況でし たが、工場で働く人が自分や仲間の成長を感じ、やりがい を持って仕事ができる環境をつくれば、さらなる飛躍が期 待できると確信しました」と語る。
きました」と巽氏は語る。 この変化のキーポイントとなったのが、スタート時に 行った「目標の見える化」である。各自の目標を付せん紙 に書き込み、模造紙に貼っていくことで、お互いの目標を 知ることができた。すると、お互いにどうフォローすれば うまくいくのかを考えて実行するようになり、他メンバー の目標を知り奮起してさらに高い所を目指すメンバーも現 れた。今井は「目指す方向性を共有することは、一緒に仕 事するうえで重要なこと。会社の目標だけでは、なかなか 自分の役割に落とし込み行動することは難しい。自分や仲
「人の和」をつなぎ コミュニケーションを復活
プロジェクト始動にあたっては、リーダー職以上の社員 に再度アンケートを行い、生産体制の実態と課題を把握し た。その後､ ディスカッションを重ねて「変身への挑戦」 をベースに以下の 6 テーマを策定した。 1. 安全推進、 2. 生産性向上、 3. 生産状況の見える化、 4. 他 社との交流、5. 人材育成、6. 人の和――である。 この中で、活動の中核をなしたのが「6. 人の和」だ。目 標値・達成率を見い出しやすいテーマが並ぶ中、目に見え ない 「人の和」 はいささか異質にも感じる。なぜこれをテー マに選び、中核としたのだろうか――その理由について吉 田氏は、 「人の和」はすべてのテーマを有機的につなぐ重 要なテーマであると説明し、 「生産性向上なども非常に重 要なテーマではありますが、結局は人と人とのつながりが ないとうまくいかないと感じていました。そのため、まず はコミュニケーションを活性化して相互理解を深めていく ことが大切だと考えましたので、皆で話し合い、これを中 核にして活動することに決めました」と語る。 活動当初は「現業が忙しいのにさらに業務を増やすの か？」という声もあがった。しかし、活動が進むにつれて メンバー同士の協力関係が生まれ、ひとつの方向に動き始 めた。 「半年が経ったこ ろ、メンバーたちが『こ の活動をしていけば自分 たちの不満も解消され て、いい方向に進むので はないか』という意識を 持ち始めてからは、積極
▲ 嶋田 哲雄 氏
間の目標を共有することで身近な存在になり、精神的距離 感がグッと縮まった。本プロジェクトでは、さらにその目 標の背景（なぜそのような思いに至ったか）をメンバー間 で共有したことで、より親近感が高まった」と見える化の 効用を説く。
自分事として行動できれば 人は育ち、風土が変わる
メンバーの変化について、 「2. 生産性向上」を担当した 巽氏は、皆で協力して何かを成し遂げようとするとき、思 いもよらない相乗効果を得られると実感したという。 「私 たちは、最新設備の能力を 100％引き出し、良品を安定的 に生産していくことを目指しました。そのために重視した のは設備の保全です。自分たちの設備は自分たちで守って いこう、もっと高い所を目指そう、という気概が生まれた のもこのときでした。また、リーダーが自ら積極的に生産 指標や出来高、保全トラブル件数などのデータを活用し、 生産性向上につなげていこうと動き出しました」と語る。 そして「3. 生産状況の見える化」を担当した嶋田氏は、 「見える化」がメンバーの意識と行動を変えていったと語 る。 「活動するにあたり『見える化』がコミュニケーショ ン活性化のきっかけになるようにしました。たとえば、ト ラブル発生時には関係各所に連絡するだけでよいにも関わ らず、横のつながりがないため、どこに連絡したらよいの か理解していない人が多数いました。そこで、トラブル発 生時の連絡網を明示、つまり『見える化』しました。こう した道筋をつけると皆が動きやすくなります。自分たちで 動くようになったことでコミュニケーションが活性化さ
的な取組みに変わってい
- ▲TOP
