ビジネスインサイツ65
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飴集団」ではなく、 「桃太郎軍団」 、つまりキジ（空から全 体を俯瞰できる） 、サル（木の上を俊敏に走ることができ る） 、イヌ（鼻が利く）のように、個々の能力が社長より 優れている人を結集することが重要です。私が役員に求め たのはそこですし、 最後に全体の責任者である桃太郎は 「キ ビ団子」で成果に報いるのです。そうやってみんなでがん ばって成果を上げる組織になるべきだと思っています。 このようにして、われわれは改革を実践してきたわけで すが、必ずしもすべてうまくいったわけではありません。
きな改革をしようとしても受け入れられないからです。 （3）上司への盲従：部下が本当に理解しているのかを見 極める必要があります。放っておくと改革が始まってから 部下が違う方向に向いてしまいます。 （4）成果なきプロセス：会議や打ち合わせが多く、プロ セスばかりを踏んでいて成果が出ないこともあります。目 的と手段を混同しないことです。 （5）プロセスなき成果：逆に何の議論もしないで、ただ 経営理念を唱和すれば成果が出ると思っているようではだ めです。 （6）言葉の独り歩き： 「危機だ」という言葉が社内でよく 聞かれても、これだけで経営陣が「わが社の危機意識は徹 底している」と判断するのは危険です。言葉が社内を独り 歩きしているだけかもしれません。 （7）拙速：経営計画のスケジュールは重要ですが、現場 社員の実態を無視した進行は結局成功を生みません。 （8）現状埋没：改革で現場がなかなか変わらなくても、現 場社員のせいにしてはいけません。上司自身がやり方を変 えて、今までの倍の力を投じるべきです。 （9）美文：改革にはパワーが必要ですが、美文で埋め尽 くされた通達文書にはパワーが感じられません。コミュニ ケーションは膝を詰めて行うのが一番です。 （10）問題のすり替え：物事を考えるときには、必ず自責 で考えなければなりません。他責では自分の問題を見過ご してしまい、改革につながりません。 以上が失敗から得た 10 の教訓です。次に、これから経 営者を目指す方が、どのようにして成長していけばよいの か、私自身の経験を踏まえてお話しします。
改革できない原因はこれだった 「経営改革 10 の落と し穴」
改革を実践する中で、数々の失敗から得た教訓もかなり あります。ポイントをまとめてお話しします。 （1）実行しない：本社からいろいろな計画や指示が出さ れても現場社員の共感が得られなければ、物事は実行され ません。 （2）経営（上司）不信：経営に対する信頼感や期待感を 日常的につくっておくべきです。これを怠っていると、大 講演後の質疑応答・意見交換より
Q： 「桃太郎軍団」の能力ある人材の育成方法は？ 泉谷 ： 一例として、 「国内武者修行研修」 と 「グローバル ・
チャレンジャーズ ・ プログラム」 があります。前者では、 社員を他社に 1 年間預かってもらい、 「アサヒの常識 は社外では通じない」ということを経験させて、客観 的な目でアサヒを見ることのできる人材を育成してい ます。後者では、買収した海外企業に入社 1 年半後の をつくっています。
社員を 1 年間送り込み、グローバルに戦える海外要員
Q： 「スーパードライ」開発の背景と、トップブランドで あり続ける理由は？ 泉谷：発売 2 年前の 1985 年は業界シェアが史上最低
の 9.6％で、企業存続の危機にありました。このとき
日々の自己鍛錬が重要 「常に明るく元気に、 自分にムチ入れろ」
まず、 「当たり前の基準を高く持つ」 ことが大切です。 「今 の能力で仕事をしていればいい」という感覚では、能力も 低位に安定します。当たり前の基準を上げるコツは、 「知 らない」 「わからない」 「できない」の 3 つを言わないこ とです。そうすると、それをなくそうと一生懸命勉強する ようになります。私は知らないことが増えるのが成長だと 思っています。 忙しくて勉強する時間がないという人がいますが、仕事
業界トップをまねするのではなく、新しい土俵をつく るチャレンジをして誕生したのが、スーパードライで す。業界初の味覚調査を 5000 人に行い、 「お客様が 本当においしいと思うもの」を追求して「コクがある のにキレがある辛口がうまい」という極致にたどり着 きました。現在も次のコアユーザーである若者の調査 を続けており、氷点下の「エクストラコールド」を採 用するなどしています。常にお客様に提案すべき価値 は何かを考え、調査し、実践し続けた努力が今のスー パードライの地位につながっていると考えています。
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