ビジネスインサイツ74
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- 本社連携による需給管理
不良の大量発生
：製 造 方 式に関するロス
M ロス（メソッドロス）
：実 施 効 率に関するロス
P ロス（パフォーマンスロス）
：計 画・管 理に関するロス
U ロス（ユーティライゼーションロス）
中・小日程計画管
理技術の不足
イワの悩みを物語っている。
た、こ の 歪 な 年 齢 構 成 こ そ 那 須 ダ
に な っ て い る。熟 年 と 若 手 に 偏 っ
が 多 く、年 齢 構 成 と し て は 谷 間 型
り決めなど、やることは山ほどある。
部署を越えた共通認識やルールの取
ろん、周囲との連携、チームワーク、
が現場にも伝わって⋮かなり言い方
私もいろいろ焦ってしまった。それ
増産もしなければいけない。
それで、
ています。
そんな構想を持ちながら、
分科会の設立にも関わった。
改善施策の立案・実行を進めている。
週、時間を決めて、各種調査・分析、
バーで構成したチームは現在も毎
善チームの発足を指導。現場のメン
コンサルタントの有賀は、品質不
良撲滅対策として塗装・組立品質改
﹁この状態から 年には図︵ 前頁 ︶
の右側のような構成にしたいと思っ
もきつくなってしまい、それで辞め
︵ 工程
こうして、生産性向上
チーム︶
、改善ア
改善チーム・
る。しかも、同じ仕事でマンネリを
悪循環となって、問題はより一層
深くなる。担当コンサルタントの有
科 会、人 材 育 成 マ ネ ジ メ ン ト 分 科
理仕組み改善分科会、標準化推進分
イデア具体化・実現分科会、生産管
の交替は他の社員への影響を与え、
有効である。また、意識の高い社員
ことはベクトルを合わせるうえでも
タッフが工場の改善課題を共有する
替 え て い き ま し ょ う と。多 く の ス
感じ、嫌になることもある。だから
賀真也は、そんな那須ダイワの状況
会、塗装／組立品質改善プロジェク
活 動 の 普 及 に も つ な が る と。
なるほどなと感心しましたね ﹂
動画を撮ったり、そのノウハウをア
技能の標準化は積極的に推進し
た。手順書を作成したり、習熟者の
﹁ 工場内をちらっと見るだけでわ
か っ ち ゃ っ て、ず ば っ と 核 心 を 突
ドバイスし、習熟者育成に努めた。
自主性の向上。自走するという表現
活動の目的のひとつが社員の
新鮮な血液を循環させるような指
導。新陳代謝は組織にも大切だ。
かれましたね ﹂
︵ 菅谷さん ︶
に最初は懐疑的だったとか。
さ
の方が的確かもしれない。菅谷さん
I
K
んと契約更新できなくても、自走で
きるように ﹂と想定して改革を進め、
提案されたのです ﹂
有賀も、そのつもりで指導し、基本
﹂の意味を
﹁ 意識改革 IshikiKaikaku
持つ那須ダイワ生産性向上活動の標
たら仕事が溜まっているわけです。
に頼った場合、その人が現場を離れ
る﹁キズパトロール﹂と﹁ホコリパト
まれる。塗装・組立改善チームによ
そんな指導が功を奏し、スタッフ
から自発的に始めた活動が続々と生
的には見守る立場に徹している。
語。活動内容は幅広い。個人の意識
これが続けば負担を感じるようにな
﹁ 私なら替えませんでした。後か
らわかったのですが、特定の担当者
経験値が上がれば、担当者はどん
どん改善活動に慣れて腕が上がる。
その進行中、菅谷さんは有賀の言葉
菅谷さんや幹部社員に理解を得
て、有賀は﹁ 脱負のスパイラル﹂へ
も気にかけていて﹁もし
活 動 の 推 進。
スタッフが自発的に
生産性向上活動を進める
改革の基盤は
活動とは﹁ 今を変える ImaKaeru
﹂
J
M
A
C
のサポートを始める。
﹁せっかく改善活動を覚え始めた
メンバーを交替させてみましょうと
て解説し、理解・協力を説いた。
トの、 つの組織が組まれた。
ていく人も多かったですね ﹂
IK活動
を見て﹁ 負のスパイラルに陥ってい
W
G
る ﹂と指摘。資料︵ 上図 ︶をつくっ
5
S
KEY WORD 1
I
K
新生産管理システムの活用による計画完
成度の向上、Uロス削減
計画達成率
の低下
6
環境変化への
対応の必要性
標準化推進分科会の（一時的）ターゲット
の見直し・派遣作業者の作業明確化（指
導内容標準化）による P ロス削減
平均習熟度の大幅
な低下
（生産性低下）
各種改善活動を通じた Mロス削減
習熟者が未習熟者へ
の作業指導でリソース
を消費
25
I
K
の変化、仕事への取り組み方はもち
I
K
負のスパイラル打破へ
環境変化の起点：受注量の急増
【工場の存立意義】
派遣社員の
大量採用
取材中に不良 対 策チームが緊 急 招集。
不良の原因を至急探る。これも IK 活動の
ひとつ
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Vol.74
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