ビジネスインサイツ74

カテゴリ：セミナーガイド
作成日： 2022/12/13 12:49:41
要約：コーポレートトランスフォーメーションを語る4人の経営者たち

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Vol. 74 コーポレートトランスフォーメーションを語る４人の経営者たち TOP MESSAGE デジタル革命を生き抜くこれからの企業経営ソフトバンク株式会社代表取締役会長宮内謙氏 TOP INTERVIEW 「顧客志向」から「仲間力」へ。人材重視型経営で見据える未来 TIS 株式会社代表取締役社長岡本安史氏 TOP OPINION 1 環境の変化の中で生き残るために企業が今すべきことはコーポレイトガバナンス改革 J.フロントリテイリング株式会社取締役会議長山本良一氏 TOP OPINION 2 VUCA時代の経営者は「海図なき航海」を遂行できる力を発揮せよアサヒグループホールディングス株式会社取締役会長兼取締役会議長小路明善氏 CONSULTING CASE 那須ダイワ株式会社／日本化薬株式会社／大倉工業株式会社
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T O P KEN MIYAUCHI 経営者にはテクノロジーの進化の一歩先を読む「シナリオライティング」が求められると話すソフトバンク会長の宮内氏。加速度的なスピードでパラダイムシフトが起き続けているデジタルの世界で必要な経営の視点とは。［ソフトバンク株式会社］設立資本金従業員数事業内容 1986年（昭和61年）12月9日 204,309百万円（2022年3月31日現在）単体：18,929人／連結：49,581人（いずれも2022年3月31日現在）コンシューマ事業、法人事業、流通事業、ヤフー・LINE事業の４つの主要分野において多岐にわたるデジタルサービスを行う。ソフトバンク株式会社代表取締役会長宮内謙氏（みやうちけん） 1977年日本能率協会入職。84 年日本ソフトバンク（現ソフトバンクグループ）入社。88年同社取締役に就任後、常務取締役を経て現在、取締役を兼任。 99年ソフトバンク･イーシーホールディングス代表取（現ソフトバンク）締役社長。2003 年ソフトバンクBB 取締役副社長。15年同社代表取締役社長。21年 4 月から現職。 M E S S A G E デジタル革命を生き抜くこれからの企業経営 Vol.74 2
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年くらいになると神経回路活用し、好循環な自動化サイクルをつくったのです。ポイントは、完全年ほどでテのスピードよりも速くなると言われありました。たったクノロジーは飛躍的に進化したわにクラウド化にしたこと。これで格力でした。今は驚異のスピードで進化するテクノロジー段にデータ処理のスピードが上が倍に、のエネルギー効の記憶メタバースは兆円規模のビジネスになるとも言われています。とができました。︵デジタルトランス次に、フォーメーション︶のもっとも先進兆円。通常、クル企業とも言える﹁テスラ﹂です。時価総額はがっていくものでしたが、テスラのマと言えば減価償却型で価値が下テクノロジーが進化したことで、新しいビジネスも生まれています。クルマは月に回のペースでアップテクノロジーで世界が変わる新ビジネスの事例り、短期間でワクチンを供給するこ中で、五感を感じるようになるかもしょうか。万倍になりました︵下年ごろには、ています。そうなるとメタバースの不易流行︱︱﹁変化しない本質を忘れない中に、新しい変化も取り入率はしれません。秒間にはれる﹂という意味で、私が好きな言容量は回の加算ができる処理能けです。当初、葉です。ソフトバンクは﹁情報革命乗くらいでで人々を幸せに﹂することが創業以図参照︶。なかでも、ネットワークの来変わらぬ経営理念であり、ベースの速度は驚異的に加速しており、その代表的な事例を簡単に紹介しま音響システムもすべてアップグレーらりと変わり、空調もバッテリーもグレードされます。自動運転機能がドされる。つまり、減価償却型ではアップデートされ、ナビの画面ががまず、創業年の﹁モデルナ﹂ですが、現在兆円の時価総額です。しょう。日に中国が新型月コロナウイルスの遺伝子情報を公開なく価値創造型の新しいビジネスな年すると、そこから彼らは日間でワのです。は進んでい人材派遣業でも﹂はテンポラます。﹁ jobandtalent リーワーカーと企業とのマッチングスマホ内のアプリをポンとたたくと 2020 2000 2021 1956 1 には不易流行の考え方があります。現在、テクノロジーは強烈な勢いで進化しており、ビジネスシーンにおいては度重なるパラダイムシフトが起きている。まずは、テクノロジーの ″進化〟についてお話しします。年に登場しクチンの設計図を描き、日間で臨床試験用のワクチンを完成。そして年で販売にこぎつけましカ月ほどで臨床試験も完了させ、わずかタートアップ企業。ビジネスモデルプラットフォームを立ち上げたスタベースを完全にクラウド化してとしては、雇用主が﹁来週、何とした。億ドルのデジタル投資でデー、ても工場に人ほど人がほしい﹂とデータセントリックにし、ロボティクス、アナリティクス、などのテクノロジーをフルに 5000 万倍 30 18 倍 400 倍 1000 1 4 0 0 0 0 0 G P U 10 ∼速度ネットワークの進化 ∼記憶容量(HDD) 100 2025 2005 1 ストレージの進化万倍コンピューターが登場したのは年。たハードディスクは、たったにも関わらず、トラックに積み込む万のがたいへんなほどの大きさでし。つまりた。今、私が持っているの容量はですから、当時のハードディスクの万倍のデータ量が手のひらサイズになったわけです。電話としても小さくなりました。ショルダーキロも型の移動式電話が登場したのが年ごろ。重さは Business Insights Vol.74 3 D X ∼エネルギー効率性能 GPUの進化 ∼1秒間に計算できる回数 D X 1 3 8 30 2022 2000 42 3 5 0 0 0 C P U H D D 1 2 0 0 0 2 8 5 10 11 1 8 I o T CPUの進化驚異的なテクノロジーの進化スピード 2 0 3 0 2 0 2 0 1 5 M B i P 1 h 0 o 0 n e 3 1 1 9 5 6 1 T B 20 8 A I 1 9 4 6 M B 1 9 8 5
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T S G お金を借りるテーブル注文 A クーポン／タクシー配車事の仕方もどんどん変えること。つそしてテクノロジーの変化により仕略をどう描くかを考え続けること。戦略﹂と﹁構造改革﹂です。成長戦リティなど、システムを分散させ、決済機能や顧客管理、認証やセキュ発を行ったことにあります。そして、チームで、時間体制でリモート開ラウドを使ってグローバルな多国籍 EC まり積極的な構造改革です。小売店／飲食店 S 現在約4500万人が利用するPayPay 。ほぼ毎週、年間50回以上アップデートを行い、価値向上、価値創造を行うビジネスモデルに。 E グループ内企業をつなぎシナジー創出へ M デジタル化で生産性向上／働き方改革 P テクノロジーの進化の一歩先を読み未来を創る O シナジーエ構造改革システムに格納されている銀行／保険ンジンを積んだデータベースの中か O2O ら最適な人材をマッチングさせるとがどんいうものです。﹁この人にはこの仕事が合う﹂ということをどん学習しており、ビデオ面接も適性検査も契約もすべてスマホで完結。加えて労働時間の管理から給与支払いまでも一貫して行うことができます。こうしたサービスでこの企業は今、急成長しています。サイトにショート動画を埋め込むそしてマーケティングの企業の﹂。クライアントの自社﹁ Firework サービスで、ユーザーエンゲージメントが約倍、購買意欲が約・倍、サイト滞在時間は約・倍と、サイトユーザーの購買意欲を高め、売り上げ向上につなげます。の画面の下に、小さく動画やライブで流すとその瞬間、スーパー／理美容院の事例も、この戦略がはスタートして年万人をほどでユーザーがベースにあります。簡単で、すぐにアップデートできる。さらに、サービス開始からも改良がを活用。これが開発の自由度を高め、だきたい。これが実現したのは、クスを立ち上げたことに注目していたネスモデルです。今やみなさまの生テスラと同様に、価値創造型のビジスピードアップを可能にしました。超えました。実は、カ月でサービ各システムに世界最先端の開発技術 24 配信画面が現れるようなイメージです。今はグローバルでモノが動く時代。この手法はぜひみなさんの会社でも使っていただきたいと思います。最後に金融の例として﹁﹂を紹介します。こちらはソフトバンクの取り組みとなります。構造改革をためらわない経営方針をギフト／スタンプカード金融サービスあと払い／ポイント運用チャット／取引履歴払い／携帯料金／PCR検査送る・受け取る／マイナポイントわりかん／利用レポート電気・ガス・水道などの請求書 SNS ／便利サービス公共料金／公共サービス 3 8 P a y ソフトバンクの経営戦略は﹁成長成長戦略 A I A I 2 8 1 E C 決済 3 4 5 0 0 4 S N S 人々の生活に密着したスーパーアプリへ P a y P a y P a y P a y P a y ソフトバンクの経営戦略 E 4 Vol.74
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RPA 活に密着した﹁スーパーアプリ﹂へと進化を遂げました。が出ると見込んでいます。＋ラテンアメリカ・ファンドのポー社︵年月末時点︶あります。そこで、トフォリオ企業がプ年よ的には﹁シナジードライブセンジーの創出も推進しています。具体グループ内の企業をつないでシナソフトバンクではり﹁デジタルワーカーで会議をトが生まれ、ブロードバンドの登場、人分の業務を削減し、トータルで年万時間の創出を実現しま実施。そうすることで最新のテクノロジーを共有でき、プロジェクトので進んでおり、経営者は成長戦略をの﹁デジタル革命﹂は、強烈な勢います。価値業務、新規事業へシフトしていした。生産性を高め、社員を高付加げを伸ばすことが可能になります。ことができ、グループ全体で売り上その結果、各社の企業価値も上げるスムーズな事業化が実現できます。常に描くこと、そして構造改革をたや組み込みました。開始から８カ月で、すでにを超えるプロジェクトが始動。シナジーのめらわないことが重要です。創出も、ソフトバンクの経営戦略に私は、今後企業活動において、︵ロボティック・プロセス・オートメーション︶、もちろん﹁情報革命で人々を幸せに﹂というソフトバンクの経営理念は変わることはありませんが、変わ間で部品や機器をリアルタイムに可空間をセンシングし、バーチャル空ある工場では、ロボットやカメラで効率化は、データをどう扱うかにかかっています。私どもが手がけるです。視点です。これがデジタル革命に必要な経営のも自社の人材として確保していく。ではなく、データサイエンティスト後のビジネスは営業力、技術力だけル活用が加速していくでしょう。今い人材をつくり出すことで、デジタ宙旅行も、誰かがシナリオを書いた想してシナリオライティングをしてうなっているか。経営陣はそれを発の中において、年先、年先はどます。みなさんも、それぞれの産業ソフトバンクはデジタル領域の会社ですから、デジタルの先を見てい術は生まれてくるはずです。変わらぬ経営理念があれば、必ず戦りゆく世界に企業ドメインが変わる率化を実現しました。などのテクノロジーを活用することで、たとえばデータ︵ビジネスプロセス・リエンジニアます。がすべてデータベース化され、ロボことがあるかもしれない。しかし、人います。デジタルに強視化し、物流を最適化する取り組みさて、ソフトバンクは現在、グルー社︵年月末プ企業が解析し、ティックに︵＝自動的に︶計算され、を進めています。この取り組みが実時点︶。ビジョン・ファンド、分類される。それを 70 の基礎ラー現在、社内にはニングを受講した社員が約で、全社を横断した徹底的な業務効ます。そのうえで、︶業務の棚卸し・再設計︵を行い、不要業務の廃止、重複業務間ループ企業各社のター﹂という新組織を立ち上げ、グを活用し、を推進するもの。社員やロジェクト﹂を実施しています。こ年先のテクノロジーをシナリオに描く 2 0 2 そしてスマートフォンへ。私はこのソフトバンクの進化は、テクノロジーの進化とともにあります。コン 12 れは、、ブロックチェーン、、ピューターが誕生し、インターネッ 1 パラダイムシフトのすべてに立ち、会ってきました。さらに、 A I の集約、業務フローの簡素化を行いメタバースへと移行しています。こ C E O ことからスタートしているのです。いただきたい。スマートフォンも宇 20 AI 4 4 1 10 問題を検知するといったイメージ e 技術 20 リング︶が不可欠になると思ってい A I A I 現すれば、数億円のコスト削減効果本稿は2022年4月13日（水）に開催した「JMACトップセミナー」における宮内謙氏の講演を再構成したものです Business Insights Vol.74 5 5 G 4 0 0 0 B 2 BPR A I B P R B P R R P A 1 3 業務の可視化／課題の洗出し R P A A I 2 0 2 2 経営 P R 7 7 0 8 0 0 0 3 1 9 業務の棚卸し 2 4 0 0 1 0 9 0 A I 技術デジタル実装 I o T R P A R P A 構造改革に必要な3つのポイントデジタルワーカー4000プロジェクト効果最大化のポイント「BPR」部分最適ではなく業務プロセス全体を最適化業務の再設計業務フローの最適化／組織の見直し RPA ／AIなどによる業務のデジタル化
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。年に﹁顧客志向﹂から﹁仲間力﹂へ。人材重視型経営で見据える未来サービスのリーディングカンパニーである経営にもっとも重要なのは﹁人材﹂株式会社代表取締役小澤本日は﹁人に重点をおいた経営﹂で、多くの経営者の注目を集めているインテックグループは、社長、岡本安史さまにお話を伺います。︶という岡本はい、よろしくお願いします。の中で、もっとも重要なのがとも呼び、社員、そのご家族、パートナー企業のみなさま、投資家のみなさますべてに対し、能動的に動くことが私どものビジネスの大前提となっています。小澤岡本社長の中で﹁人材が重要だ﹂と気づかれたきっかけはあったのでしょうか。入社しましたが、年くらいたったました。私はもともと技術者としてその価値観を明文化した﹁ OUR 岡本まさに、その﹁瞬間﹂があり﹂︵以下 PHILOSOPHY についてお聞かせください。基本理念が知られています。この O P ﹁ミッション﹂です。これは﹁デジタ未来の景色に鮮やかな彩りをつけチームを率いることになりましたング︶の本部長に。タープライズ・リソース・プランニ人ほどのる﹂と掲げています。ムーバーとはが、そのときは﹁自分で差配できる﹂エスアイヤー︶か未来に並べていこうではないか。こ考えて動き、生み出してきたものを考えて動くこと﹂です。自分たちがう。しかし、目指すのは﹁能動的にらどうしても受け身になってしまら始まっています。受託開発ですかした瞬間だったんです。しなければ組織は動かない﹂と実感い。人を育て、課題を共有して議論れでは自分の力だけでは差配できな長に。事業はつも６つもあり、﹁こ部長になると一気に慢ですね。その後、産業系部門の本と思っていたのです。今思えば、傲れが基本理念の軸になっています。人近くの部下小澤当時がいらっしゃって、現在は本体だけ人のそうすると、もっとも重要なのはで約社内では﹁フロントラインの強化﹂てていくかを重視しているのです。できません。そのため、人をどう育ター︵自ら動く人という意味です。私どもに戻り、そこで︵エン年にグループ企業から企画部長などをしていたのですが、りました。それ以降グループ企業のころ、本社の経営企画部に異動にな 13 6 0 0 えて三社合併もあったと思います人いらっしゃいます。加人、グループで万 2 0 0 0 2 5 2 0 0 0 総合﹂をベースに組織改革が加速して制定した基本理念﹁ OUR PHILOSOPHY T I S のビジネスはシステムインテグレー E R P O P O P ル技術を駆使したムーバーとして、 T 2 I 0 S 1 1 2 0 0 5 0 5 0 0 2 0 1 8 いる。人材育成を経営戦略に組み込んだねらいをお聞きした。 T E R V I E W ﹁人材﹂です。人がいなければ何も： T I S T I S S I e r I T 6 Vol.74
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T O P I N YASUSHI OKAMOTO 中期経営計画（2021-2023）基本方針 TIS株式会社代表取締役社長岡本安史氏（おかもとやすし） 1962年大阪府生まれ。85年株式会社東洋情報システム（現 TIS 株式会社）入社。2011年から執行役員企画本部企画部長、13年常務執行役員 ITソリューションサービス本部長、16年専務執行役員産業事業本部長、18年取締役専務執行役員サービス事業統括本部長などの要職を経て、21年 4月か金融包摂デジタル技術 5G AI 健康問題都市への集中・地方の衰退 Robotics Block Chain XR Quantum Computer Data Analytics 低・脱炭素化ら現職。社会・社員との共創価値の善循環ステークホルダーとの共創を通じた社会課題解決［ TIS株式会社］創業 1971年（昭和46年）4月28日（株式会社東洋情報システム） DX 提供価値の向上社会を変革する構想力次なる強みへ投資拡大構想を実現する実行力グローバル経営の深化と拡張グローバルへの展開力資本金 100億円従業員数単体：5,469人／連結：21,709人（2022年3月31日現在）事業内容総合ITサービス企業として、金融包摂、スマートシティ、エネルギー、ヘルスケアの分野で最適なITサービスを提供。社会課題の解決に取り組む。 7 Business Insights Vol.74 人材の先鋭化・多様化多様な社員がプロフェッショナルとして活躍 IT構築力をベースに社会・顧客と共創するフロントライン強化を推進することでデジタル技術を通じた社会課題解決を実現する力を加え、グループビジョン2026達成を目指す
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継続して行います。もう年目になりますが、研修以外の場でもはどのように浸透させていかれたのでしょうか。です。文化の異なる海外のグループと私と役員がパイロットメンバーと義・意図を伝えるようにしています。出ていくことが、非常にシンプルで、ことも重要なのです。ります。社員に意見を出してもらう解してもらえます。そしてその意見思います。具体的にはどのようなこ小澤組織を重視した経営は、今はどの企業でも進めているところだと人材・組織活性のための具体的な施策意外と近道なのではと思いますね。岡本企業体の意思決定を最終的にする私たちが真剣に話をすることでに共感し、﹁一緒につくり上げていとを実践されているのでしょうか。﹁この会社はこうしようとしてるんこう﹂と思える人たちと仕事をして岡本まずは上司と部下、あるいはミーティ先輩、後輩間でのだ﹂ということをしっかり社員に理いくという考え方ですね。もちろん、ングですね。導入されている企業もさまざまな意見を聞き、それが私たち︵経営層︶の意見と逆だとしても、 8 Vol.74 「ナレッジワーカー」の日常業務を「チームワーク」を活かした「オープンマインド」で「互いの仕事の中身や思考が見える」仕事の *技術KI®（Knowledge Intensive Staff Innovation Plan）：スタイルに変えることにより「生産性」と「創造性」を高め、「組織風土の活性化」を実現するJMACオリジナルのコンサルティングプログラム。が、岡本もちろん額に入れて飾るだけではダメです︵笑︶。血肉にするに企業では確かに難しいものがありまについて話す習慣づけができたようを意識すが、同様にラウンドアップを行い、は業務の中で、自然にできること、話し合えるようになる少しずつ浸透しているところです。はまだ完成形ではなく、会長こと。私どもは﹁ラウンドアップ﹂くつかのレイヤー別に分け、それぞなり、できる限り研修に出席し、意という手法を取り入れています。いについて﹁ビジネスの中でどう活かすことれにテーマを設定してができるか﹂という議論を周期的に多いと思います。それから﹁テック周囲から愛され、評価され、必要とされる「良き人」の生き方には共通するエッセンスがある、とTISは定義する。オネストで、オープンで、シンプルであること。良き人の生き方に学び、良き法人としての、生き方の追求を目指す。 4 「OUR PHILOSOPHY」はTISインテックグループの価値観であり、基本理念。TISインテックグループのすべての営みは、このOUR PHILOSOPHYを軸に行われている。この理念を全社員に浸透させたことが大きな転機となり、持続可能な社会への貢献と、持続的な企業価値向上が実現しつつある。 1 o n 1 良き人の生き方こそ TISインテックグループの生き方ビジネスとして正しいと判断した場気取らない O P 小澤やはり経営層が自らその場に簡潔なインベストメント﹂。テクノロジー、オネスト合はそちらの方向性を取る場合もあ分かりやすい ● 寛大な ● ● 率直な ● ● 隠し立てしない ● シンプルオープンの生き方本物の ● TIS インテックグループ公正な ● 誠実な ● 良き人の生き方 O P W E I V R E T O P O P O P
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必要か、どのような人材への投資がたっていますからどのような人材がする投資をやめない、という誓いで必要か、それらはつかみきれないたエデュケーション、カルチャーに対す。たとえば教育面では教育費をめ、人事から各ビジネスラインにマン・リソーシズ・ビジネス・パーで上がった課題を人事につないでいエージェントを送っています。そこ化。そしてトナー︶を採用し、人事部主導とはくというやり方です。縦型、横型という割り方もありますが、組織の形異なりビジネスラインでの人材育成も行っています。く方法を採用してもらっています。さんにも長年それからお世話になっている技術にこだわらず、各ラインでうまくいや多様性が求められる小澤今は、リスキリング︵ビジネスモデこと︶も必要になります。企業の中ね。﹁互いの仕事の中身や思考が見ルの変化に必要なスキルを獲得するでは人事部門の重要性が高まりつえる﹂という仕事のやり方です。た︵やったこで *すつ、ラインの自主性との整合性が重とえばその中の開いて話をすること。嫌なことも言うこと。リモートはより伝わりにくくなるので、そこは課題と言えます。次の社会課題を解決するための投資が必要小澤現在、中期経営計画 ∼ 年度で実行していらっしゃいますが、インテックグループで、社会の願い叶えよを展開しており、う意識だけは忘れずに前に進んでいご用命をいただくのではなく、お客東南アジアの社会課題解決に向けてさまの″仲間〟としてつながっていこうというメッセージを伝えています。次の社会課題解決に投資するたける人間力を築き、仲間力のある組動いていますが、その先には世界のめに、収益を上げなければなりませ織にしていかなければなりません。す。もうひとつ大事なことは﹁仲間ん。もちろん株主さまへの還元や社あらゆる地域で高い収益性を確保で員への報酬にも回っていきます。そ力﹂を養うことです。お客さまからのためにはやはり高い技術、サービれのスピード感で構わないので、﹁進もちろん人間は多様ですから、仕事のスピード感も多様です。それぞ成が不可欠というわけです。とうございました。ですね。本日は貴重なお話をありがングカンパニーでいらっしゃるわけているからこそ組織力が高まり、インテグレーターのリーディ化する、改革する、変革する﹂といスを提供する必要があり、人材の育小澤個々人が﹁何を達成するのか﹂をしっかり考え、仲間力を養っきるグローバル企業を見据えていまバルにも展開していきます。現在、い。それは日本だけでなく、グロー立てる企業にならなくてはいけななっています。やはり社会にお役にそのメッセージが私どものベースにう。﹂という岡本では﹁などをお聞かせいただけますか。今後目指すもの、成長に向けた考え 23 ︵ヒュー自由に働ける環境づくりも、組織を重視した経営の取り組みのひとつ。と・わかったこと・次にやること︶ 21 H R B P 要な時代になってきていますね。を続けてきたことで、お互いに意見を言える風土ができてきました。しかし、昨今のリモートワークにより、コミュニケーションの形も変わってきました。私は、人間はきちんと言葉や文字にして、相手に見える形、聞こえる形にしないと絶対に通じないという考えです。ですから部下が失敗したときに﹁こういうことを期待している﹂﹁ここが間違っている﹂﹁ここはどう思っているのか？﹂と対話をしてほしい。上司はは言ってください﹂という懐を持っ﹁そんなこと言うな﹂ではなく﹁意見ていてほしいと思っています。技術をうまく使いこなすことが必 I T T I S C M D X 岡本ビジネスラインも多岐にわ K I 要で、リモートでもリアルでも心を I T J M A C Y W T N I P O T TIS・豊洲オフィスで。 Business Insights Vol.74 9 K I YASUSHI OKAMOTO K P I
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RYOICHI YAMAMOTO 年の松坂屋百貨店、歴史ある二社が年 2 0 0 7 フロントリテイリング。﹁コーポレートガバナンス改革﹂により年の大丸百貨店と創業環境の変化の中で生き残るために企業が今すべきことはコーポレートガバナンス改革創業に経営統合して発足した 1 6 1 1 指 * 名委員会等設置会社を採用し、経営を大きく変えたプロセスとは。 J. 1 7 1 7 10 Vol.74 ＊指名委員会等設置会社とは、指名委員会・監査委員会・報酬委員会という3つの委員会を通じて経営全般を監督する取締役と、業務を執行する執行役を分離した組織形態を持つ株式会社のこと
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というつの基本原則こそ、企業のあるべき姿だと思いました。えることで、今までの延長線上では当社の取締役会はもう何年も前から何も変わっていない、何のための意です。それまでのほぼ四半世紀、大ない非連続の成長ができるのではと非連続な成長に不可欠な﹁コーポレートガバナンス・コード﹂丸松坂屋百貨店で営業改革や事務部考え、舵を切ることにしたわけです。思決定機関なのかということを痛切門の改革などを推進してきた経験か 2 0 1 4 に感じ、経営の仕組みそのものを変ら、執行レベルでは改革を進めたとフロントリテイリングにおけＪ．るコーポレートガバナンスの変遷を私がガバナンス改革に本腰を入れ年ごろのこと始めたのはいう自負がありました。しかし、年に﹁指名委員会等設置会下図に示します。大きな転換点は、社﹂に機関設計を変更したことです 2 0 1 7 Ｊ．フロントリテイリングの社長にで生き残るためには﹁非連続な成が、これと併せて取り組んだテーマなり、環境変化が大きく変化する中長﹂が必要だと、会社の将来に大きつめの﹁経営人財の育成﹂は、株が次ページの図に示したものです。年の日本版ス 4 な課題を感じていました。ちょうど主の関心の高いところです。株主は、そのころ、チュワードシップ・コードが発表さ今の経営者が説明している中期経営計画を実行できる将来の経営人財が育っているのかを冷静に見ており、れ、日本のコーポレートガバナンス年に策定されたコーポレートガバナそれは株価にも影響しうると言える改革が始まったのです。ンス・コードをみたとき、私は﹁こでしょう。戦略を論議し決定する取締役会に変える取締役会改革でまず取り組んだこれだ！﹂と気づきました。﹁株主の権利・平等性の確保﹂﹁株主以外のステークホルダーとの適切な協働﹂﹁適切な情報開示と透明性の確保﹂﹁取締役会等の責務﹂﹁株主との対話﹂ 2 0 1 5 2 0 1 4 5 J.フロントリテイリング株式会社取締役会議長山本良一氏（やまもとりょういち）［ J.フロントリテイリング株式会社］設立 1951年神奈川県生まれ。73年株式会社大丸入社。 2007年（平成19年）9月3日営業改革推進室長兼営業企画室長などを経て、 31,974,406,200円 2003年代表取締役社長就任。07年Ｊ.フロント従業員数 5,589名（2022年2月28日現在）事業内容全国主要都市に「大丸」「松坂屋」を15店舗、またSC事業でショッピングセンター「PARCO」を18店舗展開。他、デベロッパー事業、決済・金融事業、卸売業なども展開。リテイリング株式会社発足、同社取締役兼大丸社長。10年株式会社大丸松坂屋百貨店代表取締役社長。14 年Ｊ.フロントリテイリング株式会社代表取締役社長。20年５月から現職。資本金 J.フロントリテイリングのコーポレートガバナンスの変遷 2014/15 2016 2017 2018 監査役会設置会社リテイリングの取り組み【2018年度】 ●グループガバナンス強化への取り組み ●コーポレートガバナンス方針書改定 ●政策保有株式議決権行使方針に基づく個社対応【2016年度】 ●最適機関設計の検討 ●取締役会付議基準見直し ●取締役会合宿（年1回） ●政策保有株式削減開始【2017年度】 ●IFRS任意適用 ●取締役会付議基準見直し ●役員報酬ポリシー策定 ● 「協議事項」設定 ● 「経営塾」開始 11 Business Insights Vol.74 2020 2021 2022 指名委員会等設置会社【2015年度】 ●取締役会評価開始 ●コーポレートガバナンス方針書策定 ●ガバナンス委員会設置 ●経営人財評価開始 J.フロント 2019 【2021年度】 ●社外取締役の構成を2分の1に ● 報酬ポリシーの改定【2019年度】 ●経営諮問会議設置 ●社外取締役を監査委員会委員長に選定 ●取締役会付議基準見直し ●社外取締役を5名から6名へ【2020年度】 ●パルコの完全子会社化 ●報酬ポリシーの改定 ●ガバナンス委員会設置 ●取締役会付議基準の見直し【2022年度】 ●社外取締役の構成を6割に
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RYOICHI YAMAMOTO 実効性評価﹂の導入、社外取締役へ締役会を客観的評価する﹁取締役会とは、第三者機関を使って当社の取さらに、決議ではなく﹁協議事項﹂を設け、必ずしも回の論議で決議しました。に事前説明を行う場を設けることもばいけないのです。そういう取締役会にしていかなけれで﹁違う﹂と言えるのが社外取締役。行きたがりますが、そこを冷静な目組みです。社長自身も解任される可分の裁量で決めることができない仕から、経営トップが自らの人事を自など取締役の選解任を議論することジ数も多い。取締役会は、割が資当時の取締役会資料は細かく、ペーい方向で改めて取締役会に提案を聞き、再度執行側で論議し、より良役会にはかり、社外取締役の意見を性が見えた生煮えの段階で一度取締しないことにしました。骨子や方向が、当社の取締役会の改革でした。方向づけを決める場所を目指したの高い視座で戦略を論議し、社外取締役の知見を生かして会社の大きなら﹁ルビコン川を渡る︵一線を越え私が指名委員会等設置会社に移行したいと提案したとき、みなさんかの事前説明、論議時間の確保です。た。質問に答えるのも社長だけ。お能性があるわけです。よそ活性化された取締役会とは言えし、決議をするということです。料説明で割が論議という状況でしで戦略論議を行う時間を捻出するたできる取締役会になったのです。度となりました。侃々諤々の論議がで出てきた課題すべてを取締役会でガバナンス改革は取り組むほどに課取締役会の論議の時間は増えましたが、それで十分ではありません。社に移行しました。いたからです。何度も議論して置会社が最善であると自信を持ってきではないか﹂という意見が出てきは指名委員会等設置会社に移行すべ由闊達に意見を交わす中で、﹁当社外取締役です。完全にモニタリング外取締役であり、委員の過半数は社監査の法定三委員会の各委員長は社役名のうち６名が社外取締役という体制になりました。指名・報酬・ナンス委員会﹂を設置しました。自ました。とができます。ですが、海外の投資家からは評価さす。一番多いのは監査役会設置会社取締役会の場を有効にするためのいうと、なかなかそうでもない。しかし、体制が整ったからといって取締役会の実効性が高まるかと型のガバナンスに移行したと言うこれていないと感じています。員会等設置会社にしても、社外取ら意見を言えないような雰囲気や仕掛けづくりは必要です。指名委もっとも少ないのが指名委員会等設置会社で、上場企業の中でも締役が社長の顔色をうかがいなが監査等委員会設置会社のつありま日本企業の機関設計には、監査役会設置会社、指名委員会等設置会社、 2 0 1 7 10 社に満たないといわれています。法定の﹁指名委員会﹂が社長 3 かんかんがくがくめに、取締役会に付議する基準を見論議できないため、社外取締役、社 JFR経営塾などを開始 ● 経営人財評価の活用 ● 1 0 0 M & A など M & A 経営人財のあるべき姿 ● 年に指名委員会等設置会私が社長時代に提案したが、﹁これはやるべきではな経営人財の育成題が出てきます。毎年の実効性評価直し、議案を絞りました。たとえば、い﹂と社外取締役から棄却されたこ委員会における改革決議を要する金額基準を引き上げた指名委員会等設置会社への移行ということです。また、当日の説明エグゼクティブセッションなど）などサクセッションプランの客観性・透明性の強化 ● 役員報酬制度の見直し ● 指名委員会における経営人財評価を強化 ● など社外取締役の拡大 ● 法定3委員会・委員長に社外取締役 ● 監督と執行の分離による経営監督機能の強化 ● など移行後は、段階的に社外取締役の割合を増やし、今年の総会後は取締 ● 社外取締役の知見の最大活用（ガバナンス委員会、長、取締役会議長で構成する﹁ガバ ● 取締役会実効性評価ともあります。執行側は前へ前へとナンスの方向性は、指名委員会等設れを選びました。当社が目指すガバよ﹂と言われました。しかし私はそる︶決断ですよ、後戻りできませんません。そこで取締役会を﹁戦略を 8 に着手しました。限られた時間の中 2 8 指名委員会等設置会社に移行した理由論議し、決定する場に変える﹂こと割このような取り組みの結果、だった論議の時間が割から割程 1 6 2 取締役会改革時間を短くするために、社外取締役コーポレートガバナンス改革の主な取り組み 12 Vol.74
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風土があっては意味がない。当社では、社外取締役が情報共有する場として﹁エグゼクティブセッション﹂を設けています。必要に応じて監督と執行の分離の重要性できるので、社長は思い切って業務指名委員会等設置会社は、業務執行の決定を執行役に委任することが見交換し、取締役会での議論が活を進めていくことができます。その社長や取締役会議長も参加して意性するよう取り組んでいます。代わり、監督側は厳しい目で執行を監督するわけです。執行と監督の分離がかなり明確になっています。私の中で、これがとても良い結果を生んだと思ったのは、いことがある。そういうときに﹁正しい判断をしなさい﹂とアドバイスするのが、取締役会の監督責任なのです。企業変革を表すコングルエンシーモデル下図が示すのは、企業変革のモデルです。内部、外直し、後日説明すると約束する中、主に対し、中期経営計画の骨子を見難しい状況になりました。私は、株ま現中期経営計画を推進することが年のことです。コロナ禍で、このまもありません。組織風土の果が出るかというとそうでん。しかし、それだけで結えないとうまくいきませきには、組織やルールを変め、仕事や業務を変えたと部の環境は常に変化するた月に社長を退任。新社長は、中計では、﹁中計は後回しにして、今は陥りました。このときの取締役会に当てはめてみます。指名委員会等方です。これをガバナンス改革の話が、コングルエンシーモデルの考え相まって、成果に結びつくというのることも重要です。すべての変革がそ成果につながります。そして、企できる強い現場力は両輪で進めてこを育てる﹂こと。優れた戦略と実行﹁大きなビジョンを示す﹂ことと﹁人えします。もっとも重要な仕事はかすのに必要だと感じたことをお伝な改革を進めてきた中で、会社を動環境・資源・歴史構造改革を急ぐべきだ﹂との意見が設置会社に変えるだけでなく、企業業に変革を起こすには最初のミリ変革や企業文化の変革が不ありました。社外取締役は現実を風土、取締役会の文化を変える環境が大切です。どんなに大きな岩でもの骨子見直しに取り組むわけですしっかり見ているので、執行側がづくり、社外取締役や執行側の能力可欠です。人材の育成や能見たくない現実もはっきりと指摘の発揮も必要です。それらが相まっが、新型コロナによる緊急事態宣します。そのときに、執行と監督力アップなど、感情に訴えが分離していることは非常に重要て、ガバナンス改革が成功するとい言が発出され、大丸松坂屋もパルなことだと実感しました。執行側ます。ぜひ初動に全力を尽くしてく・人の育成ださい。日間営業ができない状態に・モデル構築・顧客支持う仕組みなのです。ミリ動けば転がり、加速していき 1 コも ⑥成果は現状延長線上で頑張りますが、フィードバック・業績 ③公式組織・ルール ②仕事・業務 ①戦略・目標 ④人間・感情・能力・顧客価値の実現 ⑤組織風土・文化アウトプット組織の構造化と運営プロセス年間、さまざま最後に、私が約経営を変え、大きなフレームで企業を変える「コングルエンシーモデル」 1 50 インプット 2 0 2 0 没入してしまい全体を俯瞰できな 24 本稿は2022年9月8日（木）に開催した「JMACエグゼクティブクラブ」における山本良一氏の講演を再構成したものです Business Insights Vol.74 13 5
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VUCA 時代の経営者は「海図なき航海」を遂行できる力を発揮せよ VUCAとは変動性（Volatility）、不確実性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity）の頭文字。積極的なM&A によりグローバル企業へと導いた小路氏が考える、戦略の組み立て方、経営者の資質、VUCA 時代の経営とは何か。未来予測が不可能な今必要なつの経営戦略これからの経営戦略は、が深まっていく環境を分析してつくっていくことが重要になります。気候変動と資源不足、物心両面の幸せ、 Well-being のパーソナライズ化などもメガトレンドとして捉えています。をたとえば、アメリカでは原料にしたウォッカがすでに販売さる時代に入ったわけです。ウォッカからお酒ができができるということはすべてのお酒れています。すなわち昨日使っていた海図が今日時代は﹁海図なき航海﹂、はもう役に立たないのです。経営者立ち戻り未来に向けて何をするかと営﹂です。未来を予測し、そこからつあります。１戦略の考え方はつ目は﹁バックキャスティング経なりません。行しています。略を策定し未来に向けた施策を実レンド分析をベースに、中長期戦す。当社では、このようなメガトたものを飼料や食料に回せる時代 ● からつくれる可能性がありいうマイルストーンをつくる経営に２つ目の戦略は﹁一本足打法から両利きの経営﹂です。既存事業を深進化するテクノロジーとの共存をウェイトを置かなければなりませく掘り下げつつ、イノベーティブなテクノロジーの発展リアル」を特別なものにする体験価値の創造 ● DXの加速による新たなビジネスモデルの構築経済成長地域のシフトなど地政学的変化は答えのない経営環境の中で、自分ん。ビジネスにとって大事なことは ● 「人口動態の変化と経済力のシフトます。今までお酒の原料にしてい未来に向かう社会の大きな潮流の変発想をさらに深化させることと、新グローバルブランドの世界的な拡大展開エリア拡大への投資に向けた体力強化 ● で答えをつくり出していかなければ化︵メガトレンド︶を読み取ること。事業の探索を同時に行うこと。当社では、取締役会をオープンイノ士、会計士、外交官、重機メーカー ● サステナビリティ志向の一層の高まりがもうすぐそこまで来ているので私どもが取締役会で行っているメガつ目は﹁自前主義からオープンイノベーション戦略への移行﹂です。︵デジタルトランスフォートレンド分析では、キーワードとしメーション︶、グリーンテクノロベーション的な機会にすべく、弁護て、︵バーチャジー、フィンテック、ルリアリティ︶、メタバースなどのの経営者の方々に来ていただいて、環境、コミュニティなどへの取り組み強化エシカル消費を捉えたさまざまな新価値創出気候変動と資源不足 2 テクノロジーの大きな進化に注目し ● ● C O 社内取締役と社外取締役の経験が重一層のパーソナル化、プレミアム化への対応行動変化を先取りした潜在的価値の具現化幸福の定義の多様化、分散化の進展 2 V U C A ています。さらに人口動態の変化、 ● 健康志向、アルコール関連課題による逆風 2 C O 3 既存事業の枠組みを超えた心と身体の健康領域の拡大 ●酒類と飲料の技術を融合した新提案やアルコール代替品の研究開発・育成 ● 人類の幸福（Well-being）の変化 3 V R 当社事業の課題注目すべきメガトレンドメガトレンド D X 2030年 2050年 C O 3 V U C A メガトレンド分析 2050年までのメガトレンドでは、人類の幸福（Well-being）のあり方が変化していくと想定され、そこからバックキャストし、幅広い議論で当社事業における課題を抽出 14 Vol.74
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T O P AKIYOSHI KOUJI O P I N I O N 2 アサヒグループホールディングス株式会社取締役会長兼取締役会議長小路明善氏（こうじあきよし）［アサヒグループホールディングス株式会社］設立 1949年（昭和24年）9月1日資本金 220,044百万円（2021年12月31日現在）従業員数 30,020名（連結、2021年12月31日現在）事業内容ビール、飲料、食品などの製造・販売。ビール・飲料を中心とした既存事業の持続的成長に加えて、その事業基盤を活かしグローバルで事業を展開。 1951年生まれ。75年アサヒビール入社。2001年執行役員、03年アサヒ飲料株式会社へ転籍、常務取締役企画本部長として、経営戦略・人事戦略・事業計画推進担当。07年アサヒビール常務取締役兼常務執行役員、11年同社社長に就任。 16年アサヒグループホールディングス社長、21年から現職。
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現行のCEOスキルセット執行の最終責任者の観点から必要なスキルを明確化 CEOとして普遍的に必要なものに加え、当社ならではの必要なスキルでスキルセットを構成地域統括会社（RHQ）または事業会社 ● *AGP: Asahi Group Philosophyの略 CEOに必要なスキルならないようにしています。また、研究開発関係では、シリコンバレーに駐在者を置きました。ビール飲料メーカーであってもシリコンバレーの情報がこれからの事業に役立つということでスタートアップへの投資など行っています。やはりオープンイノベーションは、技術だけではなく経営のあり方まで外部の知見を取り入れて、進化しカスタマイズしていくことが非常に重要なのです。を達成しましたが、一歩手前で後進に譲ることで新しい経営者は既存事業が巡航速度ではなく、勢いがあって上がっている状況で着任することになります。すると新社長は余計なことを考えず、自分の思い描いた新しいことに挑戦できるわけです。その繰り返しを次代の経営者も行えば、トップの交代によって方針がガラッと変わることもありません。また時代が変わったとき、環境変化のときに道を譲ることも考えなくでグループの半分以てはなりません。たとえば当社の場合は、上が外国籍、利益の割が海外事業必要です。当社でも重点をおいていては、新たな視点での経営者育成がとは限らない。そういう時代におい功しても、別のところでは成功する今は﹁ベストプラクティスが通用しない時代﹂です。あるところで成行うためには不可欠な能力です。ています。グローバルでビジネスを経営者は務まらない時代になってきこと。幅広い教養を持たなければ、を深く持ち、常に学びの姿勢を持つさ﹂も必要です。そのためには教養インスパイアするエンパシーの高ス環境が変わったときに、その新し係なく交代しますが、やはりビジネ期があり、時代も環境の変化にも関に交代したわけです。一般的には任私よりグローバル経営の優れた人材境が大きく変わったということで、からとなりました。これは時代と環るためにも、部下の能力を引き出すなければなりません。英知を実践すをまとめ上げ、それを実践力にできのです。一方、トップは集団の英知仕し、その後、相手を導くというもつは﹁サーバント型リーダーシップ﹂。リーダーはまず相手に奉私はこれまで、ビジネスが頂点になる一歩手前で、後進に道を譲ってす。まり海図なき航海を行う力も必要でにおいて正しい方向性を示す力﹂つ構築する力﹂﹁正解の見えない世界ンサイトを持ち、新たなビジネスをかどうかが問われる時代になってサステナビリティの取り組みを経営戦略に落とし込み、落とし込んまず﹁持続可能な水質源の確保﹂きました。だ経営戦略から成果を上げているサステナビリティと経営の統合サーバント型リーダーシップが必要きました。年度にアサヒなのです。グループは過去最高売上と最高利益い環境に対応できるトップを置くこますが、経営者の要件、選定視点は 6 とが重要だと考えます。後継者育成と経営者の要件 M & A さらに﹁新たな独自価値を創造する力﹂﹁将来のお客さまに関するイ広島県庄原市と三次市の大小15ヵ所に点在。総面積は2,165 ヘクタール。1941年に社有林を取得し、80年間社員の手で森を守り続けている。どうあるべきでしょうか。アサヒの森（広島県）また﹁新たな価値・新たな文化を 2 0 2 1 1 ● 国際業務経験 ●非連続成長課題の経験トップ経験組織運営力 ● 学習能力 ● 財務会計・内部統制当社事業マネジメントグローカル経営力長期展望・戦略思考取締役として求めるスキルとなる先見力・決断力・実行力オープン・マインド ● 【実績】必要な「経験、成果」職責を果たすうえで必須の【力量】「見識、能力、専門性」【人物】「パーソナリティ、態度・姿勢」職責遂行において ● 誠実さ・謙虚さ ● メンタルの強さ ● 異なる考えを積極的に受容し、社員の能力の最大発揮を通じ、社員と会社の成長を実現するリーダー ● いかなる経営環境にあっても、社員を導く明確なビジョンを示し、揺るぎない価値基準を持つリーダー ● アサヒグループを代表する者として、誰よりもAGP (*) について考え、使命感と倫理観を体現するリーダー ● 【人材像】社内外からどのように見られるべきか、どのような存在であるべきか 16 Vol.74
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ることが発見されました。この液体まを希釈して土壌に撒くことによってサツマイモで収穫量が前年の･倍になった事例もあります。進めばと思っています。私のつの信条に問題を探し求めてそこに飛び込んでいく。解決できなくてもいい、トライ＆ラーニングの精神で飛び込むことで自分が強くなります。つ目は﹁人間は強くなければ生きていけない、優しくなければ生きな試験結果も出ています。食害さ害が軽減されたという、驚くようを含むため、ジャンボタニシの食撒くとイネが通常より多くの鉄分母細胞壁の液体を希釈して水田に状態のイネを嫌がります。この酵性が弱いため、鉄分を多く含んだが、これは問題を自ら見つけ出してあったときに取り組むのは当然です２つ目は﹁意に沿わない逆境は自分を強くする﹂ということ。問題がれが非凡なレベルの意味です。て徹底して論拠を組み立てたか、こときに、自分が発言する内容についたとえば会議やミーティングをする１つ目は﹁平凡なことを非凡なレベルまで高める﹂ということです。と、私は思ってます。とビジネスマンとしての価値はないみに寄り添ってあげる優しさがないれませんが、一方で同僚や部下の悩葉です。ビジネスマンは強いビジネラーというハードボイルド作家の言アメリカのレイモンド・チャンド私が組合時代に読んで好きになったる価値がない﹂ということ。これは広島県に﹁アサヒの森﹂という森林燃料電池の燃料として用い、バイオバイオメタンガスです。ビー次に、ル工場の排水から出るメタンガスを成分があるのですが、これを徹底的農業資材をつくっています。﹁酵母つけるため、さまざまな研究を行い、母の殻︵酵母細胞壁︶に付加価値をは特許を取得していませんので、多がもっと広く普及するように、これまかなうことができます。この技術基で今回用いた燃料電池世帯分ぐらいの年間の家庭の電気をく、時代はトップ自らがを考え、実行するのは部門﹂ではな経営は実行、実行なくして成果なし。従来のように﹁経営者がプランています。社としての存在価値はないと思っしっかりと持っていなければ、会をつくらない﹂という企業風土も会社も一緒です。財務的な強さは必要ですが、一方で﹁落ちこぼれス・スキルを持っていないと生き残れなかったことによる収穫量増、そこに飛び込むということです。常つほど私最後にまとめとして、の信条についてお話しします。 3 また水田管理の労力も少なくなるまた、水田でイネを食い荒らすジャンボタニシは、鉄に対する耐 3 など、﹁微生物・発酵技術﹂の活用を保有しており、国内のビール工場ガス発電に成功しました。工場排水が役立っています。で使う水と涵養︵森が水を育み蓄えから回収したメタンガスにはイオウています。細胞壁﹂をある技術を使って処理を 3 5 0 に取り除くことで、燃料電池を安定して運転できるようになりました。かんようる能力︶による水とを同量以上にしの取り組みです。アサヒグループは 3 くの場所でメタンガスの社会実装がています。ビール醸造後のビール酵 3 1 すると農作物の免疫機能を強くでき 1 バイオガス発電実証試験装置（アサヒビール・茨城工場）を回せるかがポイントです。トップダウン型経営ともいえるかもしれませんが、そのようにすれば変化を乗り切ることができると考えています。 O P I N I O N 2 本稿は2022年4月7日（木）に開催した「JMACエグゼクティブクラブ」における小路明義氏の講演を再構成したものです Business Insights Vol.74 17 ビール酵母資材を撒いて食害被害が抑えられた水田次に、ビールの製造に不可欠な﹁微生物・発酵技術﹂の活用も行っ T O P AKIYOSHI KOUJI P D C V A U C A ビール酵母資材を撒かずに約2割が食害された水田
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C O M PA N Y 那須ダイワ株式会社ゴルフ用品やテニス用品、サイクルスポーツ用品などの製造・販売するグローブライド株式会社（本社は東京都東久留米市）の関連会社で、1980 年に設立される。所在地は栃木県大田原市にあり、釣り具や釣り竿などを製造している。従業員は約 140 人。那須ダイワ株式会社負のスパイラル打破に向かって改革進行中業界大手のメーカーとして、豊かな創造力で最高の釣り具を生み出し続ける那須ダイワ。フィッシングブームに乗って国内市場規模が増加傾向にある一方で、追い風に乗り切れない「負のスパイラル」を抱えている。飛躍するために改善すべきこととは何か。那須ダイワの課題 IK 活動の推進人材の育成技能の標準化品質不良撲滅 Vol.74 18
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N A S U DA I WA C O N S U LT I N G C A S E 1 市場増加でも、追い風に乗り切れない社内事情釣り用品の国内市場規模は増加傾向にある。一般社団法人日本釣用品工業会の﹃釣用品の国内需要動向調億円となった。那須ダ％査報告書﹄によると、年の国内出荷額は対前年比のイワが主に生産している釣り竿の部％を記門別も同様で、釣り竿の国内出荷額は年で前年比録。年度も増加が見込まれている。密﹂に該当しないのはトップだけで、意見ていても喋っているした。たとえば会議を熟しなければ習熟者への負担が集中頼を得ている。しかし、人が集まら仕上がりを生み、釣り人から厚い信られる。それゆえに高品質で繊細なし、工程の要所で滞ってしまう。そなければ、育つ従業員がいない。習うして生産性が向上しない。バック気を感じないのです。就任時は、改革ありきオーダーを解消するためにも、人の見が出ない。全体に覇だと思って来ました﹂さんのことに触れ、くれた ∼ 年月調べの那須ダイワ社員の年齢構成は左の図のとおり。問題への取り組みは不可欠だった。にコンサルタントを依頼したの﹁立て直しのため、社内にいろいろ仕掛けをしても効果は得られませはこの年の月。考えられている。の工場の立て直しを成功させた本社が集まったことがプラスの主要因と市場が増加傾向にある中、那須ダイワは追い風に乗り切れない事情をの常務が立て直しのサポートをしてんでした。そんなとき、かつてタイ抱えていた。代表取締役社長・菅谷英二さんが述懐する。 ∼ 歳の合計が％で一人％。働き世代の歳にいたってはもいない。その前後の世代の人数 ⑧ 50-55歳未満新型コロナウィルス感染拡大の影響で、さまざまなレジャーが自粛さ ⑥ 40-45歳未満れたことで、﹁ ④ 30-35歳未満﹃那須ダイワもやってみるか﹄と、 ② 20-25歳未満 ⑨（年齢） ⑧ ⑦ ⑥ 声をかけてくれたのです﹂のシニア・コンサルタントの角田賢司が菅谷さんを訪ねた ⑦ 45-50歳未満﹁注文の数字は伸びてきました。ところがコロナの影響で中国から輸に合わず、バックオーダーが増えるのは年月日。事情を話すと那須ダイワが抱える﹁人の問題﹂とは﹁端的に言えば、人が増えなていく人も多い﹂という。 ⑤ 35-40歳未満入部品が入ってこないため生産が間という状態になってしまいました﹂という皮肉な状況に。さらに続ける。もなく、近隣にアパートもない。月の終わりには動き出した。﹁バックオーダーを解消することも大命題でしたが、実は別の問題を解通勤圏内は過疎地域に指定された市場拡大の要因のひとつとされるコロナ禍は、輸入に悪影響を与える決する必要に迫られていました。私ほど、人がいない。しかも﹁辞め就任︶。それは工場で働く人たちに関のグローブライドから出向で社長にさらに仕事の内容も人的問題に直結しており、那須ダイワの悩みを深いことです﹂と菅谷さん。社員寮がここに来たのは年月︵親会社すること。つまり人の問題です。社とは、工程の多くが手づくりで進めくする。那須ダイワのつくる釣り竿 21 その他の釣り用品（リール、針、擬似餌など16 品）長就任以前から出張でここには来て 25 2021年前年比119.4％いたので、状況はよくわかっていま Business Insights Vol.74 19 ③ 25-30歳未満 ⑨ 55-60歳未満 ① 20歳未満 ⑤ ④ ③ ② ① ⑨（年齢） ⑧ ⑦ ⑥ ⑤ ④ ③ ② ① 0 16 21 45 25 3 2 6 8 6 6 6 8 15 15 15 8 0 12 13 10 （％） 3 40 那須ダイワ従業員の年齢構成 8 J M A C J M A C 8 35 那須ダイワが生産している釣り竿の分野別国内出荷推移。コロナ禍となったここ数年で需要が伸びていることがわかる J M A C 20 レジャーとしてフィッシングに注目代表取締役社長・菅谷英二さん 12 2025 年の構想 29 2021年 12 月現在（％） 4 2 0 2 0 1 1 9. 4 3 釣り竿 20 1 1 0. 7 1 5 4 7 22 21
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本社連携による需給管理不良の大量発生：製造方式に関するロス M ロス（メソッドロス）：実施効率に関するロス P ロス（パフォーマンスロス）：計画・管理に関するロス U ロス（ユーティライゼーションロス）中・小日程計画管理技術の不足イワの悩みを物語っている。た、この歪な年齢構成こそ那須ダになっている。熟年と若手に偏っが多く、年齢構成としては谷間型り決めなど、やることは山ほどある。部署を越えた共通認識やルールの取ろん、周囲との連携、チームワーク、が現場にも伝わって⋮かなり言い方私もいろいろ焦ってしまった。それ増産もしなければいけない。それで、ています。そんな構想を持ちながら、分科会の設立にも関わった。改善施策の立案・実行を進めている。週、時間を決めて、各種調査・分析、バーで構成したチームは現在も毎善チームの発足を指導。現場のメンコンサルタントの有賀は、品質不良撲滅対策として塗装・組立品質改﹁この状態から年には図︵前頁︶の右側のような構成にしたいと思っもきつくなってしまい、それで辞め︵工程こうして、生産性向上チーム︶、改善ア改善チーム・る。しかも、同じ仕事でマンネリを悪循環となって、問題はより一層深くなる。担当コンサルタントの有科会、人材育成マネジメント分科理仕組み改善分科会、標準化推進分イデア具体化・実現分科会、生産管の交替は他の社員への影響を与え、有効である。また、意識の高い社員ことはベクトルを合わせるうえでもタッフが工場の改善課題を共有する替えていきましょうと。多くのス感じ、嫌になることもある。だから賀真也は、そんな那須ダイワの状況会、塗装／組立品質改善プロジェク活動の普及にもつながると。なるほどなと感心しましたね﹂動画を撮ったり、そのノウハウをア技能の標準化は積極的に推進した。手順書を作成したり、習熟者の﹁工場内をちらっと見るだけでわかっちゃって、ずばっと核心を突ドバイスし、習熟者育成に努めた。自主性の向上。自走するという表現活動の目的のひとつが社員の新鮮な血液を循環させるような指導。新陳代謝は組織にも大切だ。かれましたね﹂︵菅谷さん︶に最初は懐疑的だったとか。さの方が的確かもしれない。菅谷さん I K んと契約更新できなくても、自走できるように﹂と想定して改革を進め、提案されたのです﹂有賀も、そのつもりで指導し、基本﹂の意味を﹁意識改革 IshikiKaikaku 持つ那須ダイワ生産性向上活動の標たら仕事が溜まっているわけです。に頼った場合、その人が現場を離れる﹁キズパトロール﹂と﹁ホコリパトまれる。塗装・組立改善チームによそんな指導が功を奏し、スタッフから自発的に始めた活動が続々と生的には見守る立場に徹している。語。活動内容は幅広い。個人の意識これが続けば負担を感じるようにな﹁私なら替えませんでした。後からわかったのですが、特定の担当者経験値が上がれば、担当者はどんどん改善活動に慣れて腕が上がる。その進行中、菅谷さんは有賀の言葉菅谷さんや幹部社員に理解を得て、有賀は﹁脱負のスパイラル﹂へも気にかけていて﹁もし活動の推進。スタッフが自発的に生産性向上活動を進める改革の基盤は活動とは﹁今を変える ImaKaeru ﹂ J M A C のサポートを始める。﹁せっかく改善活動を覚え始めたメンバーを交替させてみましょうとて解説し、理解・協力を説いた。トの、つの組織が組まれた。ていく人も多かったですね﹂ IK活動を見て﹁負のスパイラルに陥ってい W G る﹂と指摘。資料︵上図︶をつくっ 5 S KEY WORD 1 I K 新生産管理システムの活用による計画完成度の向上、Uロス削減計画達成率の低下 6 環境変化への対応の必要性標準化推進分科会の（一時的）ターゲットの見直し・派遣作業者の作業明確化（指導内容標準化）による P ロス削減平均習熟度の大幅な低下（生産性低下）各種改善活動を通じた Mロス削減習熟者が未習熟者への作業指導でリソースを消費 25 I K の変化、仕事への取り組み方はもち I K 負のスパイラル打破へ環境変化の起点：受注量の急増【工場の存立意義】派遣社員の大量採用取材中に不良対策チームが緊急招集。不良の原因を至急探る。これも IK 活動のひとつ 20 Vol.74
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N A S U DA I WA C O N S U LT I N G C A S E 1 KEY WORD 2 活動をベースにした I K J M A C たなと。私は立場的に人材も育成し動がスムーズになるとやってよかっ行して職場がきれいになり、生産活は何度もあります。ただ、改善を実活動は、自分の作業時間が﹁取られるので、きついと感じたことダー・中津川歩さんに聞いてみた。いたのか。マスキングエリアのリーてもらえるはず。だからこそ絶対そうなればやってよかったと思っば、自分の給料にも反映されます。﹁会社がどんどん良くなると実感しています。仕事に良い影響が出れる遠藤崇史さんも目を細める。育っている。管理職の立場から見守かもしれない。しかし、解決の手掛那須ダイワの抱える﹁人の問題﹂は、一朝一夕では解決できない課題る不良品減少の記録更新も良い材りませんでした。パトロールによ貢献していきたいですね﹂ます。指導するときは自分の作業がます。ホコリを見つけたら清掃方法﹁特殊ライトを当てて、ホコリやゴミがたまっていないかチェックし﹁ホコリパトロール﹂は、目に見えないホコリを見つける活動。クシートに従って確認します﹂じています。若い戦力として会社ににつながり、より仕事の面白味を感ることは仕事の中身を理解することています。改革をする意味を理解すてきた。今はそれをやりがいに感じ後は意識が高まり、習熟度﹁が上がって、ねらいの数値に近づい次は印刷機械担当の齊藤翼さん。入社年目の若手だ。料は一緒。やはり生産性が伸びない削って活動を続けていても、今の給も、せっかく彼らが自分の時間を場の雰囲気は良くなっています。で自主的な意識の高い社員が増えて職﹁経営に関わる数字というのは、期待する伸びはありません。確かに果を得たのか。菅谷さんは言う。改革を進めておよそ年半が過ぎた現在、那須ダイワはどのような結ならないといけませんね﹂第一弾としては、今が踏ん張りどころです。飛躍のと収入も上がらない。みんなが潤えば人材が定着しやすくなると思いますし、そこは冷静に見ています﹂さんの J M A C 塗装の天敵となるホコリを確認する活動。特殊なライトでチェックし、ホコリを見つけたら清掃方法を改善する那須ダイワさんはトップマネジメント層の改善意識が高く、また関与度合いも十分かつ意思決定が迅速であるため、他社と比較してもメンバーのモチベーションが非常に高い状態で改善活動を推進できています。現時点で「負のスパイラル」が完全に打破できた訳ではありませんが、月の出荷量・生産性も向上し続けており、着実に歩を進めることができています。今後はコンサルタントに頼らずとも生産性を高めていける体制の構築、すなわち「IK 活動の自走化」をめざし、現場が自立的に考え、改善のプロセスを遂行し、成果が創出できる状態を実現するための指導を行っていきたいと考えています。指導がなくても自走できるように有賀真也（ありがしんや）チーフ・コンサルタント I K 4 考え方が変わり、力がついてきた。を改善します﹂︵遠藤さん︶ることになる。つまり持ち場の周囲の人たちの理解が必要となる。まだまだ課題は残るも、これまで以上に手ごたえは感じている。さんの指導で標準化を﹁どんどん進めて、初級作業者の生果を得ました。私も標準化が生産性にこれだけ影響することがわか C O N S U LTA N T 1 産性が１７８％も上がるという結 J M A C 21 それでも自発的に続けた結果、年月には社内全体の検査不良率減塗装課課長・遠藤崇史さん方、台車、傷防止カバーなど、チェッパトロールスタッフは持ち場を中座して行うため、自分の仕事がたまが、一人前になってくれると嬉しい藤崇史さんが解説する。 I K し、充実感があります﹂かりとなる若い芽は確実に力強く遅くなるので、その葛藤はありますホコリパトロール料です。気がついたら知識が増え、 KEY WORD 3 活動は続けないといけません﹂の指導を、現場はどう受け止めて﹁キズパトロールは毎週、工場内を巡回します。製品の置き方や並べロール﹂は好例だ。塗装課課長・遠製品の置き方や並べ方、置き場所、台車、傷防止カバーなどを確認し、結果を掲示板で告知する少の最高記録更新。その成果がしっかりと数字に表れた。解決の手掛かりとなる若い芽は育っている ※社名・役職名などは取材当時（2022 年 3 月）のものです。 Business Insights Vol.74 21 I K キズパトロール 11
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C O M PA N Y 日本化薬株式会社設立 1916 年、日本で初めて産業用火薬を製造する株式会社として知られる。以来、エポキシ樹脂をはじめ、紫インクジェットプリンタ用色素・インク、染料、触媒、偏光フィルム、医薬品、農薬など数々の技術を生み出して、多彩な製品を生産する。写真は日本化薬福山工場日本化薬株式会社現状打破にチャレンジ！ヒヤヒヤな気持ちで始まった普及が進むMFCA （マテリアルフローコスト会計）。特徴は、お客さまに届ける「正の製品」と廃棄物などの「負の製品」の2つ製品をつくっていると考え、それぞれの原価を分けて算出することにある。総合化学メーカーの日本化薬では、高いレベルの環境目標達成を求められる中、新たな手法としてMFCA の導入を決めた。日本化薬の課題 MFCA 導入環境目標の実現生産工程の効率化脱固定概念 Vol.74 22
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N I P P O N K AYA K U C O N S U LT I N G C A S E 2 効率化をやり尽くしたら、残るは生産ラインの本丸いけない。削減の術はなく﹃本丸のという生産工程に手をつけるしかないのか﹄と悩んでいると良い方法があるぞって﹂はマテリアルの通常のロスに着目しロス削減を促す手法だに関しては知見がない状態でした﹂・増田のコンサルタント・山田朗と増田さやかがプロジェク福山工場で開始されることになる。もっともでございます、というぐら﹁最初の感想は、新しい方法だなって。ただ概要の説明を聞いても、ごからも説明を受けた。の概要はトに加わり、加藤さんは現場といの印象でした。当たり前のことこうした経緯があって年、日本プロジェクトが化薬初のとの調整役として本社か J M A C に加えてエネルギーを組み合わせたクトにつなげるために、マテリアルよ福山工場でプロジェクトが始まらサポートすることになる。いよいとはわかった。だったら先入観をもと確かに説明どおりになるというこじゃないのって。それでも計算するの提案をる。加藤さんの心中は複雑だった。新しいります。それと効率化によって品質﹁工程に手を付けたくないという心理はどの技術者のマインドにもあは、そのことをよくわかっていた。必要がある。技術畑育ちの加藤さんい。技術者に配慮して緻密に進めるることで簡単に試すわけにはいかなとはいえ生産工程にメスを入れることは、技術者のプライドにも関わリーダー・本田高大さん、マテリアダーの施設部施設担当設計チーム小林修一さん、エネルギー検討リーたのか。現場の様子を聞きに福山工導入のでは、初めての現場となった福山工場ではどうだっ守っていましたよ﹂なっているんだと。ヒヤヒヤして見から受け、﹁これだ！﹂と。が落ちるかもしれない。ただでさえ現場の理解だけでなく、経営者層に対する説得も必要だった。当主管・浦野人さんが迎えてくれた。長・加藤芳則さんが振り返る。﹁環境面だけで訴えると、そんなに予算をかけるのかと理解が得られル検討リーダーの技術部第開発担﹁これまで省エネ活動は、生産に直接関わりのないユーティリティ年当時、同工場の導入に関わった。導入・更新、エネルギー管理︶で施設部長という立場︵設備の新規小林工場長は 3 場を訪ねてみた。福山工場工場長・ M F C A 達成し、﹃いよいよ、わが社のエネ求めました。たしか万∼ と環境面と営利面の両方で理解を入するとコスト減に繋がりますよ、て実施済み、今後の進め方で悩んで改善を行い、目につく省エネはすべ﹁当時の状況は省エネ活動として主要ユーティリティ設備や蒸気配管万円ぐらいコスト減になるって、風呂敷を広げたかな︵笑︶﹂ギー管理側の人間だから、生産工程いた時期でした。それに私はエネルルギーの効率化はやり尽くした﹄とを導ない可能性がある。技術者が減ってきて通常業務も忙し M F C A いのに、そこまでやれるかって﹂ J M A C 5 0 0 0 年までの中期環境目標を M F C A たずにやってみて、これでよい結果削減目標にダイレ 18 の話って喧嘩を売りに﹁行くようなもの。この工程はどうが、年の J M A C J M A C M F C A 設備の効率化を行っていました。導入を決め日本化薬がたきっかけを同社環境安全推進部部 2 M F C A C O M F C A 18 福山工場工場長・小林修一さんいう話になった。でも次の年に向写真左：浦野人さん写真右：本田高大さん 30 M F C A 9 0 0 0 M F C A M F C A M F C A けて新たな環境目標をつくらないと Business Insights Vol.74 23 30 2 0 2 0
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小林さんが取り組んだのは、大きく分けて次のつ。そんな気持ちのスタートでした﹂が出ればラッキーじゃないか。私は︵本社とは︶距離が離れているのでる。現場で見ればわかることですが、て﹃あれってどうなったの﹄ってなぐにでてこない。すると何かにつけですが、報告できるほどの数字がすした。私はそれをフォローする立場が見つかって楽しかったですね﹂で、嫌な気持ちはなく、改善のネタ最初から仕事の一環でやっていたの施計画を立案しました。私の場合、これらを基に省エネルギー施策と実ギーロスを明確にすること。そしてギーを実測することによりエネル ① 毎日のようにコンタクトが取れませ導入プロジェクト担当者の他業務の調整 ② 導入期間中の他部署との協力体万回収できてないから、バイアスがすごくかか本田さんはプロジェクト進行中、次のことを心に秘めて、ことに当をります。﹃なぜないのか﹄とか。期待を持たせただ ① 改善はコンサルタント任せにし ④ できない説明よりやる方法を考ないで自分がやる ② つくり方の固定観念を捨てるへんでした﹂えることに労力を注ぐ ⑤ いかに自分の仕事に置き換えらりますと説明して、理解を求めなけでは、現場はどのように取り組んだのか。まずエネルギー検討リーれるかを意識出すことができました。数 ③ 常に時間の概念を持つすから。エネルギー側の本田は私のダーである本田さんに聞いた。この決意には周囲に理解を得られなくても断固としてやるといった強ればいけない。それはちょっとたいけに、現実的にはこういうことをやたっていたという。ん。それと社長含め経営層は直接見制づくり ③ 導入後の体制づくり︵仕事として取り込んで以降の継続︶ ④ 自身が本社生産技術部に異動した後に、事業所への導入メリット説明、導入サポートやフォローアップ、経営層への説明﹁最初のつはたいへんではな部下だったので、私が仕事として与﹁私の主な役割は大きくつ。まず改善対象製品・工程のエネルギーかったかな。いわゆる部長の仕事でえればいい。ただ、マテリアル側の単位浦野は直接の部下じゃないので、彼で原材料のインプット量、製品や廃盲点 !? ベテラン技術者も知らなかった謎のインプットの正体は洗浄水で工程を見てみると、のかって思っていました。でも、実の概要を聞いても普通﹁のコスト試算や原価計算と何が違うもうひとりのマテリアル検討リーダーである浦野さん。野さんと話していました﹂がある。それはナシにしようって浦せんとか、足並みがそろわないことるわけです。では製品にならなかっ﹁工程では簡単に言うと原材料がいろいろなプロセスを経て製品になの一例を話してくれた。〝かなり苦労した〟という調査。そ果としては価値のある活動でした﹂イナスゼロになったときは爽快。結量が合ってインとアウトがプラスマかなり苦労しましたが、ピタリと物把握しきれなかった思わぬロスを見際にたものはどこに行きますか？と増田さんたちに聞かれたとき、全棄物などのアウトプット量の調査はい思いがにじみでている。 kg 消費動向を調査して仮説を設定しま MFCA導入前後の廃棄物処理の上司たちと仕事の調整は必要でし KEY WORD 2 す。次に対象とする製品や工程のエ 2000kg た。 3 ネルギーベースライン作成とエネル KEY WORD 1 事をさせてしまうと︵浦野さんが︶浮いてしまうので、既存の会議体の中で報告をさせたりして配慮はしました。よくついてきてくれたと思うし、良い部下に恵まれたなって﹂もっとも気を使ったのは経営層への導入メリットの説明だ。﹁︵環境安全推進部の︶加藤は万∼ 万円ぐら﹃いのコスト回収ができます﹄とアドバルーンを上げて経営層を説得しま M F C A M F C A 9 0 0 0 MFCA 導入後・回収して再利用・設備投資して蒸留回収装置を設置・廃溶媒を再利用する MFCA 導入前・処理業者へ引き渡し・タンクに廃溶媒を送り、産業廃棄物として処理 M F C A だけを切り取って仕 3 ﹁そうですね。プロジェクトをやろうとなったときに、これはできま 9 0 0 0 4 M F C A M F C A 5 0 0 0 24 Vol.74
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N I P P O N K AYA K U C O N S U LT I N G C A S E 2 マテリアル改善実施後のMFCA 比較取り組みをすることが決定しました﹂て工場全体でつくり出せるようにし部、廃溶媒として捨てていますと答えぇ水も送っているの？水も一緒に廃溶媒に送っていたのです。他の部署を今以上に巻き込む必要はが展開されているなくてはいけないし、製造部などのえました。では捨てた量の数値は？技術的な検討︵ラボ実験↓中実験 ↓工場実験︶を行い、設備導入︵設あると思います。今後は当社の主要製品に野さんという心強い両輪を得て、プという数字の正体は水備詳細設計↓予算化↓工事︶を滞りロジェクトを走らせていった福山工を業務だったのです﹂ことが理想ですね﹂︵小林さん︶ぐらい多くて、これがどこから入ってきるという認識はあると思います﹂論値より廃溶媒がているのか、何度調べても原因がわ場。困難に直面したこともあった。なく進めるためにという話になったのです。それで調べてみると、実際の廃溶媒の量ととして落とし込むようにした。こうした福山工場の実績を足掛かりに、日本化薬は現在事業所で標準書の理論値が全然合わない。理小林さんがハンドルを握り、エネルギーの本田さん、マテリアルの浦﹁今では、技術部や施設部においは仕事の一部であては、からない。それである日現場の作プロジェクトをやり遂げている。こ導入はつづき、その後も M F C A 業者の方に、なぜ合わないのかな正の製品（主原料）の結果を生んだ背景には、それを可負の製品（主原料）現在は第弾まで行っている負の製品（副原料）変更に﹁マテリアルの改善はなる可能性が高く、事業部︵営業︶廃棄物処理は当初対応に消極的でした。事業部システムコストと聞いてみたら﹃それ、洗った水も用役、エネルギー入っているからです﹄とあっさり。 M F C A !? M F C A を実践。どの事業所でも 5 ﹁マテリアルおよびエネルギーの対象製品は基本的に同一製品としてる取り組み方、さらには本社のサ場長や部門長のプロジェクトに対す能にする技術面の力量をはじめ、工としては、生産工程変更をお客さんいます。検討担当者を毎回変えるこプロジェクトの意図がポートが大きく影響している。しっかり伝わり、一丸で取り組んだことにしました。担当者は従来の業務と兼務なので、それぞれたいへんことで得た結果といえるだろう。得はできたと思っています﹂だったと思いますが、ノウハウの習経験者数を増やすに言った瞬間に、その製品を購入し危ないのです。近頃は、削減の重要性が浸透して、そのためにやっていますという円︵当初想定約万円︶のはいえ走り出したプロジェクトはまだゴールを迎えたわけではない。まさかこれほどとは。私をはじめ関を仕事として﹁ひとまず取り込むことはできたと思っていま今回の MFCA プロジェクトの重点ポイントは、プロジェクトメンバーの技術力・思考力の育成、生産工程からエネルギーフローを詳細に把握、エネルギー消費構造とロスを実測と計算で定量化、基準の妥当性の見直し、工程に投入されるモノ・コト・ヒトの統一単位による換算などです。 MFCA の導入により埋もれていた改善案が見直され、実行することもできました。福山工場の成功を機に、厚狭工場、東京工場、鹿島工場、上越工場、姫路工場に順次拡大・展開されています。各工場のメンバーの頑張りと経営層を巻き込んだ成果追求の姿勢が成功のカギと思います。活動やと、一概にノーと言わないことは増万こうしてプロジェクトを推進し、直近の実績の結果を得た。えましたが、それでも嫌がるお客さ・マテリアルは年度約を導入する企業には必ずついて回るんはいます。この問題は問題だと思います﹂︵小林さん︶年度約万円のコストダウン苦労は成果となって実を結んだ。と 20 す。この流れに乗って、今後も推進・割ムダという結果がでました。 5 0 0 継続できる環境を管理職が中心なっぼ導入第弾を終えて、﹁マテリアルとエネルギーの両方でほプロジェクトを進めて起きた変化とはコストダウン見込み・エネルギーは年度＋ 22 5 0 0 0 8 0 0 0 21 M F C A 係者一同に強烈なインパクトを与え（ますださやか）チーフ・コンサルタント（やまだあきら）シニア・コンサルタント 2 M F C A M F C A 1 増田さやか S D G s 程をいじるというのは、それだけとで、 4 M F C A ないと言われることが怖い。生産工 4 M M F C A C O N S U LTA N T C O ました。この結果を受け、具体的な ※社名・役職名などは取材当時（2022 年 6 月）のものです。 Business Insights Vol.74 25 2 0 0 0 kg 2 0 0 0 kg M F C A 8 溶媒回収後 2018 年12月 M F C A 山田朗 MFCA 試算の結果、溶媒回収により1バッチ当たり、約 29% のコスト削減が見込まれる（金額）
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C O M PA N Y 大倉工業株式会社設立 1947 年、香川県丸亀市に本社を置く合成樹脂フィルムなどを製造する加工メーカー。SDGs という言葉が広く知られる以前からサステナビリティへの取り組みを積極的に行っている。「社会から信頼される企業」であり続けるために、事業を通じて社会との共生を念頭に成長を目指す。大倉工業株式会社 SDGs体感型カードゲーム研修「サスマネ」って何？「SDGs SDGs 推進の流れのなか、大倉工業が新任管理職研修の一環として「事業活動とは何か」とは何か」を深く理解し、事業とSDGs のバランス感覚を養う講義を開催。JMAC の開発した SDGs 体感型カードゲーム研修「サスマネ」を採用した研修会の模様を取材し、生の声を聞いた。大倉工業の課題持続的な成長長期的な企業価値向上社会要請とソリューション提供の循環管理職研修 Vol.74 26
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O K U R A KO GYO C O N S U LT I N G C A S E 3 大倉工業グループのサステナビリティへの取り組み社会要請業研修に活用されている。ゲームの内容は、プレイヤーは企業の経営者となり、事業を行いポイント﹂を高めて﹁応援される企全国に広がるサステナビリティマネジメント研修管理職を対象とするサステナビリティマネジメントに特化した研修会業﹂を目指すというもの。優良企業つつ、効果的な投資で﹁環境・社会推進の機運が高まるくと認められるには、売上だけでなは、ごとに全国各地の企業で注目度が増コンプライアンス・内部統制システムアウトプット自然災害などへの危機管理 BCP 豊かな社会形成への手掛かりとして社会貢献という発想も経営の中に組み込む必要がある。ただし時代のニーズは理解できても、それを実践するのは簡単ではない。対策や光明を探すには﹁事業活動重要性について深く理解することをあって最後に製品やサービスをアウンプットがあり、次にプロセスが解しバランス感覚を養う必要があとは何か﹂と、知識や事例を深く理とは何か﹂﹁目指している。この﹁サスマネ﹂をる。サスマネ研修が急速に広がってルムなどを製造する加工メー市に本社を置く合成樹脂フィに初採用したのが香川県丸亀創出し、これを社会にソリューショれて、新たな製品やサービスを開発、の社会的要請をニーズとして取り入事業活動です。す。当社のサステナビリティへ繋がるものと考えていま長と中長期的な企業価値向上すことが、企業の持続的な成﹁当社では持続的発展可能な社会づくりへの貢献を目指友さん。とが、新たな事業の機会、チャンスあるサステナビリティへ取り組むこれません。社員一同、社会の要請でになってしまうと、良い循環は生ま分だけ注目して社内の空気が消極的かかります。この﹃コスト増﹄の部うした取り組みには大きなコストが続できるのではないかという展望を執行役員の葛岡英一さんはの﹁サスマネ﹂研修を採用私たちが﹁サスマネ﹂を選んだ理由いるのはそのためだ。トプットするという流れが基本的なカー・大倉工業だ。ンとして提供する。この循環を継続することで、われわれは企業として年先、永への取り組み、考え方をまとに繋がる、と。これがわれわれの基年先、めたのがこの図︵上図︶です。年先、この図のポイントは、われわ本的な考え方です﹂持っています。ただ現実的には、これが注目しているのは循環だ単に製品やサービスの提供に徹することを良しとする考え方を捨て、取締役常務執行役員の田中祥同社のサステナビリティへの取り組みを説明するのは、やこのほど、管理職研修のプログラム的側面と環境・社会的側面の両立のいう課題を受けて、遊びながら経済への取り組みも必要とし、いまや必須の存在になりつつあ公正・適正な取引 S D G s る。こうした時流を受けプロセス KEY WORD 1 ということです。製造企業で取締役常務執行役員・田中祥友さんと事業経営の関係性健康経営事業活動とSDGs 貢献活動の両立の難しさを学べる。対象は経営層∼新入社員、学生など幅が広い J M A C は、従業員の健康・労働環境への配慮や公正・適切な処置 E S G 体感型カードゲームインプット S D G s 1 0 0 を﹁おもしろく・楽しく・真剣に﹂ダイバーシティ「サスマネ」研修のポイント 50 学ぶ人権の尊重研修﹁サスマネ﹂を開発。多くの企ソリューション提供 J M A C リスクと収益機会事業活動 10 S D G s S D G s S D G s 気候変動などの地球環境問題への配慮サステナビリティ経営 S D G s ある私たちの仕事は、まずイ Business Insights Vol.74 27 SDGs・ESG 大倉工業グループ
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した理由を話してくれた。﹁マネジャークラスにもっと理解させて、従業員につなぐ必要があります。レベルの高い研修プログラムさんにを探しているところ、これまでもお付き合いのあったちょうどいいのがあるじゃないか、と。話を聞いてみると一般的な知識教育に留まらず事業に結びつける実がらのはじまりとなったが、次第に慣れてくると議論の声が大きくなる。電卓を抱えながらさまざまな可能性を探すグループ、ホワイトボードにシミュレーションの数字を書き込んでみんなでにらめっこするグループなど、スタイルはさまざまだが研修会は活気でみなぎってきた。せっかく順調に来ていたところにラコーポレートセンター、サステナビリティ推進部、法務・知財部兼環まずはやってみようと﹂すきを渡していくみたいな流れがで出す立場になる。先輩から後輩へた者ですけれども、何年後かには送りした。今回の選抜者は、いまは受講新任管理職の若手を中心に選抜しま ① 事業活動のは次の点。プレイヤーが各ラウンドで検討する︻各ラウンドで行うこと︼ループに分かれて得点を競う。今回は１グループ人で組み、グ︻プレイヤー︼分経って終了。各およそグループの﹁社会ポイント﹂と﹁環る。ち。ちなみに指令に出される事例はアルな展開に没入していく参加者たえる、あるいは追い風になるグルー指令によって次の事業展開に頭を抱ウンドが変わると配られたカードの境管理部の近藤美穂さんもゲーム方きればいいですね。ただ今日があっ﹁社内のどの部署に﹂﹁何人﹂割り境ポイント﹂を挙げる。マイナス点め、応援される企業を目指す。式に関心を寄せた一人。たから、いきなり何かが変わるわけ当てるかを検討する。割り当てる人所や工場から集められた名です。教育といっても、﹁単に他にいろいろとありましたし、ご提ではありません。今日という日がま数や部署によって効果が変わるとこ実際に起こったことを基にしてい覚など、私たちのニーズに合ったジネスの関係、両者のバランス感していくうちに、自然と知識が深まに。ろが事業戦略のシミュレーションで終わったグループもあり、その難遊び心という要素が三つそろってい運営する。一流企業として認められプレイヤーは経営者となり、企業を︻目的︼された。ろに。業活動とのバランス感覚が悩みどこ S D G s と﹁環境ポイント﹂の各１位、それしさがうかがえる。﹁社会ポイント﹂ればよいなと願っています﹂活動活動を実施するか﹂を検討する。何るのが決め手になりましたね﹂るには売上だけでなく友貴の指導のもと、次のように開催 ② 改善活動／コンテンツは見つかりませんでしのサスマネは︶さらにカードゲーム方式で楽しみながら、ビジネス、こうして採用が決まり、開催日を迎えたこの日、コーポレートセン取り組みも必要。事業を行いつつ、も実施しないという選択も可能。事ター、人事部の小山真弘さんは体感リアルな展開で活気ある研修会に型カードゲーム研修﹁サスマネ﹂に売上を効果的に投資することで﹁社の次のような期待を寄せていた。行えるという、 S D G s ゲームが実施されると、初見のゲームということもあり、戸惑いな「サスマネ」研修のポイント J M A C 会ポイント﹂と﹁環境ポイント﹂を高 S D G s ﹁研修参加者は本社や各地の事業 KEY WORD 2 た。︵事業活動で得た資金を活用し﹁どの企業に求められる、プ。シミュレーションとは言え、リ案もいただきました。ところが今のず第一歩。他所の部署の人と交流を 5 持ち、連携を取り合うことを繰り返践的な研修でコスパもいい。じゃ、写真上から執行役員・葛岡英一さん、近藤美穂さん、小山真弘さんとビ 20 こうした期待を持って研修会はのコンサルタント・河合 1 0 0 2 4 J M A C S D G s S D G s J M A C SDGs 活動の最新事例をカードで学べる。カリキュラムは座学（３時間）、ゲーム（３時間）∼ 28 Vol.74
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O K U R A KO GYO C O N S U LT I N G C A S E 3 ゲーム＆振り返り演習の説明 10:20 ∼ 11:40（80分）ゲーム実施（1回目） 11:40 ∼ 12:00（20分）振り返り演習＆発表 12:00 ∼ 13:00（60分）休憩 13:00 ∼ 14:20（80分）ゲーム実施（2回目） 14:20 ∼ 14:40（20分）振り返り演習＆発表 14:40 ∼ 14:50（10分）小休憩 14:50 ∼ 15:50（60分） SDGsアクション案の検討と共有 15:50 ∼ 16:00（10分）まとめさん。最後の総以上に、そのあとの振り返りや自社カードゲームを﹁実施する﹂というのコンサルタント・河合。本研修は、反省点と可能性、傾向など、さまざまな角度からの気づきを促す司会れる。同じく合成樹脂事業部、大阪支店から参加した営業一課・課長代理のました﹂の高さ、可能性、頼もしさを実感し自分の会社の引き出しの広さ、能力かったのが大きな収穫です。改めてんの考え方や作戦が違う。それがわの方たちと連携してみると、みなさ約束する者、誰もがほっとした表情研修が終わって、戦況を振り返る者、握手を交わす者、また会おうとらいたいというのが私の願いです﹂際のビジネスのところで実現してもた。今回の学んだことを継続し、実るようなまとめにしていただきまし展開というところの気づきを与え論で、今回の学んだことと事業へのさすがは事業での採用実現性のディスカッ貴志宣浩さんも研修を終えて手ごたで、笑みを浮かべながら健闘をたたなゲームなのかと好奇心もありましその第一歩。大きな可能性を参加者まで永続するために今日という日はサスマネ研修とは、JMAC が開発した SDGs 体感型カードゲーム＂サスマネ＂を活用した、今話題のゲーミフィケーション研修です。そのコンセプトは、自らが経営者となり事業運営をしながら社会課題を解決する「事業性×社会性の同時実現」です。そのため、先進企業の事例を学べるだけではなく、事業価値と社会価値の関係性や企業が SDGs に取り組む意義も体感できます。今回、今後の SDGs 推進の旗振り役となる新任管理職のみなさんに受講していただきました。本研修での＂体感＂を通じて SDGs を自分事化できたため、大倉工業さんの SDGs 活動はますます加速していくでしょう。 10:00 ∼ 10:20（20分）シャッフルしたこと。全然違う部署ションが研修としての有用性を高めえをつかんだようだ。た。ただやってみると率直に面白全員が感じたはずだ。コンサルタント小休憩（ゲーム準備）に総合位がたたえられると、そのるポイントのひとつでもある。﹁カードゲームって聞いて、不安と期待の両方ありましたね。自分の今日のことで明日いきなり何かが変わるわけではない。ただ、企業と定しない出来事が起きると、誰でもかった。サステナビリティとビジネ河合友貴（かわいゆうき） 9:50 ∼ 10:00（10分）あとはゲーム展開の振り返りが行わグループごとに経過や気づき、反省を発表し、全員で情報を共有する。無知なところが出て恥をかくんじゃ戸惑い、進路を見誤ることはある。スの問題ってとっつきにくいところ年先、え合った。他者のケースは他人事では済まされして年先ないかとか︵笑︶。その一方でどんしかし、一度でも想定したことがあ年先、ない。誰もが発表に耳を傾ける。想ると、対応力は高い。﹁サスマネ﹂は、 1 0 0 がありますが、それがゲーム方式 50 未知なる困難や課題を乗り越えるべになるとは思いませんでした。意︵ゲーム中は︶正直、ここまでガチ外と真剣にやっちゃいました︵笑︶。来てよかったです﹂葛岡さんは研修会の締めの挨拶としてこのように結んだ。 C O N S U LTA N T SDGsに関する基礎理解セミナー J M A C にしたことで受け入れやすくなり、 10 き、考える力を与えてくれる。楽しく学んだ研修を終えて手ごたえを感じた参加者盛況のうちに午後の回目のゲームも終わり、合成樹脂事業部、大阪支店から参加した業務課・課長の岡田千恵さんの感想を聞いてみた。ましたが、まずはみなさんが楽しく﹁カードゲームの研修がどういう展開になるのかと多少の不安はありやられている様子を見て一安心しま﹁研修がゲーム方式と聞いて不安でした︵笑︶。でも実際やってみると、楽しみながら学ぶって私は良わっては困ると思っていましたが、した。それと、ただ楽しむだけで終回目と２回目でグループをかったと思います。有意義だったのは、 ※社名・役職名などは取材当時（2 0 2 2年6月）のものです。 Business Insights Vol.74 29 2 9:00 ∼ 9:50（50分） 1 1 実施事項 SDGsゲーム研修サスマネのプログラム時間
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JMAC INFORMATION ものづくり･現場力事例フェア開催テナビリティ」「人的資本」などをテーマに、約20の事例が発表される。トレードオンへシフトしたものづくり現場の第一線の改善・改革に光を当てる「ものづくり·現場力事例フェア」。10回目を迎える本フェアでは、「サスの現場とは。本フェアの見どころをコーディネーターの3人（写真左から大谷、石田、守田）に聞いた。サステナビリティ経営に求められる﹁現場﹂とは守田﹁ものづくり･現場力事例フェア﹂がスタートしたのは、改善・改革の第一線である﹁現場﹂にもっと光を当てたい、ということが発端でした。全社一丸となって未来に向かうには、現場にフォーカスする機会が必要だと企画しました。石田そうですね。日本は﹁製造現場が強い﹂とよく言われますが、称賛される機会がほとんどない。このフェアは、実際の現場の取り組みをクローズアップして紹介する貴重な機会となります。現場における問題の抽出と改善とはどういうことか、事例を通じて発表していただきます。本フェアは称賛の場でもあり、学びの場でもあるのです。守田今回で回目となりますが、新しいパラダイムシフトをお見せしす。そのあたりも今回のポイントにこにこそ、現場の知恵が求められまドオンにするのはやはり難しい。そを下げるといった二律背反をトレー石田環境性を担保しながら生産性を上げる、品質を上げながらコストレードオン﹂がテーマです。す。未来に向け、課題を残さない﹁トリティや人的資本にシフトしていまげてきましたが、時代はサステナビ性向上など単一目標の成果を取り上ます。これまではコスト削減や生産 10 30 Vol.74
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取締役生産コンサルティング事業本部本部長取締役 TPMコンサルティング事業本部本部長大谷羊平（おおたにようへい）石田秀夫（いしだひでお）守田義昭（もりたよしあき）業務改革を中心に、ガバナンスの強化やリスクマネジメントを専門領域とする。近年はサステナビリティ経営を提唱中。ものづくりを対象にコンサルティングを実施。戦略・工場計画・工程設計・現場改善とサステナビリティの同時実現を目指す。設備開発・設計、設備保全などエンジニアリング領域でのコンサルティング経験を活かして脱炭素社会の実現に向けて邁進中。なってくると思います。大谷とグループが共同で行っている﹁サステナビリ石田コロナ禍では、各現場はいろいろな工夫をされてましたね。衛生朝礼を上の情報などではなかなか得にくいと思いますが、リアルな事例く示され、社会も良くなる。そういう創意工夫もありますね。バー全員に落としていくプロセスにか、それをトップから現場のメンらしいトレードオンのテーマとは何どは重要なポイントですので、自社差したトレードオンのテーマ設定なる予定です。また、現場の実態に根進のポイントなども踏まえて紹介すしながら、サステナビリティ経営推ティ経営実態調査﹂の結果をお見せ会社になっていく。コロナ禍もそのそれが次のやる気につながり、強いそれを解決した現場は評価される。います。解決すべきことを把握し、とづいて個人もきちんと評価されてのは定量的な目標に対する評価にもントですね。伸びている会社という大谷そのあたりの創意工夫をいかに引き出していくかもひとつのポイ日本の現場はさすがだと思いました。始めたり、環境に即適応するのは、の才能﹂いい言葉で守田﹁すね。さて、今回は年ぶりのリアの考え方だと思います。続成長しない。まさにトレードオンあります。﹁が、﹁﹂を選ぶ会社は持の才能﹂という言葉がンズ教授が研究・提唱したものですコンサルタントでもあるジム・コリ石田﹁ビジョナリー・カンパニー﹂という研究がありました。ビジネスたかを指標にすべきだと思います。非常に重要です。す。自社に持ち帰り実践する際には、が納得した解決策を採用していきま集まって話して知恵を出して、全員団﹂という言葉があるように、人が守田どんな事例も一人の天才でできるわけではありません。﹁小集装することが重要だと思います。石田﹁他社はすごい﹂﹁業界が違うから自社ではできない﹂というこを持ち帰って、すぐに実践に活用できると思います。ついてもお話しいたします。そしてきっかけのひとつになったと思いま新横浜プリンスホテル 22,000円（税込）／1名 27,500円（税込）／1名 2023 年1月1日以降の申し込み『2023ものづくり川柳』入選作品表彰 ! 【共催】 4 2022年12月31日までの申し込み 20 議論できる仲間と一緒に行うことが公益社団法人精密工学会ライフサイクルエンジニアリング専門委員会 O R A N D 【参加料】ル開催となり、会場で約の事例【主催】 3 本フェアにて入選者の表彰を行います育成もありますね。どれだけ成長し現場で行っている活動は会社の理念す。（横浜市港北区新横浜 3-4）とではなく、エッセンスを実践・実に関わっており、それにより会社も【会場】換算しています。努力がわかりやす（金）10:00 ∼17:10 （予定） 2023年3月3日 A N D 経営者（生産担当役員）、生産技術担当者、製造管理者、改善担当者、TPM 推進担当者、人材育成担当者 2 【日程】守田どんな戦略も﹁実行する人﹂が大事。それが、つまり現場力であ工場トップから現場第一線の方まで C O ものづくり･現場力事例フェアり、会社の力ということです。株式会社日本能率協会コンサルティング大谷トップは方向性を示しますが、実行する人が機能することが重要です。つまり問題解決。サステナビリティ経営においては現場力とはプログラムの詳細･お申し込みはこちらのQRコードから問題解決力で、今後はそれがより求められてくると思います。コロナ禍を経た現場のあり方守田年近くにわたり経験してきたコロナ禍ですが、現場は被害を最小化するマネジメントが必要です。今後は﹁パンデミック下での作業管生産革新・現場改善に活かすベストプラクティス第10回ントを整理して紹介します。社会も良くなっていく。それが事業管理はもちろん、守田トレードオンのもうひとつのだけでなく人材指標として、 W e b の継続性につながることなどもポイ 2 石田本フェアでは、現場から経営側に提案できるくらいのヒントを得 C O られると思います。【参加対象】を発表する予定です。課題を解決 L I N E するソリューションは、たとえば J M A 石田私が支援しているお客さまの排出量を必ず金額に現場は、 J M A C 3 理﹂もまとめていく必要があります。 Business Insights Vol.74 31 取締役経営コンサルティング事業本部本部長
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現場から、会社と社会を変えよう。 Business Insights Vol.74 2023年1月発行発行人：小澤勇夫編集人：豊島涼子編集：朝長博文柴田憲文ディレクション：中山真理子（Project8）編集・ライティング：島田ゆかり内山賢一デザイン：井上宏樹村松哉（DynamiteBrothersSyndicate）撮影：山田英博内山賢一整理：本橋健木村舞子（Natty Works）校閲：寺薗かおる表紙イラスト：平田利之株式会社日本能率協会コンサルティング〒105−0011 東京都港区芝公園3−1−22 日本能率協会ビル7F www.jmac.co.jp © 2023 JMA Consultants Inc. 本誌の送付先情報の変更、ご意見・ご感想は、こちらで受け付けています https://dlabo.jmac.co.jp/bi 本誌の無断転載・複写を禁じます
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