ビジネスインサイツ69

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2019/04/19 15:47:30
要約：

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Vol. 69 ファスナーの世界市場に挑む YKKの技術と精神 TOP MESSAGE Consulting Case 1 グローブライド株式会社みんなに“見える化” チーム設計への大改革ロス低減の改善モデルをつくる白鶴酒造株式会社 Consulting Case 2 YKK株式会社代表取締役社長大谷裕明イノベーティブなコンサルティングに進化する理由株式会社日本能率協会コンサルティング Interview
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創業以来の経営理念をグローバルに向けるファスナーの世界市場に挑むＹＫＫの技術と精神日本を代表する経営トップの方をお招きし︑ 経営のヒントや改革︑ 革新の視点を話していただくＪＭＡＣトップセミナー ︒ 今回は︑ ＹＫＫ株式会社 ︒ 経営改革やトップマネジメントの視点などを話していただいた︒ TOP MESSAGE 黒部事業所 YKK Vol.69 2
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ファスニング事業︑AP︵アーキテクチュラルプロダクツ＝建材︶事業と︑ 両者を支える工機技術本部を抱え︑世界カ国／地域︵２０１８年３月末現在︶に展開するグローバル企業の黒部から世界のマーケットリーダーへ 1959 年 11月27日生まれ、兵庫県出身。1982 年甲南大学経済学部卒業、吉田工業（現 YKK）入社。ʼ84 年から 2014 年まで香港、中国に海外勤務。ʼ14 年、月よ副社長ファスニング事業本部長を経て 2017 年４り現職。［出身地自慢］兵庫県、灘の生一本に代表される名酒の産地。［ストレス解消法］ウォーキング（休日は２万歩歩く）。［座右の銘］得意淡然失意泰然うまくいったときは感謝の心を、うまくいかなかったときはどっしりと構える。 YKKグループ︒北陸新幹線開業を機に︑研究・開発部門や製造拠点がある富山県黒部市に本社機能の一部を移転し︑ ﹁技術の総本山﹂としての位置づけを強化している︒富山県は︑創業者・吉田忠雄の出身地でもあり︑YKKグループは地域のまちづくりにも貢献している︒ 今回は︑ＪＭＡＣトップセミナーの基調講演をベースに︑ファスニング事業におけるビジネスの視点を紹介する︒ YKKが製造するファスナーは国内では高いシェアをもつ︒しかし︑目を向けるのは世界市場︒ なぜなら︑ （おおたにひろあき）大谷裕明代表取締役社長 YKKグループの最終ゴールは収益の最大化ではなく︑全ステークホルダーへの貢献度の最大化だからだ︒同社のファスニング事業では︑世界カ国／地域でグループ約４万５千人のうち約２万６千人の社員が働く︒売上は﹁顧客からの支持﹂を︑利益は﹁事業の持続性﹂を表すバロメーター︑株式は経営への参加証というのがYKKのスタンスだ︒アパレル市場︑縫製市場が劇的に変化し続けている今︑ファスナーのファスニング事業（ファスナーの製造、販売）、 AP事業（住宅用窓・サッシ・ドアからエクステリアなどの製造、販売／ビル用各種パーツやシステム開発、製造、施工など）、工機技術本部（ファスニング事業向けファスナー専用機械の開発・設計、 AP事業向け生産ライン、生産システムなどの開発・設計など） 73 ・YKKグループ］［ YKK株式会社（国内17,826名／海外27,792名） 45,618名（昭和９年）１月１日 1934年 119億9,240万５百円 ※2018年３月31日現在 73 従業員数事業内容︵ベース・オブ・﹁スタンダード﹂﹁BOP 資本金設立ピラミッド︶﹂セグメントに挑戦する秘策とは何か︒ YKK 3 Business Insights Vol.69
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TOP MESSAGE 100億本突破全世界で生産しています︒ 年度はようやく︑念願の販売本数１００億創業当時のファスナー製造は手作業でした︒ＹＫＫでは１９５０年ごろから機械化を始めると︑その後︑機械の自社開発にも取り組み１９８０年ごろす︒日本の技術力を投入した機械を各国の工場に装備することで世界同一品質で製造し︑お客さまに商品を提供できるようになります︒ ﹁より良いものを︑ より安く︑ より速く﹂これがファスニング事業のスローガンですが︑実現のために工機技術本部が不可欠なのです︒ 本に届きました︒第１次の中期経営計画を始めた年度の販売本数は約アパレル業界の劇的変化には自社開発の機械をすべての工程に導入︒最新の機械設計を自社内︵工機技術本部︶でできることが︑中国やアジアのファスナー供給会社と競争してファストファッションの台頭によりアパレル市場は大きく変わりました︒ ファッションの短サイクル化が進み︑ 多品種・短納期対応が求められています︒顧客をピラミッド型に分類すると︑ 頂点がバリューコンシャスゾーン︒高級ブランドや︑機能重視のスポーツアパレルなどのお客さまです︒次がスタンダードゾーン︒もっとも顧客層の多い量販店︑ファストファッションやＥＣ︒そしてBOPが近年ターゲットにしているインドなど新興国の内需市場︒ これは新たなターゲットで︑材料や製法から見直してこれまでとまったく違う商品を開発して販売を開始しました︒ この巨大なアパレル市場のど真ん中︑ スタンダードとBOPという︑最大ボリュームゾーンに︑私たちは﹁より良いものを︑より安く︑より速く﹂の考え方で挑戦していきます︒ ファスナーには価格はもちろん少量・いく上での最大の強みになっていま 75 億本︒しかし︑そこから販売数量が伸び悩みました︒そこで﹁もう一度︑ボリュームゾーンであるスタン 01 13 ダードに挑戦しよう﹂と〜年度の第４次中計で１００億本の販売目標を定めたのです︒ ﹁より多くのお客さまによい品質のYKKのファスナーを使っていただき社会に貢献したい﹂という創業思想に戻ろうとい「最大需要市場」をスタンダードと呼ぶうことです︒ 社内では︑造語ですが﹁二兎を追わねば一兎も得ず﹂と言っています︒ 最大の需要ゾーン。ここを標準＝スタンダードとしこれまで「価格重視市場」と位置づけていた通常のマーケティングセオリーには最新技術、企業精神を根幹に、挑戦する反するかもしれませんが︑どのマーケットゾーンも獲得せよ︑という意味です︒今中期最終の年度に掲げる目標は１２８億本︒ 高い目標でも︑ 実現を見据えています︒ 20 16 18 事業の心臓部が工機技術本部の理由わが社では１年間に３００万㎞以上︑地球約周分のファスナーを︑ 80 Vol.69 4
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全社員が経営者 YKK は上場していません︒非上場企業であるがゆえの甘さがあってはいけないと︑財務資料や有価証券報告書は期日前にはしっかり揃えて公表します︒たとえ見る人は少なくても︑上場企業なみの情報開示と内部統制はしっかり行っています︒ 株主至上主義という経営スタイルも巨大な市場のど真ん中に「より良いものを、より安く、より速く」で挑みますありますが︑わが社は社員が株主︒ 創業者の言葉に﹁森林経営﹂というものがあります︒年月を経てベテランとなった太い木や︑ 若くて細い木︒ 森林経営とは︑それぞれの個性により能力を活かし︑一緒に前進していくというもの︒全員が経営者という考え方です︒地域に根づき︑ステークホルダーを大切にするのも︑その創業から変わらぬYKKの精神﹁善の巡環﹂は︑創業者・吉田忠雄が唱えた企業精神です︒一般的には﹁循環﹂ですが︑あえて﹁巡﹂を使っているのは︑他人の利益を図らずして︑自らの繁栄はない︑というところから来ています︒これは吉田自身が書いた毛筆ですが︑ ﹁環﹂は無限マークを意識して書いたのではないでしょうか︒この精神は︑世界中の文化や言語の異なるＹＫＫグループ社員にも浸透してい YKK 一環です︒ ます︒日本国内はもとより全世界の社員に浸透させていくのも︑本社機能の大きな役割のひとつです︒ もうひとつ︑ＹＫＫでは経営理念として﹁更なる CORPORATE VALUE を求めて﹂を掲げており︑その中心に﹁公正﹂という言葉を置いています︒ グローバルな事業展開には判断がつきものですが︑その判断基準は︑ ﹁公正﹂だとしているのです︒ 富山県黒部市のパッシブタウン。持続可能な社会づくりに貢献 5 Business Insights Vol.69
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TOP MESSAGE South America 南米世界の巨大市場に 6 極経営体制で挑む現在 73カ国／地域 ※で事業展開している。 YKK グループは、地域ごとの特色を活かしながら、各社が主体となってグローバル事業経営を行っているねらいとは日本のコントロールは必要最低限でよい North and Central America 北中米上の図は︑YKK が世界を６極に分けて地域経営を行っていることを表す地図です︒ わが社の中期経営ビジョンに ※2018年３月末現在﹁ Te c h n o lo g y O r i e n te d Va l u e Creation ︵技術に裏づけられた価値創造︶﹂というものがあります︒より良いものを︑ より安く︑ より速く︑ 顧客にファスナーを提供するための根幹は技術力︒黒部の工機技術本部でつくられる機械を各国に配備し︑ 各事業会社で均一で高品質なファスナーを製造する体制が整っています︒ 日本以外の５極には﹁地域統括会日本社﹂を置いています︒目的は３つ︒ Japan １つ目は各地域での資本管理︑２つ目は資産の有効な運用︒それぞれの Vol.69 6
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地域で得た利益は︑日本に送金するロイヤリティ以外︑すべて現地で再投資しています︒３つ目はガバナンス︒世界中に散らばる事業会社を本社のみでガバナンスを効かせるというのは難しいため︑各地域統括会社が責任をもって行っています︒ 中国 China アジア YKK が初めて海外に拠点を持ったのは︑１９５９年のニュージー Asia ランド︒１９６５年の役員会で︑海外事業に関して︑以下のような姿勢で臨むことを決定しました︒ ひとつは現地の産業開発に貢献し︑経済発展に寄与すること︒次に﹁土地っ子になれ﹂ということ︒これは︑ そのような覚悟で行きなさい︑ 外の現地会社との相互間の関係は平等︑責任は対等であること︒日本本社のコントロールは必要最小限でよいという考えです︒遠く日本から数字だけを見ていても︑海外事業会社が抱えている本当の問題は︑現地に赴かないとわかりませんから︒ 私を含めた執行役員は︑日本にいるのは１年の３分の２から半分くら Europe, the Middle East and Africa い︒残りの時間は︑問題が起きているどこかの国の会社へ行き︑ともに問題を解決することが仕事だと思っています︒あるいは解決するすべを生み出すために︑問題点を工機技術本部に持ち帰り︑次の機械設計にすぐに着手する︒そういうサイクルを回すための役割として︑本社の役員 YKK がいるのです︒ 7 Business Insights Vol.69 本稿は2019年3月12日に開催したJMACトップセミナーの基調講演をもとに作成したものです。という意味です︒そして︑本社と海 EMEA
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コンサルティング事例 1 グローブライド株式会社 Consulting Case 1 GLOBE RIDE みんなに“見える化” チーム設計への大改革企画部門、技術部門、設計部門など全員を巻き込んで「世界 No.1ブランド」という目標に手が届く! 設計者一人ひとりが個人商店のような働き方は終わりにし、グローブライド株式会社「地球を舞台にスポーツの新しい地平を切り開いていく」。社名に込めた決意だ。 2009年、ダイワ精工は社名を変え「グローブライド」が誕生。フィッシング、ゴルフ、テニス、サイクル部門からなる総合スポーツメーカーである。今回の主役はフィッシング事業部。国内市場が縮小しつつあるなか、拡大戦略という目標を掲げ、設計チームにメスを入れた。なぜ設計部門の改革が必要だったのか。（写真右：取締役フィッシング生産本部ロッド製造部長鈴江浩康さん写真左：フィッシング生産本部ロッド製造部ロッド設計管理課長大田勲さん）ライバルを出し抜いて、アオリイカをエギングで仕留めるための高バランスロッドエメラルダスＭＸ Vol.69 8
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げざるを得ないので 500点もの新製品を出し続けるために 30 アイテム ︒ 長鈴江浩康さん︶ではどこにメスを入れればいいのか︒鈴江さんは︑設計チームの改革を決めたという︒ ﹁革新的なアイデアが求められ︑世界最設計者全員の積極的な参画に、膨大なタスクが課されている KEY WORD 2 市場は減少 ︑ 売上は拡大課されたミッション釣りの国内市場は年々︑加速度的に減少傾向だ︒なのに製品数が増加しているのはなぜか︒それは︑個々のニーズが多様化し︑顧客の求める設計が多岐にわたっているからだ︒ グローブライドのフィッシング事業部は︑世界的シェアのトップを走っている︒しかし︑それは本当の意味でのナンバーワンではないという︒ ﹁海外には︑ローカルの小さなメーカーが山ほどあります︒安価なものから︑地域性に特化したものまで︒ 釣りは文化でもありますから︑伝統の道具というものも︑まだ存在しています︒私たちはそれらの市場を獲す﹂︵ロッド製造部 1人の設計者が同時に動かしているアイテムは数十アイテムに上る。世界最高水準の技術と品質を形にするため全員で連携国内の釣り人口が減少する一方、ユーザーの嗜好が多岐にわたる釣り市場。高水準の技術と品質を形にするミッそこで︑ＪＭＡＣタイのコンサルタンションを抱えている設計者たちですトが製造部門の改善に入り︑見事に世に出し続けなければならない。効率化のために着手すべきこととはが︑現状は我流のやり方で業務を進１人約生産性を上げたという実績があった︒ そのリクエストにこたえるためには、商品を改良し、新しいものをめているため効率が悪い︒何より︑ グローブライドはこれまで外部リソ 30 アイテムを並行して動かースを使わない方針だったが︑タイ課題し︑日々の業務に疲弊している彼らの実績があり︑ロッド設計課にコンに︑素晴らしいアイデアを求められるを得ませんでした﹂得したい︒本当の意味でのトップを取るために︑新製品のアイテム増は避けられません︒とはいえ︑リソースは限られていますから︑効率を上ていることがわかる。ここにグローブ国内の釣り人口の数字。市場が縮小しサルタントが入ることとなった︒ るのか︒設計部門に生産性を求めざ設計業務全体の見える化そこで︑ＪＭＡＣにコンサルティン設計インフラの整備設計者全員の頭の中をマニュアル化するグを依頼することになるのだが︑鈴江さんとＪＭＡＣの出会いは７年前担当コンサルタントの渡部訓久はに遡る︒当時︑タイの工場立て直し﹁設計業務全体の見える化﹂﹁全員の命を受け︑ で連携﹂﹁設計インフラの整備﹂﹁設赴任した鈴江計者全員の積極的な参画﹂という４ 2000 万人 700 万人ライドは拡大戦略を打ち立てるさん︒現地で KEY WORD 1 つの課題を掲げ︑改革をスタート︒ ﹁某二輪メーまずはアンケートを実施︒ すると︑ カーの工場を﹁担当のアイテム以外の仕事︵改革立て直したコ業務︶をしたら︑損したような気分ンサルティンになる﹂﹁過去に何度もやりました﹂約 task 30 グファームが﹁そんなこと手伝っていたら納期がある﹂と噂を間に合わない﹂という回答があった︒ 聞きつけた︒ 想定内の回答ではあったが︑管理者 9 Business Insights Vol.69
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クラスが﹁本気でやろう！﹂というロッド設計課には設計者が十数人いるが︑スキルや経験値が異なるため︑これまで各人のやり方で個人商﹁生産性を上げるには︑たとえば誰がつくっても最低でも点くらいはできてほしいし︑全員同じ基礎からつくるべき︒ただし︑ベテランもいれば新人もいる︒さらに︑釣り竿の設計は︑メカ設計ではなく剛性設計なのでゼロからというのはあまりなく︑ちょっと穂先を硬くしたり︑曲がりを調整したり︑強度を２割上げる⁝⁝というような作業が多い︒ですから感覚的な仕事といえばそうか先行開発・改善活動など意識に変わったという︒ 次に着手したのは︑５００点以上策を行うか︑壮大なマトリックス図を作成︒業務を自動化できること︑ ツール化できることをそれぞれ見極めた︒その結果︑これまで気づかなかった重複ロスや︑やり直しなどの無駄が減り︑第ステップを完了︒ 今回︑もっとも重要かつ効果を上﹁見える化﹂げたのが第ステップの Consult ing Case 1 / GLOBER IDE による設計の質向上だ︒ もしれません﹂︵鈴江さん︶ ︒とはいえ︑５００点もの新製品を手掛ける物量はかなりのものだ︒我流の進め方ではロスもそれなりに生じてしまう︒そのため設計者全員の頭の中にあるものを︑ すべて出してもらい︑ 整理した︒失敗事例や︑うまくいったノウハウ︑やらなくていい作業など︑設計実務を進めるための情報を各人から集めて整え︑精度の高いマニュアルを完成させた︒ 明日の仕事る時間︒ ﹁今日の仕事﹂は新製品の商品点数が2,000点を超えるフィッシング事業部の新商品アイテムすべてにどの改善店のごとく設計業務を進めていた︒ 2 1 85 れたり︑製造までたどり着いても強業務効率化を図り、新商品企画・開発にパワーシフトする設計︑まさにミッションだ︒そして度が弱かったということもある︒そ﹁明日の仕事﹂はさらに創造的な時うなると︑発売が遅れるなど︑重要間︒先行開発や改善活動にかける時な損失にもつながりかねない︒それ間である︒ ﹁昨日の仕事﹂は本来なを取り戻すのは︑設計者個人の範疇改善イメージ図新製品設計などら終わっているもの︒それに再度時物でもない︒ 本来なら︑設計を本格的にスタートする前のインプット情報︵マを超える︒今回の取り組みで︑ロス今日の仕事間を取られるのはストレス以外の何の大幅減につながった︒ 自分の設計が妥当かどうか、チェックの項目数。たとえば、当初は21項目し不具合対策・設計変更など昨日の仕事改善前後でパワーシフトに変化上の図は︑業務効率化前と後を比較したものだ︒ ﹁昨日の仕事﹂とは︑ やり直し作業︑設計変更などにかかニュアル︶の精度を上げないと︑着手すべきではない︒なぜなら︑ 足もとが危ういところからスタートすると︑ やり直しのロスが生まか見ていなかったが、実は30項目必要 30 だった、ということも起きていた KEY WORD 3 21 Vol.69 10
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設計のミスやボツになったアイデア、れており︑それ︵改善︶どころではに蓄積されるべきナレッジ。その設計ルの精度がどんどん上がっていく。赤過程を見える化することで、マニュア試行錯誤を標準化字の入った設計図は大切な財産 KEY WORD 4 個人技で乗り切らない周囲を巻き込んでロッド設計管理課長の大田勲さんは元設計者であり︑現在は改善プロジェクトを取りまとめる責任者だ︒ ﹁ＪＭＡＣさんのアンケートの後︑ 私たちは個別に面談を行いました︒ 新しいものをつくりたい︑という意識はみんな高いんです︒しかし︑その時間がないというのが現状︒会社の売上拡大の目標もさることながら︑業務の効率化は必然だと感じま 1㎜のゆがみも許さない検品作業こそ一流品の証不採用になったものこそ、設計チームないという雰囲気﹂という設問がある︒開始前は％がＹＥＳと答えていたが︑１年後の回答は５％にまで減少︒社員の意識が大きく変わった結果である︒ 改善をやりきって次なるステージへコンサルティングの導入は︑社員した﹂︵大田さん︶コンサルタントの渡部は︑属人化している非効率を変えるべく﹁チーム設計﹂にこだわった︒ ﹁企画︑技術︑デザイン︑設計部門など︑それぞれのチーム間で風通しを良くし︑コミュニケーションがとれるように﹃チーム設計﹄という考え方に変えてもらいました︒まわりの人同士で助け合える構図です︒連ミスがあっても早く発見されます︒ 個人技で乗り切らない︒誰がやってのモチベーションにつながっている︒ も成果が出るようなお膳立てはどう時間がたって︑元に戻っては意味がすればいいのか︒その対策の１つにない︒ 改善施策が習慣化するために︑ ﹃大部屋ミーティング﹄を導入しま定期的にコンサルタントと行うミーした︒みんなで成果をお披露目しあティングは欠かせないという︒ ったり︑報告したり︒あるいは自慢﹁本来なら︑自分たちがつくった製しあったり︒これは個人商店から脱品を持って大海原に釣りに出かけた却する大きな施策になっています︒ ピードが上がりました﹂︵渡部︶いじゃないですか︒ そうなるために︑ その結果︑良い刺激を受け︑質とスＪＭＡＣさんにはこの取り組みを︑ 最後まで一緒にやりきってほしいで携をとりながら業務を進めるため︑ 改善活動を始める前にとったアンすね﹂と︑鈴江さんは最終ゴールのケートの中に︑ ﹁日常業務に忙殺さイメージを描いている︒ 業務効率化成果を何に使うか? 将来のありたい姿を策定し、設計者全員で共感を得ながら活動を進めることが重要です。て、オープンリソースにします。個人技で乗り切らない。誰がやっても成果が出るようなお膳立てはどうすればいいのか。即効性はありませんがボディブローのように効いてきます。企画、技術、設計各部門の連携を図るため、それぞれの改善活動業務内容を報告しあえるような場を月１で実施します。設計実務を進めるためのインフラ整備。設計に必要な情報やノウハウ、失敗事例などの情報を整理し渡部訓久［改革スタッフの組み方］ 50 階層別にミッションを掲げ、各人が遂行すべきことを明確にします。リーダークラス：活動展開実施、進捗管理、成果責任 EYE ［ 3つのポイント］部課長クラス：活動企画立案、後方支援改革シナリオの作成大部屋ミーティング設計の足もと固めシニア・コンサルタント実務者クラス：改善施策実践、成果出しコンサルタント JMAC 1 2 3 11 Business Insights Vol.69
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コンサルティング事例 2 白鶴酒造株式会社 Consulting Case 2 H A KU TSURU ロス半減の改善モデルをつくる紙パックの日本酒を包んでいるフィルム。そこには、小さな穴も許されない、最高品質ゆえの厳しい基準があった。パックラインの改善プロジェクトにフォーカスする白鶴酒造株式会社日本酒の国内生産量、トップを走る白鶴酒造。神戸市東灘区に建つ灘魚崎工場は、白鶴商品のほぼすべての充塡から発送までを行う最重要製造拠点だ。（コンパクト） 2004年よりC -TPMを導入し、工場としての基本条件整備を行いながら生産性の効率アップ、品質向上と、段階的に課題に取り組んできた。次なるステージは、白鶴ブランドの価値向上。不良ゼロを目指し、課題を「見える化」して原因を究明。その対策とは。（写真左より灘魚崎工場課長代理柴田航さん、工場長松宮雅一さん、副工場長影浦𠀋秀さん） Vol.69 12
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白鶴酒造の創業は︑徳川八代将軍吉宗の時代︑寛保３年︵１７４３︶ ︒ 兵庫県︑ 灘の御影村で酒造りを始めたのは︑酒造りに適した米︑最適の水に恵まれた土地︑寒造りに適した気候という条件が整灘魚崎工場の変化はどう起きたかフィルムロス 18 33 22 造株式会社が誕生した︒ 対策の見える化﹁こんなに厳しいのは︑白鶴さんぐらいです﹂これは︑灘魚崎工場を担当するある資材納入業者の言葉だ︒日本酒の瓶のラベルや紙パックの︑印刷のわずかなゆがみも許されない︒ 工場長の松宮雅一さんは﹁正直︑ 私でもこのくらいはいいのでは︑と思うことがあります︒白鶴の品質基準レベルはとても高く︑よい評価をいただけるぶん︑生産現場に求められるものも相当に高い︒実際︑私たちがOKだと思う完成品を品質保証部に持っていくと︑不良品だと突き返されることがあります﹂と話す︒ この﹁不良品﹂が︑今の灘魚崎工場のテーマだ︒いかに不良品をなくしていくか︑なぜ﹁絶対に﹂不良品を出してはいけないのか︒ 目標数字だけでなく個々の意識も変わっていくために、３つの課題に取り組んだ年間生産数 5000 万本。これだけの生産量を104 人で担っている。最大 28 万本。っていたからだ︒ 明治年︵１８８５︶の品質保証や廃棄ロスの問題だけでに﹁白鶴﹂の商標が登録され︑明治はない︒出荷される商品の最終段階年︵１９００︶のパリ万博には︑ で不良が見つかると︑再検品作業と敷地面積 18,761平方メートル。１日の生産能力は1.8ℓ換算で原因の見える化瓶詰の白鶴が出品された︒その後︑ いう膨大な仕事が降りかかる︒年間私立灘中学の設立︑白鶴美術館の設５０００万本を生産するこの工場課題立など︑教育や文化にも注力しながで︑再検品作業は果てしない︒ ら︑昭和年︵１９４７︶に白鶴酒創業から２７６年もの歴史をもつ﹁土足﹂生産ラインにＴＰＭ導入のきっかけ老舗のブランドを守っていくのは︑生のほとんどは︑この灘魚崎工場からＴＰＭを導入したのは２００４年︒ 問題の見える化出荷されている︒もし不良品が混在日本酒業界の取扱高の単位は「石」＝それまでは生産ラインのすぐ横ま 180.39ℓ。現在、日本国内生産量トップを占める白鶴は52,360㎘＝290,260 石（29万石）を取り扱っているしていたら︑ で︑土足で入って作業をしていたと 52,360,000 米をつくり︑ KEY WORD 1 いう︒ 万石精米︑ 仕込み︑ リットル﹁ＴＰＭを導入してから︑生産フロ貯蔵と何か月アを土足禁止にしました︒内履きで 29 もかけてようの作業に切り替えると︑異物混入数やく商品となが劇的に減ったんです︒掃除の負荷った大切なおも減ることに気づきました︒ それが︑ - 産ラインの責務である︒白鶴の商品灘魚崎工場竣工前の旧工場がＣき止め、機械の改善が実現した KEY WORD 2 白鶴ブランドを守る酒造り最終工程の重責のが、パックラインのフィルムロス半今回、改善プロジェクトで取り組んだ減活動。シュリンカー不良の原因を突酒を処分する本格導入のきっかけです﹂と話すのことになる︒ は︑副工場長の影浦𠀋秀さん︒ お客さまへ２０１２年７月より操業がスター 13 Business Insights Vol.69
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検査・包装フロアは床が緑色の準清潔作業区域。止める権限もオペレーターがラインを止めること「一「を許可している。（旦）（まる）」止」灘魚崎工場では上長の許可を得なくてい切って止めることは、不良をなくすで「正（しい）」の字になるように、思そして︑洗い出した個所すべての管理基準︑点検調整方法を全員で共 KEY WORD 3 有する﹁対策の見える化﹂を実施︒ 若手オペレーターも︑シュリンカーための最善策だというの管理︑点検︑調整がベテランと同じレベルでできるようになった︒ で放置してこれまで﹁仕方ない﹂いたことが︑この﹁見える化﹂を行ったことで︑溶断刃の業者と話し合いをすることができ︑温度ムラの出トした現在の灘魚崎工場は︑ ﹁一般作業区域﹂﹁準清潔作業区域﹂﹁清 C o n s u l t i n g C a s e 2 / HAKUTSURU の割合でできてしまうフィルムロスという︒ ない機械に改善することがかなっは﹁仕方のないこと﹂と諦めていたた︒これはパックラインチームにと潔作業区域﹂とに分け︑床の色を変えてひと目でわかるように区分している︒かつての﹁土足で作業﹂など想像もできない︑ホコリひとつ入れないレベルの徹底した清潔管理が行われている︒そのおかげで︑２０１８年の１年間で内容物に関してのトラブルは５０００万本中︑ゼロ︒残された課題は︑包装だ︒ って︑大きな前進だ︒ 今回︑ ＪＭＡＣの担当大塚寛弘は︑ ﹁私たちだけでは︑このようにステこのシュリンクチームの取り組みをンサルティング提案を行った︒ ップを踏んで︑１つずつ潰しながら同工場の改善モデルとするべく︑コ原因を特定するのは難しかったと思います︒今年１月にようやく機械をまず︑なぜ穴が開くのか︑フィル改善したので︑これからかなりいいムの溶断面を拡大して見る﹁問題の改善報告ができるはずです﹂と話す見える化﹂だ︒貼り付け方が悪いののは︑ＴＰＭの取り組み全般を担当か︑ あるいはシワができているのか︒ する柴田航さん︒オペレーターの意実際に見てみると︑ ﹁溶断刃の温度識もスキルも上がってきたと実感しフィルム包装にできる小さな穴の原因は何か﹁この小さな穴が不良品です﹂と紙パックを見せてくれたのが︑パックライングループ・シュリンク改善のチームリーダー︑宮川奈那さん︒検査機にも引っ掛からないのだという︒しかし︑品質保証部で﹁良品基準を満たさない﹂と判定される以上︑ 出荷はできない︒これまで︑一定数ムラ﹂が原因なのがわかった︒ 次に不良に関連する個所をすべて洗い出し︑穴につながる原因になっているかどうかを一つずつ調べる﹁原因の見える化﹂を行った︒マトリックスの図をつくり︑原因をマッチングしていってもらった︒ ているそうだ︒ ら知恵も出す工場へ」。生産事故を減らす、利益を上げるなど、個々の知恵工場のスローガンは「汗を出す工場か知恵も出す工場が集まれば、策は必ず出てくる KEY WORD 4 Vol.69 14
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シュリンクロスをはじめ、工場内の改だったところ、１年でこの金額を達成善活動によりコストカットできた金額。初年度目標が３年間で5000万円万円かったんです︒ ﹃うわー︑これ全部やるんかい﹄と︑やる気が失せるわけです︒なんでこんなことしなくちゃいけないんだと︒しかし︑社員一人ひとりに理解してもらい︑達成感を味わいながらコツコツと改善を進め︑ここまでたどり着きました︒そのころを振り返ると﹃やってよかったな﹄と︑みんな感じてくれていると思います﹂︵影浦さん︶鑑み︑自主性を重んじてボトムアッンク改善のように︑品質を重視するした。この活動の大きな結果だプ的に改善活動をしていた時期があという活動の効果は出ています︒そ KEY WORD 5 3200 った︒しかしそれではスピードが遅れがこの工場の最大のミッションですぎたため︑トップダウン方式に舵すから﹂︵松宮さん︶を切った︒世の中のスピードについＴＰＭを導入して年︒生産効率ていくためだ︒しかし︑ひとつだけの追求から︑品質重視へと目標を変現場に権限を持たせたことがある︒ えながら︑白鶴ブランドを全力で守り続ける灘魚崎工場︒ 工場の生命線生産ラインを止めていい﹁私たちにとってＴＰＭはあくまでもツールで︑ＴＰＭ活動自体が目的ツッコミどころしかない自分の仕事とＴＰＭの差従来のやり方を変え︑新しいことを取り入れるのには︑反対勢力が強いケースも多い︒しかし︑生産性や業務効率を上げるには︑何かを変えていくことは避けられない︒灘魚崎工場竣工前の旧工場も︑ ﹁ＴＰＭ導入の最初は戦争のようだった﹂と松宮工場長は言う︒ ﹁現状の業務をＴＰＭに照らし合わせてみると︑ツッコミどころしかなかつては社員のモチベーションをではありません︒会社の方針が決ま今までは︑ラインを効率的に回しり︑ブレイクダウンされて工場におて生産数量をたくさんつくり︑ロスりてきて︑やるべきことをＴＰＭををなくすことに注力していたが︑品改善チームのリーダー、宮川奈那さん使って解決していく︒私たちが思い質アップに比重をシフトするためつかないような方法や︑見落としてに︑オペレーターに上長の許可を得いることをＴＰＭの手法で発見できずにラインを止めていい︑という権たり︑ミスなく︑ムラなく展開でき限を付与した︒ ﹁おかしいな︑いつるというのが導入する意義だと思っもと違うと感じたらオペレーターはています﹂︵柴田さん︶ラインを止めていい︒当然︑生産効松宮工場長は︑次なる指標づくり率は落ちます︒停止時間は増え︑時を始めた︒それが現実的か否か︑コ間でいうと４％ほど︑回数は％増 27 ンサルタントの知見を得ながら︑改えました︒ですが︑先ほどのシュリ革を進めていく︒ 発生メカニズムの整理と根本原因分析、対策検討、根本対策の具体化 15 管理項目を数値化（可能な限り）し、再現性を高めます。若手オペレーターも同じ判断ができるように管理基準をつくってもらいます。［策定から浸透促進まで］残課題整理、次テーマ候補の選定すぐできる対策の実施、効果確認大塚寛弘問題発生の場所や位置、大きさなどを確認。なぜシュリンクの穴が開くのか、拡大して断面を見るなど、具体的にアクションします。生産現場の品質改善がコンサルのポ発生メカニズム（成立ち）の原因を考えます。温度なのか、素材なのか。穴につながる原因をマトリックスの図を作成します。イント。鶴が亀のよう（鶴千亀万）に標準書アップデート、チェックリスト作成、水平展開 EYE ［ 3つのポイント］コンサルタントワースト現象の原因分析対象選定、ヒアリング効果確認と歯止め、根本対策の継続検討 JMAC チーフ・コンサルタント１つひとつ課題解決！対策の見える化問題の見える化原因の見える化 1 2 3 15 Business Insights Vol.69
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イノベーティブなコンサルティングに進化する理由長年日本の成長を支援してきたという誇りと実績、 JMACが変わる。・鈴木亨が語る。る進化のステージを迎えたJMACを代表取締役社長るコンサルティングファームへと進化する。新しい時代を迎え、さらなクライアントとの強い絆を土台に、未知の経営課題にも果敢に挑戦す代表取締役社長鈴木亨 JMAC40 周年に向けての革新ものづくりで蓄積した独自のメソッドまず私たちのルーツからお話しします︒母体である日本能率協会は︑ 戦時下の１９４２年に国家的要請から創設されました︒戦後の復興期には工場管理の改善が急務となり︑作業能率・品質管理・日程管理などの工場管理を体系化した﹁生産技術﹂を提唱してきました︒復興から成長へと日本経済が発展を遂げる中︑ １９８０年に日本能率協会は主力のコンサルティング部門を分社化し︑ 設立から年︑ ″クライアントの成日本能率協会コンサルティング長を通じて日本の発展に貢献する〟︵ J M A C ︶が誕生しました︒ という使命感に変わりはありませ 40 ２０２０年で周年︵創業年︶を迎えます︒ 78 ん︒長年現場で磨きをかけてきたコンサルティング・メソッドは９領域 21 世紀になり︑開発・生産・物流・１００種を数え︑若手のコンサルタ販売にわたる機能別コンサルティンントにも受け継がれています︒これグの専門性を基軸に︑戦略・人事・らのJ MAC独自のメソッドは︑デ組織・ITなど経営全般にわたるコジタル化の時代になり﹁現場のリアンサルティング・サービスを充実さリティ﹂を捉えるノウハウとして一層 Interview せました︒現在では世界各国の産業重要性が増しています︒クライアン構造とニーズに沿ったサービスを 60 トに徹底して寄り添う伴走型のスタ以上の国・地域に展開しています︒ イルも設立以来︑不変のものです︒ 40 1955 年 9月 6日生まれ。1979 年千葉大学工学部卒業、ʼ81年同大学大学院工学研究科修了。ʼ86 年に日本能率協会コンサルティング入社、技術戦略立案など R&D領域を中心に支援。2013 年 3月から現職。［出身地］埼玉県川口市［ストレス解消法］週 1回のテニスやらずに後悔するより、［座右の銘］やって後悔したほうがいい（すずき・とおる） Vol.69 16
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これからのＪＭＡＣとオープンイノベーションいわゆるオペレーション・エクセレンスの実現を支援していますが︑構築したプロセスを機能させるには︑ データがもっとも重要な資源となってきました︒また︑製品そのものについても﹁走るコンピュータ﹂となった自動運転車や自在に制御できる住宅などは︑データの取り扱い方がサービスの切り札です︒ ビジネスの覇権はサプライチェーン・オーナーからプラットフォーム・オーナーへ︑さらにはデータ・オーナーへ移りつつあります︒製造業はそれらのオーナーとどうつき合うか︑また自身がデータ・エクセレンス企業に脱皮できるかが焦点です︒ 長年支援してきた私たちだけにでき J MAC のクライアントの７割は製造業ですが︑ものづくりの現場︵情報通信技術︶・Ｉ︵モはICT oＴノのインターネット︶・ＡＩ︵人工知能︶といったテクノロジーで大きく変わろうとしています︒ たとえば︑ ＧＡＦＡ︵グーグル︑ アップル︑ フェイスブック︑アマゾン︶は独自のプラットフォームを構築し︑地域や組織を超えてデータ収集しています︒ このデータを使ってプラットフォーム上のあらゆるプレイヤーを﹁アセスメント﹂し﹁モニタリング﹂し︑そして﹁シェア﹂していくでしょう︒ されるかもしれません︒ J MACは︑磨きぬかれた現場︑ ることが多々あります︒しかし一方さらにＩ oＴツールを改善の道具で︑J MAC単独で支援できるほどとして使いこなす感性を磨くため︑ 甘くはない︒そこで︑これまで培っソニー新規事業創出プログラムからてきたノウハウに志を同じくする外 ″MESH 〟生まれたＩ oＴブロック部の方々の力を加え︑新しい提供価とタブレットを使った﹁Ｉ oＴつ道値を生み出すことを進めています︒ 具®体感セミナー﹂もスタートしまたとえば︑従来の新規事業コンサした︒Ｉ oＴ活用が鍵となるスマールティング・プログラムに投資のノトファクトリーの具体化については︑ ウハウを組み合わせることにしまし ITベンチャーや通信キャリアとのた︒米国バテル記念研究所の系譜を協業を強化していきます︒ もつ３６０ｉｐジャパンとタッグをクライアントの事業環境が大きく組み︑先端技術の商業化支援やスタ変わっていくなか︑J MAC も変ートアップ企業への投資から︑日本わらなければなりません︒オープン型イノベーションモデルの構築を目イノベーションを自らが成し遂げ︑ 指しています︒また︑ＪＭＡＣ欧州これまでと異なる視点や技術を付加︵カー法人で開発した﹁ Kart Factory する必要があります︒これから迎えトファクトリー︶﹂ ︑ものづくり体感業に提供しています︒ る新しい時代︑皆さまとともに︑よ近い将来︑製造業の工程が﹁シェア﹂こうした変化において︑製造業をシミュレーションを逆輸入し日本企り良い日本の未来を創造していきたいと考えています︒ PROJECT 1 360ip ジャパンは 2012 年に設立。先端技術の商業化を目的にしたファンドを運営している。「ACAT JMAC は 360ip ジャパンと共同で（ Accelerator for Commercialization of 」を運営。産業・機 Advanced Technology）能への知見、技術用途の提案など、JMAC ならではのコンサルティングの視点で新規事業・イノベーション創出を手助けする。 PROJECT 3 ものづくりリアルシミュレーション改善を変える「IoT7つ道具® 体感セミナー」ペダルカートの組立・分解に改善を適用して生産性向上を競うタイムバトル。失敗に学び、チームに学ぶ。管理技術の重要性やものづくりの全体像を把握できる研修プログラム。改善技術伝承、議論文化の醸成、ものづくり人材不足など、さまざまなねらいで組立系製造業だけでなく、ケミカル・鉄道事業者も導入。製造業の将来を担う人材を育成すべく、慶應義塾大学理工学部と共同研究も進めている。日本企業の強みは、現場の創意工夫があること。IoT ツールを使いこなし、デジタル化に取り組むことで改善の可能性は無限に広がっていく。セミナーでは、ソニーの IoT ブロック改善アイデアを具体化する。 MESH を使い、難しいプログラミングや電子工作の知識は不要。「あったらいいな」と思う IoT の仕組みをタブレットで具体化し体感する。資金に加え知識を投資するアクセラレーター Kart Factory 7 Interview PROJECT 2 17 Business Insights Vol.69 Toru Suzuki
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2019年5月24日開催「 R&Dイノベーションフォーラム」開発・技術マネジメント革新大会がに変わります「イノベーション」・技術マネジメント革新大会はというキーワードに名称を変え、 23年目を迎える今年の開発新たな価値創造の場となります。アイデアの着想や革新の壁を乗り越えるノウハウをお届けします。「 R &D」「生産性」今年のテーマは × 研究開発の生産性をどのように考えるべきでしょうか。昨今、「生産性」という言葉が経営のさまざまな場面で語られることが多くあります。「R&D」 × 「生産性」も古くて新しいテーマで、これまでも何度も議論されてきま R&Dコンサルティング事業本部技術戦略センターセンター長シニア・コンサルタントで成果を上げていきます。また、その成果のすべてが目に見えるものでもありません。最近、有形資産より無形資産の価値が高くなったという話もありますが、研究開発はまさにそう。見えない価値をどう測るのか、答えはなかなか出ません。そこを改めて、正面から考えたいと思います。答えが出るかわかりませんが、皆さまに「気づき」の場を提供し、われわれもプレッシャーを受けながら新たな視点で取り組んでいきます。した。しかし、研究開発の生産性向上の本質に迫る答えはいまだに出ていないと思います。生産性＝開発期間短縮という単純な構図にはなりません。たくさんの失敗の上に成り立つ研究開発は、不確実な要素が多々存在する中近藤晋 23年継続する参加者200名を超える国内最大級のイベント本イベントは、JMACの研究開発・開発設計部門向けのコンサルティング事例を共有する場として、1997年にスタートしました。研究開発に焦点を絞ったイベントで、毎年出席される方は「改革をしよう」という意識をお持ちの方、あるいは「改革にすでに取り組んでいる」という方がほとんどですが、やはり改革は壁にぶちあたります。それをどのように乗り越えるのかを、具体的な事例や講師陣、参加者間の交流を通じてヒントを得られる方が多いようです。私たちはこのイベントを通じて、改革への新たなエネルギーを持ち帰っていただくことを期待しております。 R&Dコンサルティング事業本部イノベーティングセンターセンター長シニア・コンサルタント 200 〜 300人も集客するものは国内最大級だと思います。参加される業界は自動車、電機、機械、部品、素材など多岐にわたり、日本を代表する企業の第一線の方にご参加いただいております。鬼束智昭セッションの選び方のポイント午前は基調講演、午後はA・B・C各セッションというプログラムです。今年の基調講演はスリーエムジャパン執行役員の大久保孝俊氏にご登壇いただきます。経営層に近いところからR&Dイノベーションを行う企業 R&Dコンサルティング事業本部総合プロデューサーシニア・コンサルタント午後のAセッションは戦略的な事例を聞きたい方が対象です。味の素さま、矢崎総業さまの事例を紹介します。Bセッションは事例紹介とグループディスカッションで、具体的に技術業務の効率化を考えます。Cセッションはコミュニケーションやコラボレーションで、人材の知恵をどう組み合わせるか、人と経営とはどう取り組んでいくか、３Mで行っている「脳科学×マネジメント」というコンセプトで捉えなおすひらめきのからくりなど、これからのR&Dマネジメントを示唆する内容を話していただきます。渡部訓久 ITの両面をどう次につなげていくかを日本女子大学さま、コニカミノルタさま、三菱商事ライフサイエンスさまに話していただきます。 Vol.69 18
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第23回 R&Dイノベーションフォーラムプログラム参加料：35,100円（消費税込）会場：東京コンファレンスセンター・品川（金）9:45~19:00 （受付9：15 〜） 2019年5月24日定員：300 名（お申し込み順）主催：日本能率協会コンサルティング（JMAC）基調講演 R&Dイノベーションという Aセッション ─ Advance ─ B セッション ─ Basic ─ ─ Communication ─ Cセッション観点からこれからの企業経営を考える視点を提供する時間戦略的、未来志向のコンサル果を事業成果に変えていくかティング事例。研究・開発成業務改革、日々の仕事の効率化を行った事例紹介および参加者同士のディスカッションプログラムオープニング（JMAC）人とITの組み合わせ、効率的活力を高めるヒントな人材の組み合わせ、組織の 09：45 〜 10：00 10：00 〜 12：30 ［基調講演］ニューロマネジメントから導くイノベーションに挑戦させる人づくりと組織づくりの変革スリーエムジャパン執行役員大久保孝俊氏昼食［ A セッション］研究・開発成果を事業成果に変える［ B セッション］技術部門の業務効率化［ C セッション］異質な知の統合で革新の壁を乗り越える【企業講演】『研究・開発成果の事業化を加速する〜社内技術の見える化と技術カタログづくり〜』（JMAC）『味の素グループにおけるオープンイノベーション活動〜クライアント・イノベーション・センターの設立〜』（味の素）『技術を核に新たなビジネスを創出するMOT の実践展開』（JMAC）【企業講演】『小規模多テーマ開発における設計業務改革』（グローブライド）【グループディスカッション】〈ねらい〉・事例発表の理解を深める・各企業での取り組み／困りごとの交流【企業講演】『スピードUP 時代のイノベーション生産性向上〜革新のドラマを生み出す異質な知〜』（JMAC）『計算科学における情報技術活用の実際と人材育成における課題〜R&D の生産性を革新するデジタル技術の最先端〜』（日本女子大学）『データ駆動型材料開発の社内普及に向けた取り組み〜サイエンスにおけるデータと人の目の融合を目指して〜』（コニカミノルタ）『小規模チームで多様な仕事に立ち向かう! 〜ある新任課長の組織変革チャレンジ〜』（三菱商事ライフサイエンス）【相互交流セッション】 13：30 〜 17：00 〈ディスカッションテーマ〉・新事業／新商品企画へのリソースシフト・開発効率化施策・ビジネスリーダー／プロジェクトリーダー育成・技術者育成『事業成果創出に向けた矢崎流MOT による人材育成』（矢崎総業）・組織変革への対応・技術伝承、技術基盤強化など 17：15 〜 19：00 参加者交流会 JMAC トップセミナーのご案内〜経営革新を推進する先人から学ぶ〜「JMACトップセミナー」は、日本を代表する経営トップの方をお招きし、経営者として改革を断行された視点・考え方などをお話しいただく経営トップ向けセミナーです。日時（火） 2019 年 6月4日会場 15：00 〜 18：30 （東京都千代田区丸の内1-7-12 サピアタワー 6F）定員対象参加料ステーションコンファレンス東京（お申し込み順） 50 名経営トップ層、部門長の方々基調講演アイリスグループ会長アイリスオーヤマ株式会社代表取締役会長「ユーザーイン経営」 ● ● 大山健太郎氏プロダクトアウトやマーケットインではなく、ユーザーインの商品開発「快適生活」から「ジャパンソリューション」へ ● 企業理念の共有と実践（消費税込） ※参加者交流費を含む 10,800円 URL www.jmac.co.jp/seminar/ 19 Business Insights Vol.69 本誌68号（2019年1月）に、以下の誤りがありました。訂正してお詫びいたします。 p.17の本文2段目4行目誤：中津川、正：中津市
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Business Insights Vol.69 2019年4月発行発行人：鈴木亨編集人：田中強志編集：柴田憲文豊島涼子ディレクション：中山真理子（Project8）編集・ライティング：島田ゆかり中原美絵子デザイン：井上宏樹村松哉（DynamiteBrothersSyndicate）撮影：山田英博整理：本橋健木村舞子（Natty Works）校閲：寺薗かおる表紙イラスト：平田利之株式会社日本能率協会コンサルティング〒105−0011 東京都港区芝公園3−1−22 日本能率協会ビル7F © 2019 JMA Consultants Inc. www.jmac.co.jp 本誌の送付先情報の変更、ご意見・ご感想は、こちらで受け付けています https://dlabo.jmac.co.jp/bi 本誌の無断転載・複写を禁じます
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