ビジネスインサイツ59

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2015/12/18 16:26:40
要約：先進企業の経営革新プロジェクト支援で実績のある日本能率協会コンサルティング（JMAC）によるコンサルティング実践事例を掲載している情報マガジン。巻頭には各界トップのインタビューも掲載。

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2 毎回、革新、成長を続けている企業のトップに経営哲学や視点についてお話しを伺います。インタビュアー：JMAC 代表取締役社長　鈴木亨〜「仕掛け」と「実行」の徹底で改革を目指す〜 “ 第 3 のイノベーション ” で新たなバリューを創造するヤマトホールディングス株式会社挑戦し続けるヤマトグループが持つ「健全な危機感」の正体鈴木：木川会長は 2005 年、みずほコーポレート銀行からヤマト運輸に移られましたが、きっかけや入社したときの想いをお聞かせください。木川：もともと、私がいたみずほフィナンシャルグループはヤマト運輸の取引銀行としてお付き合いがあり、そのご縁でヤマト運輸に入社しました。　入社したときに当社の有富（当時のヤマト運輸会長）から聞いた「木川さん、ウチの会社、5 年後 10 年後には衰退しているかもしれない」という言葉は衝撃的でした。でも、よくよく話を聞いてみると、「今は宅配便のトップランナーでも、人口が減って GDP も低下していく中、内需産業だけに頼っていたらいずれ成長力を失う」という危機感を持て、ということだったのです。　ヤマト運輸といえば、取引銀行の目から見ても業績を順調に伸ばし続ける宅配業界のリーディングカンパニーで、財務的にも無借金で何の心配もない会社だというイメージがありました。そのため、外から見ていたときとのギャップに驚いたのと同時に、この「健全な危機感」こそが、ヤマトグループの絶えざるイノベーションの DNA であり、強みなのだと感じました。　ヤマトグループは 1919 年の創業以来、二度のイノベーションを起こしてきました。一度目は創業者である小倉康臣氏が手がけた 1929 年の「路線事業」、二度目は創業者の後を継いだ小倉昌男氏が手がけた 1976 年の「宅急便」です。宅急便は 40 年近くたった今でも成長を続けていますが、実はオイルショック後の経営難を立て直すために開始した事業でした。ですから、昌男氏には、経営難に陥る前に次の一手を打つことができなかったという反省があったのではないかと思います。その反省から、「元気なときこそ次の成長を目指して挑戦を続けるべきである」というヤマトグループの風土がつくり上げられ、今もなおそれが根付いているのだと思っています。「路線事業」「宅急便」に次ぐ第 3 のイノベーションに挑む鈴木：銀行業界と運輸業界では何が一番違うとお感じになりましたか。また、それが成長戦略を描くうえで、どのように影響してくるのでしょうか。木川：一番の違いは銀行業界は非常に規制が強く、運輸業は規制が緩やかであるという点です。ですから、ヤマト運輸に来たときには、解放感がありました。次の成長戦略をどう描いていこうかと考えるときに、規制にとらわれるこ
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3 創立 : 1919 年 11 月 29 日資本金 : 1,272 億 34 百万円（2015 年 3 月末日現在）グループ従業員数：197,056 名（2015 年 3 月末日現在）グループの主な事業内容：小口貨物輸送サービス、企業間物流サービス、生活支援サービス、情報システム開発、金融サービス、車両整備、幹線輸送、人材派遣ヤマトホールディングス株式会社は 1919 年（大正 8 年）に創業し、2019 年に創業 100 周年を迎える。前身である旧ヤマト運輸株式会社の純粋持株会社制への移行に伴い、2005 年、現社名に変更された。宅急便をはじめ、ロジスティクス事業やフィナンシャル事業などを行っている。代表取締役会長の木川眞氏は現在、「路線事業」「宅急便」に次ぐ、ヤマトグループにとって第 3 のイノベーションを手がけている。イノベーションの担い手ゆえのご苦労と喜び、そして今後の展望についてお聞きした。代表取締役会長木川　眞となく、自由にさまざまなことに挑戦し、当社の強みを存分に発揮できると感じました。　しかし、規制がなく自由な分、同じ土俵で闘っている他社との差別化を図っていかなければ勝ち残れないという厳しさもあります。オンリーワン、ナンバーワンの存在でいるためには、10 年後 20 年後にターゲットとする市場でどのような変化が起きているのかを見通して、常に新しいことに挑戦し続けていかなければなりません。　私が入社した 2005 年当時、宅急便はまだまだ伸び続けていましたが、宅急便だけに軸足を置いたままではいずれ成長力を失うのではないかという危機感がありました。そこで、次の成長戦略では、宅急便を伸ばし続けながらも、新たなフィールドにも活動領域を広げることで事業ポートフォリオ構造を変えていこうと考えました。そのためにホールディングス制を導入し、さらに「路線事業」「宅急便」に次ぐ第 3 のイノベーションの実現に向けて今もなお走り続けています。木川：われわれは、第 3 のイノベーションを通じて「アジア No.1 の流通・生活支援ソリューションプロバイダー」となることを目標に掲げています。それに向けて打ち出したのが、ネットワーク構造改革を柱とした「バリュー・ネットワーキング」構想です。　この構想では、物流を単なる「コスト」から「価値を生み出す手段」に進化させ、企業の物流改革を支援することで日本経済の成長戦略に貢献することを目指しています。これまで to C（個人宛て）に強みを発揮してきた当社のネットワークを進化させ、さらにモノの流れの中で修理・洗浄・印刷などさまざまな価値を付加することで、ワールドワイドに小口・多頻度でモノが動く B to（企業発の荷物）の分野で価値あるサービスを提供します。また、to C 分野においても利便性をより向上させるために、e コマース（インターネット通販など）における関東・中部・関西の三大都市間における当日配送を実現します。　これらの実現のため、ネットワークの革新を図ってきました。グローバル輸送においては、「宅急便のアジア展開」と「沖縄国際物流ハブ」の活用によりアジアへの翌日配送を実現し、羽田に日本とアジアを結節するヤマトグループ最大級の総合物流ターミナル「羽田クロノゲート」を建設しました。また、国内輸送においては、今後の労働力不足も考え徹底的な省力化と、同時に国内主要都市間の当日配送を実現する新たなネットワーク「ゲートウェイ構想」ネットワーク革新で企業の「物流改革」を目指す鈴木：木川会長が描いている「第 3 のイノベーション」では具体的にはどのようなことを実現するのでしょうか。
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4 をスタートさせ、その第 1 号となる「厚木ゲートウェイ」を建設しました。　この革新的なネットワークとロジスティクス・IT・決済といった当社グループの有する機能を生かして企業の「物流改革」を支援していきたいと思っています。　当社はこれまで、ゴルフやスキーの手ぶら文化やクール便、時間帯お届けサービスなどを次々とつくり出し、お客様の利便性を飛躍的に高めてきました。この宅急便で培ったエンドユーザー目線を生かし、企業のお客様のニーズに応えることで、企業の「物流改革」を大きく進めることができると考えています。めに少し今までとは違うやり方を工夫しようじゃないか、ということを現場に問いかけ続け、チャレンジしてもらいました。2 年くらいトライアルし続けていくうちに、ベテランのセールスドライバーも「意外にいいじゃないか」と納得して、さまざまな工夫が現場で生まれ始めました。　これと同時に、ソリューション営業を積極的に推進するための意識改革も行っていきました。それまでは本社が商品開発をして現場が遂行するトップダウン型でしたが、お客様のニーズを拾うためには現場の声をもっと聞こうということで、社長以下本社の役員が現場に赴き、そこで提案を受け議論を行うボトムアップ型のグループエリア戦略ミーティングを開始しました。これにより、お客様の生の声をより適切に商品企画に反映できるようになったと考えています。　また、企業の「物流改革」は宅急便という単機能で実現できるものではなく、ヤマトグループ全体で支援していくものですから、グループをあげてソリューション活動をしていこうと呼びかけ、啓蒙を進めていきました。サービス向上のカギは社内改革にあり鈴木：国内外ネットワークの構築と B to B の強化、ソリューション活動を次々と実践されているヤマトグループですが、ネットワークの運用やお客様へのソリューション活動は、現場の社員の皆様によるところが大きいと思います。現場の社員の皆様に経営陣の想いを伝え、共に動いてもらうために、どのような方法をおとりになったのでしょうか。ご苦労されたことなどがあればお聞かせください。木川：従来の物流においては、「品質」「スピード」「コスト」のうちどれかが秀でていれば評価されていました。しかし現在は、これらすべてが揃わなければ、お客様の満足を得ることはできません。そこで、品質とスピードを向上させながらも、低コストなサービスをご提供できるよう、ネットワーク構造改革とともに社内の業務改革と意識改革を行いました。　宅急便サービスを提供するヤマト運輸では、生産性低下につながるオーバーワークの見直しから始めました。たとえば、セールスドライバーの業務から集荷・配達以外の作業を極力省力化・分業化し、長時間労働をなくす仕組みづくりをしていきました。セールスドライバー自身が行っていた荷物の積み込みをパート社員に任せることで、早い人で朝 7 時前に出社していたセールスドライバーは 8 時に出社すればよくなりました。　　ベテランのセールスドライバーからは、「他人が積んだのでは不安だ」「やっぱり自分で積み込みたい」という戸惑いの声が上がりましたが、お客様へのサービス向上のた仕掛けと実行を分担・徹底　二人三脚で改革を断行する鈴木：第 3 のイノベーションに向けて、ネットワーク構造改革をし、同時に社内改革も進めてこられました。これらを徹底してやられてきたことへの想いや今後の展望についてお聞かせください。木川：一連の改革では、仕掛けと実行を徹底してきました。ネットワーク構造改革の仕掛けは主に私が行い、現場へ出向いての社内改革は私の前任者の瀬戸（現相談役）が担ってくれましたので、まさに二人三脚で進めてきました。これらの改革は同時並行的に行いましたが、だからこそ大胆かつ先進的なイノベーションが可能だったのです。　10 年間必死で走り続けてここまで来たわけですが、成果はこれから刈り取っていくという段階です。ただし、きわめていい流れができており、事業のポートフォリオもねらいどおりに大きく変化しています。　何よりも、来年度には三河ゲートウェイが、再来年度には大阪のゲートウェイが完成する見込みで、関東・中部・関西間の当日配達の実現が見えてきました。海外のネットワークも順調に拡大しています。この姿を社内外に示すこ
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TOP Message 5 木川　眞 Makoto Kigawa 1949 年 1973 年 2004 年 2005 年 2006 年 2011 年 2015 年広島県生まれ一橋大学商学部卒業富士銀行入行ヤマト運輸入社常務取締役みずほコーポレート銀行（現みずほ銀行）常務取締役ヤマトホールディングス代表取締役常務執行役員代表取締役社長社長執行役員代表取締役会長現任とができ、お客様には「ヤマトグループは大きく変わったな」「一緒に組めば何か面白いことができるかもしれないな」と感じていただける流れができたと思います。社員は自信を持ち、モチベーションは順調に上がっています。　また、日本企業が国際競争力をつけていくためには、ものづくりを担う一次産業二次産業の成長が欠かせません。たとえば、農産品を新鮮なまま海外に届けることにはとても価値がありますが、そのインフラはすでにわれわれが「国際クール宅急便」としてつくり上げています。デフレの時代に思い切った先行投資をしたおかげで、われわれの役割をこのタイミングでアピールでき、順回転できているのだと思っています。 1 年半前のクール宅急便の温度管理問題が典型です。問題が発生したときに経営者が初動をどうするかで、その後が決まります。初動を間違えると泥沼に入っていきますから、それをどうくい止めるか、社員の動揺をどうおさめるか、これは経営者として磨いておかなければならない力です。　そして 4 つ目は「発信力」です。これが 4 つのうちで一番大切です。社内外に発信するときは、どう伝え、どう理解してもらうかという自分のスタイルを持たなくてはいけません。いくら挑戦する力があっても、そして危機対応のスキルを磨いても、発信方法を間違えたら結局何もできません。先のネットワーク革新には、それまでの設備投資費の 10 倍にあたる約 2,000 億円という巨額を投じましたが、私はこれを積極的に発表しました。ヤマトグループが大きな攻めに転じたということをメッセージとして社内外に示すためです。また、メッセージはわかりやすいことが大切です。私は常に、言いたいことを短いキャッチフレーズにします。たとえば、昨年の発信は「シッカリ、イキイキ、ワクワク」でした。これには、ヤマトグループがこれからも成長し続けるためには「しっかりした経営理念を皆で共有し、社員がイキイキと働き、ワクワクするような経営戦略が実行されている」ことが大切だというメッセージを込めています。　次世代のリーダーには、長い視点で先を見通し、絶え間ない挑戦をしていってもらいたいですね。そして、この挑戦を支えてくれるのは「人」ですから、ぜひ「人づくり」を積極的に行い、全社員が一丸となって挑戦していく風土をつくっていってほしいと思います。経営者に必要なのは「発信力」どう伝え、理解してもらうか鈴木：最後に、木川会長から次世代を担うトップ、経営幹部の方へ向けたメッセージをお願いします。木川：私は、経営者にとって大事なスキル・力は 4 つあると考えています。　1 つ目は「挑戦力」です。率先して事業変革をさせるといった、新しいものに挑戦する力が必要です。　2 つ目は「決断力」です。これは、決断することに対して腹をくくっているかということです。たとえば、投資をいくらするかといったときに求められます。　3 つ目は「危機対応能力」です。当社の場合、たとえばの DNA を引き継ぎ、ヤマトグループのサービスの原点を見つめ、新たな改革の牽引者としてグループをまとめていくトップとしての強い想いと物流事業者としての熱い心意気を、ご本人のインタビューを通して感じました。木川会長が一貫してお話になっていることは「健全なる危機感」を持ち、次のステージへ挑戦していく、ヤマトグループの DNA ではないでしょうか。こ
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6 〜マザー工場の力を育む「道場」の効果〜ビジネス成果に向けて JMAC が支援した企業事例をご紹介します。安全活動で醸成される「人間力」がものづくりの総合力を高める！栗東積水工業株式会社積水化学工業株式会社・滋賀栗東工場では、災害撲滅に向けた改善活動や訓練などの安全活動を再優先の取組みとしている。同工場では、『安全と生産性や利益確保は相反するものでなく、安全の推進が事業全体の基本であり、ひいては生産性を高め、利益体質を生む』と考え、事業活動を行っている。同工場の生産を担っている栗東積水工業株式会社の代表取締役社長・岩田吉信氏は、長らく同社全体の安全活動の「仕掛け人」として尽力してきた。同氏に、現場の安全づくりへの思い・人づくりのモットーなどをお聞きした。代表取締役社長岩田　吉信 Yoshinobu Iwata 現場・現物・現実の精神を「道場」で継承していく　積水化学工業株式会社は、プラスチック製品のパイオニアとして 1947 年に創業、戦後日本の生活および産業へのプラスチックの普及に貢献してきた。同時に海外進出などのグローバル化、住宅などの事業の多角化も進めてきた。現在、「住宅」「環境・ライフライン」「高機能プラスチックス」の 3 つのカンパニーにより事業を展開している。環境・ライフラインカンパニーに属する滋賀栗東工場は、給排水・建設設備・下水道などに使用される管工機材の主力工場であり、高い生産力・技術力を有するマザー工場の役割も担っている。　同工場には、安全・品質・環境・KAIZEN・保全の 5 種類の「道場」が設置されている。この「道場」は技術・技能伝承と向上のための研修施設であり、優秀事例やトラブル事例のパネル・材料・工具・測定器などの現物も展示されている。とくに安全道場には、さまざまな災害（挟まれ・巻き込まれ・感電など）を疑似体験できる設備や機器が設置され、従業員の訓練に活用されている（次頁写真）。同工場の道場は、技能教育の場として他の模範となっており、全国に広く普及している。　「気がついたら、道場だらけになりました」と笑いなが
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7 ら語る岩田氏は、長く現場第一線でものづくりに従事してきた。その当時について岩田氏は　「設備・原料が原因でのトラブルが多く、現場で働いていて苦労しましたね。しかしそれを克服するために、技術やスキルを磨くことができたのです」と振り返る。　岩田氏は「昔と比べて今は、トラブルが激減しています。そのため、標準以外のことはできず、三現主義（現場・現物・現実）に現人を加えた『四現主義』が希薄になって ※ ション高く推進してきた。　岩田氏は「製造職はものをつくってお客様に提供するのが仕事。トップの方針で TQC・TPM 活動があるのを知ったとき、最初は『なぜこんな活動をするのか？』と疑心暗鬼でしたが、これらの活動を行っているうちに、自らの成長を実感できたのです。とくに TPM ではステップが進むごとに、自分の中にマネジメント力、指導力が身につきました」とモチベーションを高く保って活動したことで、大きく成長できたことを振り返る。　さらに「今は『定年まで勤めるのが吉』という時代ではなく、転職もめずらしくありません。製造業に入って定年までものづくりをするという人だけでなく、サービス業から転職した人、短期で働く人などで組織が構成されているので、ものづくりのスキルを今までどおりじっくり高めることができないのです。人材育成のために、TPM の再スタートを模索したこともあります」と語る岩田氏は、これらの活動への思いをとても強く持っている。しかし現在では、かつての TPM のような活動の展開はむずかしい状況にあるという。そこで、道場の役割が重要になってくる。　これまで岩田氏と何度か議論する機会があった JMAC マスター TPM コンサルタント大崎秀夫も「一般的にトップの任期が短くなってきて、TPM のように 3 年かけて全体を底上げしていくような大掛かりな活動は、取り組みにくくなっているのは事実。導入するとしても限られた範囲の活動になる傾向にあります。活動で人が育つ機会が減った分、道場の機能と役割が重要になってきます」と語る。 ※現人：現場の現物・現実を確認し改善するのは「人」であることいます」と危機感を抱いている。安全においてもこの四現主義は必要不可欠だという信念もある。積水化学グループ統一スローガンの「安全無くして品質無し　安全と品質無くして生産性無し！」のとおり、まず安全なのだ。もちろん、その時々の事象は千差万別で、道場ですべてを再現することはできない。そこで岩田氏が重視したのが、「学び」「躾」「モチベーション」である。　「擬似体験を目的とした道場はよくありますが、当社の道場では、従業員の『躾』を重視しているのが特徴です。躾の基本は声を出すことですから、四現主義へのモチベーションを上げるために、道場では声を出すところから訓練できるように設計しました。躾と疑似体験がセットになってこその道場だと考えています」（岩田氏）。　また、岩田氏がモチベーションを大切にする理由は、自身がモチベーション高く活動を推進してきたからだ。日本では高度経済成長期から、各企業で QC サークル活動が活発になり、さらに TQC・TQM・TPM などの全社的な活動に発展していった。岩田氏もこれらの活動をモチベー滋賀栗東工場の「安全道場」 ▲感電の疑似体験 ▲▶さまざまな災害を疑似体験できる設備が充実している ▲道場に入るときは指差呼称で「声」を出す ▶挟まれの疑似体験
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8 道場に集まることで人と人との接点が生まれる　岩田氏が「道場」に期待している機能は、単に個人が知識・技術・技能を習得することだけではない。大きなねらいとして、岩田氏は「道場に人が集まり、コミュニケーションを取ることが重要」と語る。　確かに岩田氏の若いころと違い、今では設備の大型化・自動化で製造現場の人の数が少なく、コミュニケーションも少なくなっている。コミュニケーションがないと「教え合い学び合う」機会もなくなる。大崎も「設備高度化の流れは、人づくりと逆行する面もあります。故障が起きても部品を交換するだけで、再発防止のための解析が不十分なままになっていることが少なくないし、故障を放置していても誰も指摘しなくなる。人がいないからと言えばそれまでですが、だからこそまず道場に人を集めることで、人と人の接点やつながりを意識してもらうことが大切です」と岩田氏のねらいに賛同している。　「環境や設備が変わるのは、仕方のないことだと考えています。しかし、それらがどう変わってきても、われわれのような上の立場の者が最重要視すべきことは、人づくりです」と岩田氏は断言している。岩田氏が、これからの人材育成面で力を入れていきたいのは、技能や技術力だけでなく「人間力」を伸ばすことだという。　岩田氏は「マネジャー層・リーダー層には、現場に足を運ばず、現場の状況を知らないまま、机のパソコンで処理する人が増えてきました。管理指標を学び・見るだけではなく、リーダーにはものづくりのイロハのすべてを学んでもらいたいのです」と育成への思いを語る。組織がひとつになって大きな目標に向かっていくときに、リーダーシップ・部下への思いやり・コミュニケーションによる「人間力」が大切であることを、岩田氏は自身の活動経験から身に染みて感じている。を実施している。目的はスタンプそのものではなく、現場に足を運んでライン長・安全担当者が作業員に声をかけ、コミュニケーションを取ることにある。このコミュニケーションが全員の安全意識の向上に役立っている。さらには、管理者が現場に足跡（気づき）を残し、潜在的な危険・見えないリスクを抽出することで、不安全行動や不安全状態の改善にも大きく貢献している。　「素晴らしい活動を思いついても、それを実行して定着させなければ意味がありません。活動を定着させるためには、管理者がどれだけ現場に通うかで決まります」と岩田氏は現場主義を強調する。　さまざまな仕掛けづくりをしてきた岩田氏が今年のテーマとしているのが「考える力」だという。岩田氏は「標準によるものづくりが定着して、当たり前に製品ができていくため、考える機会がなくなっているのではと危惧しています」と語る。そこで、改善活動を通じて考える力を伸ばすことをねらい、現場改善王の表彰を昨年度から行っている。「私が製造現場でものづくりをしていたころ、自分が考えた改善が職場の中で活用されていることが非常にうれしかった。この喜びを皆に味わってもらいたいのです。まだまだこれからですが、現場 9 大任務〔P（生産性）・ Q（品質）・ C（原価）・ D（納期）・ S（安全）・ M（設備）・ M（道徳・志気）・E（環境）・E（教育・訓練）〕の向上のために、もっと現場が知恵を絞るようにしていきたいですね」（岩田氏）。　標準があるとはいえ、現場は生き物なので状況は一様ではない。標準を守るだけは対処できないケースも少なからず出てくる。「考える力があると、イレギュラーに対処する選択肢の幅が広がります。その対処が良い事例となって、道場などの教材で共有化され、次の改善のヒントになっていくはずです」（大崎）。ゼロ災を目指して全員が参画する活動を　岩田氏がこうした道場の設置やさまざまな「仕掛け」を打ち出してきたのは、環境・ライフラインカンパニー 12 工場の安全を担当していたことに由来する。そのころ半期で数件の不休災害があり、何がなんでもゼロにしたいと目標を定めた。　「ゼロにするために何をしたらよいか？　そのためには、知恵を絞った改善で考える力をつける　こうしたコミュニケーションは道場だけでなく、仕事上でも必要なため、同工場では「安全巡回スタンプラリー」
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9 従業員全員が安全に関心を持つべきだと考え、他社事例を学び、『仕掛け』をつくり実行しました」（岩田氏）。岩田氏の思いが詰まった安全道場は、全社に展開され同様の道場が各工場に設置されている。　「道場をつくれば、災害がなくなるわけではありません。重要なのはケガをさせないための真剣な思いで、日頃から安全を言動に表すことが大切です。スタンプラリーによる声がけもそうですし、栗東積水幹部会の会議も『ご安全に！』という言葉で始めています」と語る岩田氏は、道場というハードそのものよりも、日頃からの意識や関心の喚起が大切だと強調する。　岩田氏が「ご安全に！」に込めている思いは、トップは「誰ひとりケガをさせない」、管理監督者は「部下にケガをさせない」、全従業員は「自分はケガをしない・仲間にケガをさせない」という思いをそれぞれ持ってほしい、ということ。全社的に Safety First の文化があるが、40 年以上も安全を突き詰めて考え抜くことに尽力してきたからこその思いである。　「何よりもまず安全が最優先です！　その次に品質・運転条件・設備条件などへ枝分かれし、さらに人間力を高めることで、ものづくりの総合力が上がると考えています。どんなに自動化が進んでも、ものづくりは人が行うので、ケガがなく元気なものづくりを実現することを大切にして、これまで仕事をしてきました」（岩田氏）。　その思いを同社の活動に感じ取った大崎は「安全を軸にして組織でまとまった活動を展開できているのは、岩田さんが常に “ わかりやすさ ” を追求しているから。一般的な知識の伝達ではなく、具体的にどうすれば現場でケガなく安全を保てるかを、わかりやすく伝える工夫が随所にある」と見ている。　安全活動はどこでもやっているので、当たり前の活動として考えられがちだ。しかし、安全はすべての人に関わることなので、全社員が取り組むべきテーマだ。「組織をまとめる際に、安全を切り口にしたことは効果があったと自負しています。災害ゼロという目標の達 ▲正門に設置されている全従業員の守り神「三心安全安心の塔」。三心とは「怪我をしない心・怪我をさせない心・全従業員、家族を含めゼロ災を誓う心」成は、全部門が協力しないと不可能です。安全活動は当たり前ですが、当たり前を徹底させてゼロにしていくのは難しいことです。マンネリにならないように、常に新しい発想で新しいことを取り入れていかないと活動を継続できません」（岩田氏）。　休業災害だけでなく、不休災害や交通災害なども含めた「1,000 日ゼロ災」を目指し、結果 5 年間ゼロ災を達成することができたのも、全従業員の協力があってこそだと岩田氏は考えている。　　安全活動を通じて人間形成が行われ、それが現場力・改善力の向上へとつながっていく。この力がこれからも積水化学グループのものづくりを支え続けていくに違いない。「道場」をことです！育つ場にする教える人も担当コンサルタントからの一言「道場」はものづくり人材育成に欠かせないかつてのように人も時間もコストも活動にかけられない中、岩田さんご自身が活動で得た学びの体験を、後の世代のために「道場」で実現しようとしている意義は、非常に大きいと思います。今後のものづくり人材育成では、道場のよから、道場を学ぶ場だけでなく、教える人を育てる場にすることも意識すべき道場でなければ、効果も期待できません。また、「師範」になる人はトップとつながりながら、ニーズを現場に伝える役割も持ってほしいと思います。うな「場づくり」は必要不可欠となるはずです。道場には「師範」も必要ですです。漠然と見よう見まねでつくるのではなく、岩田さんのように考え抜いた大崎　秀夫マスターＴＰＭコンサルタント
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10 人と組織（チーム）の力を最大化することを目的に JMAC が支援した企業事例をご紹介します。グローバル拠点での良品生産を支える「ワンランク上」への挑戦〜「自分たち流」をつくり、次世代へつなげていく〜急速なグローバル展開で「ワンランク上」が課題に　総合自動車部品メーカーであるカルソニックカンセイ株式会社は 1938 年、「日本ラジエーター製造株式会社」として設立された。その後 1988 年に「カルソニック株式会社」へ社名変更し、2000 年には「株式会社カンセイ」と合併して「カルソニックカンセイ株式会社」（以下、カルソニックカンセイ）を設立し現在に至る。　日本にグローバル本社を、欧米とアジアに統括機能を置いてグローバルネットワークを築き、さらに日本、アメリカ、メキシコ、イギリス、フランス、中国、タイ、インドに開発拠点を、そして世界に 60 を超える拠点を持つ。これら拠点では 2 万人を超える従業員が日々製品の最適供給に取り組んでいる。　1976 年に米国法人を設立して以来、順調にグローバル展開を続けてきた同社であったが、近年の顧客の海外進出に伴い、海外拠点の拡大を急速に進めてきた。顧客は、いつもカルソニックカンセイとしての高い品質の製品を求めている。現地生産・現地供給の場にあって、そのニーズに応えるためには、良品をコンスタントにつくり続けなければならない。　これについて、熱交事業本部熱交生産技術グループ部長兼グローバル生産本部生産技術センターセンター付部長佐藤彰洋氏は「地産地消に対応できる良品をつくるためには、高い技術力が必要なのはもちろんのこと、すべての拠点でその技術が発揮できるよう標準化していくことが大切です。グローバル化の進展に対応していくためには、さらにワンランク上の仕事の進め方をしていかなければいけないという思いがありました」と語る。　そこで同社は 2012 年、「ワンランク上」を目指し、それを実現するため、生産技術センターの改革活動を独自に開始した。なぜ成果につながらない？立ちはだかる 2 つの「内なる壁」　こうして始まった同社の改革活動であったが、「なかなか思うように進まなかった」と佐藤氏は語る。そしてそこには「内なる壁」のようなものがあったのだという。　その「内なる壁」は 2 つあり、まず 1 つ目は、「『ワンランク上』を具体的にイメージするのが難しい」というものだ。ワンランク上を目指せと言われても、すでに一生懸命に仕事をしているので、自分たちがどこまでやらなければならないのかがわからず、結果として動けていないという状況があった。　2 つ目は、「ベンチマークとのギャップに気づけない」というものだ。これまで、他社は何をどうやっているのか
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11 カルソニックカンセイ株式会社カルソニックカンセイ株式会社は、40 年にわたりグローバル展開を続けてきたが、近年は顧客の海外進出に伴い、海外拠点の拡大を急速に進めてきた。そのため、グローバル化に対応した改革が急務となったが、そこには改革そしてそれをどう乗り越えていったのか。その改革の軌跡と今後の展望についてお聞きした。を阻む「内なる壁」があった。「内なる壁」とは何なのか、熱交事業本部　熱交生産技術グループ部長佐藤彰洋 Akihiro Sato を知る場や機会が少なかったため、それに比べて自分たちはどうなのかという視点をなかなか持てずにいた。結果、目指すべきベンチマークと自分たちとのギャップに気づけず、改革意欲も芽生えないという状況があった。　佐藤氏は「それまでは『変わらなくてはダメだ、ワンランク上を目指せ』とトップダウンで改革を進めていましたが、内部の人間の言うことだけではなかなか伝わりませんでした。それに、自分たちだけでは “ なるほど ” と思えるストーリーを描くことができなかったのです。そのため、自分たちだけで改革をしていくのは難しいと感じていました」と語る。そこで、同社はこの状況を打破しようと 2013 年、JMAC をパートナーに選び、さらなる改革に乗り出した。　JMAC を選んだ理由について佐藤氏は「JMAC には以前から改善手法の講習会などでお世話になっていましたが、活動がうまく進んでいないことを JMAC に相談したことが支援依頼のきっかけになりました。そのときに、さまざまな事例やカルソニックカンセイの立ち位置を紹介してもらったのですが、やはりそういうことを教えてくれながら先導してくれる存在は必要なのだと痛感し、経験豊富な JMAC にお願いすることに決めました」と当時の思いを振り返る。　本活動を今も支援しているのは JMAC　チーフ・コンサルタントの柏木茂吉とコンサルタントの後藤芳範だ。当時の同社の印象について、柏木は「立派な仕組みはあるのですが、一人ひとりの皆さんがそれに縛られ、目の前のことをこなすことで精一杯だという印象を受けました。多忙な中でも、仕組みを活用して今後の業務を変えていこうと思えるような支援をしていきたいと思いました」と振り返る。後藤は「とくに若い人たちが苦しそうで、一生懸命やっているのに報われない、という気持ちを抱えていると感じました。ですから、現場の若手エンジニアが少しでも楽になるようにという気持ちで支援を始めました」と当初の思いを語る。「理想と現実」のギャップを知るまずはそこからだ　新たな活動を始めるにあたり、佐藤氏は JMAC に「目指すべきベンチマークとのギャップを自分たち自身で気づき、課題解決していけるような活動にしたい」と伝え、自助努力するためのサポートを依頼した。　ギャップに気づくためには「現状を正しく認識する」ことが必要だと考えていた佐藤氏は、まずそこからスタートした。そのために「振り返り分析」と「問題の吐き出し」を行い、JMAC を交えたマネジャー層のミーティングを週 1 回、約 40 回繰り返した。　「マネジャーミーティングでは、各チームの実践状況を共有し、それを踏まえたうえで、自分たちは何をしなくて
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12 はいけないのか、そのためには部下とはどういう活動をしていくべきなのかということを徹底的に話し合いました。こうして試行錯誤を重ねながら『自分たち流』の感覚を育てていきましたが、このようなときはとかく内向き思考になったり、自分たちのやり方に拘泥したりしがちです。しかし、JMAC が他社情報やベンチマークを提供してくれたり、こういうやり方はしないなどと指摘してくれたりしましたので、ベンチマークとのギャップへの気づきをベースとした『自分たち流』の改革感覚を育てることができました」（佐藤氏）。　このときのことを柏木は「現実にしている仕事は目標達成にあまりつながってないという認識を持ち、そこを何とか変えなくてはいけないというところに徐々に変わってきているのを感じました」と振り返る。なんじゃないか』と自分たちで工夫して仕事をするようになっていきました。『吐き出し』で腹の中に溜まっている不平不満を吐き出せたからこそ、自分たちが抱える本当の問題に気づき、向き合うことができたのではないかと思っています」と語った。　さらに、このチームを率いるマネジャー自身も大きく成長したという。当初は彼も「このままでいい」と言っていた一人だったが、いざマネジャーミーティングが始まると欠かさず参加し、「変えていこう」というマインドを持って強力に引っ張っていくようになったのだ。　このマネジャーの変化について柏木は「これまでは、変わらなければいけないとわかっていたものの、変わるキッカケがなかったのではないでしょうか。しかし今回、日常業務に連動させて改革を進める中で変われそうだなと感じ、どんどん加速度的に変わっていった、そういうことだと思います」と語る。　後藤は「日常業務の計画の立て方など、変化が目で見てわかるのが良かったですね。自分でも自信を持てますし、マネジャーミーティングで他のマネジャーがいいよねと　活動が進み、各チームが変化していく中で、佐藤氏がとくに大きな変化を感じたチームがあったという。それは、「『問題の吐き出し』のときに率直な話し合いができた」チームであった。　佐藤氏は「私たちが一番エネルギーを使ったのが、最初に行った『問題の吐き出し』でした。このときに『なぜ改善活動なんかするのか。このままでいいじゃないか』と正直な気持ちを言えたチームほど、その後の活動がうまく進んでいきました。不満を出し切った後は、『こうしたい』という正直な意見がどんどん出てきて、『私の役割はこれ JMAC が支援するカルソニックカンセイの改革活動 1. 作業計画だけではなく、課題解決の計画を立てる　• 計画立案時には、課題設定と課題解決ストーリーに注力する　• スタートは現状の正しい認識 2. マネジャーによる改革の先導　•「課題ばらし※」の場を通じて、マネジャーが担当者を指導する　• そのために、「課題ばらしを適用する」ではなく、マネジャーが自部門の　　改革イメージを強く持つ 3. 生産技術部門における課題解決　• 量産に対する多様な要請課題を同時解決する→目標ばらし　• 個別車種対応と中長的にわたる量産品質の安定→原理・原則の追求 ※課題ばらし＝どのように推進すべきか明確になっていない業務に対して、課題の発掘と解決　　　　　　　ストーリーづくりを通して、実行可能な計画に展開するための手法率直な「吐き出し」がメンバーのハートに火をつけた！言ってくれることで、さらに自信がつくといういいサイクルができていました」と語る。見つけ、育て、任せるそして、さらに「ワンランク上」へ　現在進行形で活動している同社だが、佐藤氏は「それぞれのチームに成長の差はあるものの、全体的な底上げは確実にされてきていると感じます。また、皆の意識もようやく変わり始めたので、これからが正念場です」とこれまでの成果と今後への期待を語る。　そして、問題点は「元に戻りやすい」ことであると指摘し、「うまくいったと思っても、少し気を緩めると簡単に元の状態に戻ってしまいますし、頭や感覚では理解していても、目の前にあることを優先せざるを得ず元に戻ってしまうこともあります。体質を変えていくことは本当に難しいと感じています」と続けた。　そして、体質化していくために大切
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13 なのは「諦めずにやり直し続けること」「核となる人物をつくること」であると強調する。　「元に戻っても、次はもっとうまくスピーディーにやっていこうと考えて改革を続けていくのが、私たちの役割だと思っています。そのためには、それを先頭に立って行う『核となる人物』をつくっていくことが大切です。今後、核になりそうな人物と常にコミュニケーションをとって、状況が変わったら同じ目線・理解になるまで話し合い、認識のベースを合わせていきます。そしてベースを合わせたら、その核となる人物にある程度任せて、そこで元に戻ったとしてもとにかく繰り返しやらせてみるのです。そのときに大切なのは、われわれも核となる人物も共にワンランクアップしたうえでもう一度やり直すことだと思っています」と語る佐藤氏。そうした繰り返しが改革を前進させてゆくのだ。を越えることができたと感じています」と評価する。　柏木は「カルソニックカンセイさんが今後さらにスパイラルアップしていくためには、将来こうありたいという共通の到達点を強く持つこと、そこに至るために自分たちが何をしなくてはいけないのかを考えることが大切です。今までは日常を変えることに重点を置いていましたが、今後は明日に向かってより加速して変わっていこうというステージに移行します。そこでのご支援がわれわれとしても大事だと考えていますし、それが求められていることだと感じています」と語す。　後藤は「今までは日常のトラブルを全員で解決しようという体質でしたが、今後は課長、メンバーの各役職が何をするのかということを改めて定義し、役割を引き上げることが大切です」と語る。　そして、佐藤氏は「今後は、次世代のメンバーを育てられるように人材育成にも注力していきたいですね。また、改革活動で得たことを仕組みに反映させて、QMS（品質マネジメントシステム）を進化させていきたいと思っています」と今後の課題と抱負について述べる。　「ワンランク上」を目指し、改革活動の中で「自分たち流」の道を見つけていったカルソニックカンセイ。「内なる壁」を乗り越えた先には、無限の可能性を秘めた未来が待っていた。グローバル展開への勢いが加速した今、カルソニックカンセイの活躍からますます目が離せない。「次は君たちの出番だ！」次世代メンバーに想いをつなげる　これまでの活動を振り返り、佐藤氏は JMAC について「JMAC は私たちの中に入り込んで、先導士のように引っ張っていってくれました。ニーズに対してわれわれの事例を使った解析データを持ってきてくれるなど、紋切り型ではないオーダーメードのソリューションを提供してくれるところもいいですね。そういった JMAC の情熱に支えられながら、自分たちだけでは越えられなかった『内なる壁』現状とありたい姿のギャップ認識から、変革行動は生まれる担当コンサルタントからの一言問題意識をポジティブな変革の原動力に変換する不満がうっ積して挑戦的な目標に向かえない ―― このような停滞状態は多くの企業で見られます。こうした場合、心の抑圧を解いて複数名で問題を吐き出してみることで、「自分だけの思い込みではなかった」という安心感や連帯感が生まれてきます。一般的に、問題を言ってばかりの人には後ろチーフ・コンサルタント向きだというレッテルを貼りがちですが、実はこのような人が、高い理想そのエネルギーを適切に引き出し変換しながら、皆のやる気を起こす「あなげていくことが、われわれの大切な役割だと思っています。像を具体的に持っていることが多いものなのです。改革の輪の中に入ってりたい将来の状態」を描き出し、それを実現するための段階的な行動につ柏木　茂吉
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14 経営基盤の強化に向けたさまざまな取組みについて、 JMAC が支援した事例をご紹介します。〜グローバルに供給する製品の品質保証体制づくり〜開発から販売、営業までの全プロセスの質を高めていく！メディカル事業、そして海外事業の展開により、グループ日本の衛生改善から世界の「衛生・環境・健康」へ　終戦から 6 年、ようやく主権を回復したとはいえ日本の衛生状態は決して良いとはいえず、赤痢などの伝染病が蔓延していた。その翌年、サラヤ株式会社（以下、サラヤ）の創業者・更家章太氏は、衛生状態の改善に貢献すべく、ヤシ油原料の「パールパーム石けん液」とそれを衛生的に供給する容器を開発、発売した。これがサラヤの歴史の始まりである。　以来、40 年以上のロングセラーとなっている「ヤシノミ洗剤」をはじめ、さまざまな消毒剤、体にやさしい甘味料などを次々と世に出し、世界の「衛生・環境・健康」に貢献する製品・サービスを提供してきた。とくに、2010 年からウガンダで実施している「100 万人の手洗いプロジェクト」など、途上国での各種プロジェクトで感染予防に大きな成果を上げている。　事業規模も順調に拡大し、現在国内に製造 2 拠点、開発研究 2 拠点、営業拠点 56、海外に営業 17 拠点、製造 6 拠点（中国・タイ・マレーシア）を有している。　現在では、コンシューマー事業、サニテーション事業、全体で従業員約 1,800 人、売上規模 356 億円にまで成長した（2014 年 10 月現在）。グローバル化に対応できる品質保証体制の仕組みを　長年の研究成果による製品・サービス、衛生への取組みのノウハウは、今や世界中に受け入れられるようになった。しかし、それゆえの悩みも出てきた。　「今、海外での事業展開はどんどん話が進んでいます。一方で韓国の MERS 感染など、グローバルで対処すべきことに応えるサラヤの品質保証体制はどうなのか？　グローバル化に対応できる仕組みがあるのか？　ということにトップが危機感を抱いていたのです」と語るのは、同社の取締役品質保証本部長の根本三千夫氏だ。　根本氏はサラヤの前職では品質保証のシステムづくり、プロセスの仕組みづくりに従事、また ISO の審査員でもあり、その目から見ても「製品そのものだけでなく、プロセス全体の品質を保証する仕組みが十分でない」と感じたという。　たしかに国内であれば、品質問題が生じてもこれまでの
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15 サラヤ株式会社「衛生・環境・健康」をモットーに定評ある自然派商品を開発、販売しているサラヤ株式会社では、海外事業の拡大に伴い製品・サービスの供給もグローバル化しており、従来の体制による品質問題への対応に不安を抱えていた。そこで同社の取締役品質保証本部長・根本三千夫氏、顧問・富田晋平氏（元品質保証本部長）の両氏は、全社品質改善活動のプロジェクトを立ち上げた。本活動の背景、仕掛けづくりによる意識の変化、今後の展望などをお聞きした。 ▲取締役品質保証本部長・根本三千夫氏（左）、　顧問・富田晋平氏従来のやり方の延長線上でクレーム処理もこなせるが、〈仕組み〉がないと海外で発生した問題に対しては、日本から飛んで行くことになる。何ヵ国にもなれば、これまでのやり方では通用しない。全社的にグローバルな品質保証体制づくりが急務になったのだ。そのためのプロジェクトの立上げと運営の専任として、根本氏に白羽の矢が立てられたのである。　「目先の問題の火を消すだけでなく、真の原因から是正する仕組み、原因を解析して同じ問題が再発しない仕組みが必要と切に思いました」（根本氏）。　顧問の富田晋平氏（元品質保証本部長）も「これまでの品質保証部は、実は “ 失敗の後始末部門 ” だったのです。意識も原因追求による再発防止・未然防止型ではなく、まさに処理型だったため、意識改革の活動に取り組むことにしたのです」と語る。　いざ社内で活動を展開しようとしても、さすがに内部の人員だけで実施するのは難しい。プロセス全体に関わるシステムづくりとなるので、やはり外部の力が必要となり、 JMAC が活動を支援することになったのである。　JMAC を選んだ根本氏は「上流の設計品質に課題を抱えていて、真の原因への対策を打っていくうえで、物事の基本をしっかり理解して進めていくべきだと思っていました。さまざまなコンサルティング会社を比較しましたが、 JMAC のアプローチ方法がわれわれの思いにマッチしていると判断したのです」と語る。　JMAC シニア・コンサルタントの亀ヶ森昌之は「両氏が指摘するように、設計から生産、営業、販売という流れの中で、やはり “ 連携 ” という部分がまだまだでした。個々人は非常に一生懸命に取り組んでいても、品質問題は組織で対応ができないと効果も弱いのです。その点、問題をテーマ化して全社で進めていきたいとするサラヤさんの熱い思いは、最初から伝わってきました」と語る。ボトムアップ型の活動でプロセスの質を高めていく！　こうして 2014 年、サラヤ全社の品質改善活動プロジェクトがスタートする運びとなった。品質リスクマネジメントプロジェクトと名前を付け、その推進組織として社長をトップに品質保証本部が事務局となり、工場から管理間接部門、海外工場も含めて 40 以上の部門が参画している全社活動である。富田氏は「トップダウンではなく、ボトムアップ型で活動に取り組みたい」と期待を寄せている。　活動は JMAC の支援のもと、全社的に品質のリスクをすべて洗い出す作業から始まった。大きなものだけでなく、こんな心配がある、恐れがあるというレベルまで含めて約
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16 500 項目を洗い出した。それを最重要 50 項目に絞り、さらに A ランク、B ランクに分類して具体的にアクション・プランに落とし込んだ。現在は、短期のもの、 ▲根本三千夫氏　その横串しの機能として本プロジェクトの推進組織である「品質保証委員会」を立ち上げ、JMAC の支援を入れてトータルで質が上がる仕組みづくりを目指したのである。大まかには、根本氏の品質保証本部が中心となって活動の仕掛けやビジョン展開を行い、JMAC は個々のアクション・プランの進め方や、個別テーマへのテクニカルなアドバイスを実施する支援体制になっている。　「当社は、いい指示があればいい仕事をきちっとこなす企業文化があります。今回のプロジェクトは JMAC の指導・アドバイスが的確だったので、いい活動になっていると思います」（富田氏）。　横串しの効果が出て、活動も自走できる状態になるまで 3 年はかかるのでないかと根本氏は見ているが、「今の勢いでいけば、もしかしたら 2 年くらいでは」（亀ヶ森）というくらい現場からの「本気」が伝わるようになった。　活動前は、何かが起これば現場ですぐに解決してしまい、後のレポートに残らないことがあった。そのため、検証が不十分になることが少なからずあったという。本活動では、 JMAC の指導のもと、レポートとして記録するということを定着させつつ、「なぜ発生したのか？」をロジカルに分析するようになったのである。　「なぜ起きたかを深く掘り下げて真の原因を特定して、解決方法を探っていくと、技術的なこと、あるいは生産計画までさかのぼって考えるようになりました。自分たちの問題がロジカルに展開していくことで、何をどう変えたらよいかがわかってくるので、現場も本気で向き合うのです」と語る根本氏は、意識改革が着実に進んでいることを実感しているようだ。今後は研究開発と営業という二大部署をしっかりと巻き込む活動にしていくことがカギになると見ている。　「それぞれがバラバラに動いてしまうと、自分たちの部分最適だけになってしまいます。トータルで全体最適を見る横串しのポジションを担っていきたいと常に思っています」（根本氏）。 ▲富田晋平氏中期のものそれぞれのアクション・プランの実施段階にある。　500 もの項目が出されたことに対して、根本氏は「海外工場も含め、よく出してくれたと思います。うれしい意味で意外でした」と振り返る。　実は従業員から項目を出してもらうに当たって、亀ヶ森と根本氏でちょっとした「仕掛け」を施していた。　「自分だけで処理できることだけでなく、もし他の工程でこうやってくれたら助かるんだけど……、ということを書き出すようにお願いしたのです。そうしたら、お互いに持ち寄って、これはウチで、これはそちらで、とみんなで書き出すようになったのです」（亀ヶ森）。　根本氏も「自分たちだけでは解決できないことをトータルで考えるようになりました。他のせいにするのではなく、自分たちができていれば、次工程が助かるということの本当の意味がわかってきたようです」とプロセスの質を高めていく意識づけが浸透していることを評価している。組織に “ 横串し ” をさして全体最適の成果をねらう　根本氏が何度も強調する「プロセスの質を高めていく」ためには、部門間の「困りごと」を解決していく必要がある。サラヤも事業拡大とともに、急速に組織が大きくなり、それに対応できる仕組みの構築が追いついていないことを根本氏も感じていた。　「組織が大きくなり縦割りが進むと、会社全体の戦略が本当に実践されているかどうかが、見えにくくなります。個々の製品の品質というより、製品やサービスを生み出すプロセスの質そのものを高めていくには、組織に “ 横串し ” が必要でした」（根本氏）。
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17 サラヤの品質保証体制図活動を安定させてさらなるチャレンジへ　当初、根本氏はサラヤの企業文化からして、活動には多少は「厳しい指導」があったほうがいいと考えていた。短期で早く結論を出したかったという自身の本音もあったが、意識改革という面からも多少の刺激が必要だと思っていたのである。一方、亀ヶ森は、矢継ぎ早に教え込むことをせず、焦らずじっくりと従業員に向き合って、さまざまな気づきを「引き出す」ことにした。　亀ヶ森によると、「ああしなさい、こうしなさいと、まるでトップから言われるような状況をつくってしまうと、なかなか実行されないこともあります。こちらから指示するより、なるべく聞いてあげて、困りごとを共有するような作戦にしたのです」とのこと。　「結果として、そのやり方がよかったのです。受ける側の声をしっかりと聞いていただき、問題点を引き出してもらっているんだなとわかりました。商品開発部をはじめ各部門は今すごくいいムードになっています。これを壊さないように、このような指導を長期でお願いできればと考えています」（根本氏）。　活動がスタートしてまだ 1 年に満たないが、「活動に参画するメリット」を享受できる「場」づくりは成功したと言える。全社員が活動そのものに期待しているのである。　今後の方向性や課題について両氏は「活動の土台がしっかして安定してくれば、部署によってはより専門性の高い経営会議サラヤグループの品質保証の規定、方針目標ご指摘、ご要望など事務局：品質保証本部品質監査品質アセスメント品質保証委員会お客様品質基準徹底商品サービス情報など各工場商品開発本部営業本部国内外関係会社コンサルティングの導入も検討していきたいですね」（根本氏）、「まだまだ基礎的な技術力が弱い部分もあるし、研究所の成果を実生産に移すときの製造工学を研究から製造の技術スタッフは修得する必要があります。この部分でも JMAC の支援が必要になってくると思います。サラヤの製品は、信頼で成り立っています。信頼は品質から生まれます。事業規模が拡大しても信頼を維持しなければなりません。そのために全社品質改善活動は欠かせないのです」（富田氏）と語る。　活動が定着するにつれ、意識改革が進み、開発から販売までのプロセス全体の質が向上していく――本活動の成果により、サラヤの「衛生・環境・健康」は、これまで以上に社会に大きく貢献するに違いない。グローバルで品質を保証できる包括的なシニア・コンサルタントマネジメントを！亀ヶ森昌之　担当コンサルタントからの一言品質をつくり上げる合理性と柔軟性の両立企業の組織構造が、事業環境や戦略、テクノロジーに適合して変化するように、品質を維持・向上するシステムも、状況に合わせて見直す必要があります。グローバル拠点で製造を行い、グローバル市場に製品を送り出すことで、商品開発から販売までの各機能には新たな課題が生まれ、機能間の整合と調整がより複雑かつ高度になります。品質マネジメントシステムの合理性を維持しながらも、柔軟な対応を行う、包括的なマネジメントが要求されています。サラヤでは今、それをつくり上げ、ランクアップした品質を提供し続ける、新たなマネジメントレベルへのシフトが始まっています。
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18 「活かす」を「意」若手のころから一人ひとりの JMAC では、ことを大切にしています。闘する若手このコーナーでは「iik 塾」と称して、日々奮コンサルタントの「意」をご紹介します。（いいく）塾 i ik お客様との議論で信頼関係を築き、問題解決につなげたい JMAC へ入社しました。「生産領域のコンサルティングを通して、日本のものづくり企業に貢献したい。エンジニアととカーでの生産技術エンジニアを経て　私は大学で機械工学を専攻し、メーウンと生産現場の改善テーマを中心に活動しています。自身のエンジニアとして　入社以来、生産領域のコンサルタントとして生産性向上、品質改善、コストダ　また先輩コンサルタントからは、日々のコンサルティングの場面で大きな刺激を受けています。お客様と議論し、ホワ機です。もに悩みを解決していきたい」――これが JMAC のコンサルタントになった動「知識・情報」の蓄積は欠かせません。　時間を見つけては専門書を読んだり、自身に知見のない技術情報の収集・まとめを続けています。そうした日々の知識の経験を生かしつつも、さまざまな生産領域のお客様と議論するためにも日々のなっています。日々の行動を続けているきっかけにもイトボードに本質的な課題を素早く整理する姿に、豊富な知識や経験の深さにプロとしての憧れを感じたことが、自身の生産エンジニアリング武田　康平革新センターかってはいますが……。　最近はインターネットなどで技術情報などは簡単に閲覧できるので非常に助の積み上げでお客様と議論することで信頼関係が築けていると感じています。ます。購買、開発設計部門の種々の課題を解決できるよう成長していきたいと考えていが連携した収益改善・体質改善活動を目指した「ものづくり」を中心とし、生産、　今後も生産領域を中心としたコンサルティングを通じて、生産・開発設計部門「壁」を乗り越えた経験をお客様が成長する糧にしたい　私は、組織開発・人材開発のコンサルティングに携わっています。　人材開発において、一人ひとりが成長の壁や職場での葛藤・対立を乗り越え、成長していくために、コンサルタントがすべ、壁をきことは、本人が見えていない壁の自覚化（着想支援）（試実践行動の後押し、（仮説構築支援）乗り越える方法論の提供行支援）だと考えています。　この３つを支援するうえで、私は自身の体験・実践から得たエンパワーソリューションセンター増田　さやか振り返りです。　コンサルティングや研修を始める前、同行しているコンサル」を伝え、意識して取り組むこと（意図）「私が今日、タントに、終了後に当初の意図について実践のフィードバックをもらったうえで、次の意図づくりをしています。　また、育児・家事といったプライベートと仕事の両立も、私の壁であり成長機会なので、定期的にパーソナルコーチの力を借りて、振り返りを行い、ファーストアクションという形で意実感を大事にしています。成長の壁やコミュニケーション上のそういっ私もひとりの人間として日々直面しています。葛藤は、図づくりを行っています。　自分の経験・成長が、お客様の成長の糧になり、そっと背中た壁や葛藤を乗り越えた経験を自分だけにとどめず、お客様にも活用していただくのが私の役割だと感じています。を押すきっかけになるというのは、人材開発の醍醐味です。これからもお客様の成長に自分事で関わるコンサルタント像を追求していきたいと思います。　そのために私が意識して実践していることは、意図づくりと
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nformation 編集部からの耳より情報 JMAC トップセミナーのご案内〜経営革新を推進する先人から学ぶ〜「JMAC トップセミナー」は、JMAC と経営トップ層を繋ぐ本誌にご登場いただいた経営トップの方々を講師にお招きし、実際に改革を断行していく苦難や成功体験をお話いただく経営トップ向けセミナーです。 11 月 19 日開催（木） 2015 と題し、ご講演いただきます。基調講演：ヤマトホールディングス株式会社代表取締役会長木川眞氏 15：00 〜 18：30 定　員：50 名（お申込み順） 11 月 19 日（木）の「JMAC トップセミナー」では、本誌の TOP MESSAGE にご登場いただいた、ヤマトホールディングス株式会社　代表取締役会長　木川眞氏をお迎えし、「“ 第 3 のイノベーション ”で新たなバリューを創造する」本誌ではご紹介しきれなかった木川氏のお話を、直接お聞きできるチャンスです。ぜひご参加ください。イイノホール＆カンファレンスセンター対　象：経営トップ層、部門長の方々参加料：10,800 円（税込）　　　　※参加者交流費を含む ( 東京都千代田区内幸町 2-1-1 飯野ビルディング 4F) URL 　 http://www.jmac.co.jp/seminar/open 日本能率協会コンサルティング（JMAC）のコンサルタントが、コンサルティング現場で得た経験や知見、問題解決の視点などを、コラムとして毎月 1 回更新しています。ぜひご覧ください！ URL http://www.jmac.co.jp/column 塚松一也笠井洋　ものづくりのブレイクスルーで未来を拓け！　研究開発現場マネジメントの羅針盤　ロジスティクスの新潮流　MOT を核にした事業化展開　顧客中心マーケティングへの原点回帰石田秀夫横山隆史守田義昭栗山裕司小澤勇夫細矢泰弘江渡康裕　プロフィット・デザイン　設備を大切にする技術と技能　人事制度改革の論点　しなやかな組織・人・チームづくり　今から「働き方」の話をしよう　今こそ環境経営の推進を田中良憲山田朗現場にトップのメッセージ（想い）がインストールされて改革プログラムが起動する――これは木川会長がインタビューで強調された「発信力」あってこそ。その力を発揮させるには、発信する内容、タイミング、やり方など、自身の「スタイル」が重要とのことです。「寡黙は美徳」などと言われることもありますが、こと経営に関しては当てはまらないと悟ると同時に、本誌独自の「発信力」はどうあるべきかを考えさせられました。
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