ビジネスインサイツ68

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2019/01/21 15:35:47
要約： One Olympusで真のグローバル企業を目指す JMACトップセミナー「グローバルヘルスケアカンパニーに向けての挑戦」よりオリンパス株式会社　代表取締役社長　執行役員　笹　宏行 BUSINESS ON VALUE 東芝テック株式会社未来志向のアイデアでオンリーワンの技術創出を目指す MANAGEMENET BASE 三菱ケミカル株式会社 TPMは「人づくりの柱」全員参加で10年後の姿をつくる SPECIAL ARTICLE ソニー株式会社　「遊び心」が改善の気づきを加速させる島田電子工業株式会社たった30分で設備の稼動状況を見える化 JMAC EYES アジア製造拠点の成長を実現せよ〜利益を創出し続ける仕組みづくり・人づくり〜角田　賢司プロセス・デザイン革新センターセンター長　チーフ・コンサルタント Special Information ・第3回 JMAC「品質保証実態調査報告会」

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Vol. 68 One Olympus で真のグローバル企業を目指すＪＭＡＣトップセミナー「グローバルヘルスケアカンパニーに向けての挑戦」よりオリンパス株式会社代表取締役社長執行役員東芝テック株式会社未来志向のアイデアでオンリーワンの技術創出を目指す三菱ケミカル株式会社 TPM は「人づくりの柱」全員参加で 10 年後の姿をつくるソニー株式会社　「遊び心」が改善の気づきを加速させる笹宏行　島田電子工業株式会社たった 30 分で設備の稼動状況を見える化
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2 TOP Message 毎回、革新、成長を続けている企業のトップに経営哲学や視点について語っていただきます。 JMAC トップセミナー　誌上講演 One Olympus で真のグローバル企業を目指す〜 JMAC トップセミナー「グローバルヘルスケアカンパニーに向けての挑戦」より〜オリンパス株式会社不祥事を乗り越え開発出身トップが改革を断行　私は 1982 年（昭和 57 年）、オリンパス光学工業（現オリンパス）に内視鏡の開発者として入社しました。以来、約 30 年にわたって医療事業に従事し、この間、米国駐在や内視鏡の洗浄消毒に関連した仕事、それを経て開発本部長、マーケティング本部長を経験しました。そして突然、「2012 年 4 月から社長に」という話があり、引き受けました。私は事業という観点では医療を中心に一生懸命やってきた経験はありましたが、会社の経営は門外漢でした。その状況で経営を引き受けたということです。　当社では約 7 年前に不祥事がありました。今日は、それをどう乗り越えてきたのか、そのあと再成長を目指してどのようにやっていこうとしているのかについてお話しします。　まず、不祥事についてです。バブル期は円高ということもあり、製造業にとっては非常に厳しい時代でした。そして株価が上がる中、当社も他の多くの会社と同じように金融商品に投資していました。しかし、バブルがはじけて巨額の負債が残りました。それをその時の損失として処理せず、M&A の際にアドバイザーへの報酬として処理していたことから、有価証券報告書の虚偽記載に問われました。第三者委員会を設置して調査した結果、損失隠しが発覚、 2011 年 11 月に発表したという経緯があります。その後、過去 5 年分の修正報告などすべての手続きを終えたのち、 2012 年 2 月に新経営陣を発表しました。そのとき新たに経営を任されたわれわれ社内出身者は、経営の「素人」ばかりでした。信頼回復に向けて経営体制を抜本改革　それではなぜ不祥事が起こったのか。第三者委員会によれば原因は次の 4 つでした。 • ガバナンス体制の欠如（経営トップに権限が集中、情報開示体制の未整備） • 事業ポートフォリオの肥大化、経営資源配分の非効率性（売上偏重でノンコアビジネスが肥大化、事業環境変化への対応の遅れ） • 毀損した財務体質（バランスシートの肥大化と不祥事後の自己資本比率 2.4% という低さ） • 風通しの悪い風土（自由闊達な風土の後退、コンプライアンス意識の欠如）　経営再建にあたり、われわれがまず考えたのは、「失った信頼を回復するためには何をすればよいのか」というこ
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TOP Message 3 設立：1919 年 10 月連結売上高：7,865 億円（2018 年 3 月期）連結従業員数：35,933 人（2018 年 3 月 31 日現在）事業内容：医療事業（消化器内視鏡／外科内視鏡システム／処置具）、科学事業（生物顕微鏡／工業用顕微鏡／非破壊検査機器）、映像事業（デジタルカメラ／録音機） 2019 年に創立 100 周年を迎えるオリンパス。その事業継承の道のりは建の旗手としてトップに抜擢されたのが笹宏行氏だ。笹氏は言う。「私 Sasa Hiroyuki 決して平坦ではなかった。約 7 年前に不祥事が発覚、そのとき経営再は経営の素人だった」。しかし、だからこそ断行できた改革がある。「オリンパスの使命とは何か」を追求し続けたこの 7 年は、信頼回復、そ世界トッププレーヤーへの挑戦を続けるオリンパスの、改革の足跡と展望、その想いのすべてをお話しいただいた。して再成長へ向けての道のりそのものであった。不祥事を乗り越え、代表取締役社長執行役員笹　宏行氏とでした。そして次の 4 つ、すなわち、「ガバナンスがしっかりした経営体制」「健全な事業」「安定した財務体質」「風土」――が確立されて初めて信頼される企業になれると考えたのです。　この 4 つを達成するために策定・発表したのが「中期ビジョンの経営方針」です。ポイントは、「1. 原点回帰」「2. 利益ある成長」「3.One Olympus（ワンオリンパス）」の 3 つです。　「1. 原点回帰」は、金融商品へ手を出したことへの大きな反省から来ています。われわれの本業は、「技術を開発して、製造して、販売して、サービスをすること」ですから、その「原点に帰ろう」という意味です。また、「しっかりと利益が出る事業をやっていかないと信頼を回復できない」ということで、「2. 利益ある成長」。そして、大きな経営危機に瀕していたので、「とにかく全員であたろう」ということで、「3.One Olympus」です。　これらの経営方針に基づき、ガバナンスの再構築（社外取締役を過半数入れる、コンプライアンスの強化など）、財務の健全化（1000 億円の増資で自己資本比率を 3 割台に回復など）、事業ポートフォリオの再構築を進めていきました。とくに事業ポートフォリオについては、コア事業をまず決めて、不要なものは整理しました。私がこの立場になってから整理した会社の数は、約 90 社です。「会社がなくなっても事業は残る」 One Olympus で経営再建　次は、One Olympus についてお話しします。当時、事件が起こりさまざまな報道がされる中で、社員たちは不安や不満、謝罪、後ろめたさといった気持ちにどんどんなっていきました。さらに、組織間でもお互いに「悪いのはそちらだろう」と責め合い、コーポレートと事業部、事業部と事業部の間に溝ができました。　このときまず行ったのは、月 2 回の「社長メッセージの発信」です。「私たちはこのようにして良くなっていきます」とマイルストーンを示し、それが達成されるたびに、「ここまでよく来ました。次はあそこまで行きます」と。そうすると社員は「着実に前に進んでいる」と感じることができますし、そういう実体感を持たせないと、なかなかモチベーションというのは沸きません。　また、双方向の「タウンミーティング」もかなりの数を実施しました。社員 10 人ほどと私や経営陣でミーティングを開きます。これまでにグローバルで 2000 人以上と直接会って話をしました。いろいろな社員の状況を聴いたり、職場風土がどうなっているのかを把握したりすることができて、非常に役立ちます。さらに、経営が何を目指して舵取りをしているのかも伝わり、社員のモチベーション
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4 も上がります。これは今も続けています。　そして、社内行事も自粛しないで積極的に推進することで、「こうしたときだからこそ、これでがんばろう」というメッセージを発信し続けました。　実はそのころ、私も医師から応援のメールを多数いただきました。「オリンパスには患者さんに対する責任がある。だから、しょげたり迷ったりせず、『自分たちは患者さんのためにある』、そう思ってやるべきことを全うしてください」と。そして、私から社員には、こういうメッセージを出しました。「会社はなくなるかもしれない。けれど、事業と製品とサービスはなくならない。なぜなら、それを待っている人たちが世の中にはたくさんいる。みんなもそのために働いているのであって、会社のためだけに働いているわけではない」――こうすることで目標を持たせる。 One Olympus になれる。私はそう考えたのです。いました。そのため、成長している医療事業に人が足りず、他の事業では余る、ということが起きていました。また、グローバル体制を強化するために、事業・部門の垣根を超えてグローバルに統括する必要があったのです。　そこで、分社していた会社を統合し、事業を縦軸、部門（機能）を横軸としたマトリックス制を構築しました。全社最適の観点で組織間の壁をなくし、事業間や部門間で人の異動をしやすくしたのです。こうして事業拡大に向けた経営体制強化をした結果、2017 年には医療事業の売上高は全体の 8 割、全事業の海外売上高比率も 8 割になりました。　それでは、われわれオリンパスの医療事業が提供する価値とは何でしょうか。大きく分けると「早期診断」と「低侵襲治療」があります。病気は早期に発見し、診断できれば、低侵襲（身体に負担の少ない）で治療ができます。そうすると医療コストを大幅に下げることができるため、医療費抑制が求められる中において、オリンパスはとても良い事業ポートフォリオとポジショニングを持っていると言えます。　実際には、胃や大腸などの消化器内視鏡で「早期診断」ができ、簡単な治療なら内視鏡で行えます。外科手術になった場合でも、開腹せずにおなかに小さな穴を開ける手術であれば傷口も小さく（低侵襲）、入院期間の短縮や早期の社会復帰が可能です。オリンパスはこうした治療の事業ドメインを持っています。再成長を目指し、足元固めオリンパスならではの価値提供を　こうして経営再建に 3 年間注力したのち、2015 年には「これからはもっと前を向いて歩こう」と、次の 5 年の中期戦略を立てて、「成長に向けた準備」を始めました。　まず行ったのが、「人材流動性の確保」です。当社は事業部制を敷いていますが、当時は事業単位で資源を持って講演後の質疑応答・意見交換より Q ：社長になって約 7 年、長かったか短かったか。また、自身の振る舞いのコアとなっている想いとは。笹：過ぎてみるとあっという間の 7 年でしたが、することや考えることが非常に多く、1 日 1 日はとても長いうことを、この 7 年間で学びました。かった。「本当に覚悟をすると意外にできるものだ」と稀有なビジネスモデルで世界トッププレーヤーを目指す　それでは、分野ごとの世界の市場規模とマーケットシェアはどうなっているのでしょうか。現在の状況は次のとおりです（カッコ内は市場規模 : シェアは％で表示）。 ① 早期診断の消化器内視鏡（3,500 ～ 3,700 億円）： 70% 超 ② 早期診断の処置具（3,700 ～ 3,900 億円）：約 20％ Q：変わっていける組織・会社になるために一番重要なことは何か。笹：「社員にどういう気持ちになってもらえるのか」「それを経営としてどう把握して変化させていくのか」がポイントです。そのための仕組みや仕掛けは当然やっていかなければいけない。人というものは「変わりたくない」「ぬるま湯にずっとつかっていたい」と思いがちですが、それでは変われません。ですから、いわゆキーポイントです。私自身、「内視鏡の事業は今は大丈 ③ 低侵襲治療の外科内視鏡（2,600 ～ 2,900 億円）： 20 ～ 25％ ④低侵襲治療のエネルギーデバイス（1,600 ～ 1,800 億円）：18 ～ 20% る「健全な危機感」をどうやって持たせるか。これが夫だけど、今のままを今後も続けていったら、いつかこうなるよ、そうなってからじゃ遅いよ、だから今やるんだ」というメッセージをつねに発信しています。　どの市場も成長しており、競合する企業は①消化器内視鏡のみほぼ日本企業で、その他 3 つは主に海外企業です。オリンパスは全世界に 200 以上の拠点を持っていますが、すでに 70％超のシェアを持つ消化器内視鏡は更新需要が
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TOP Message 5 笹宏⾏ Hiroyuki Sasa 1982 年オリンパス光学⼯業株式会社（現オリンパス株式会社）⼊社 2001 年内視鏡事業企画部⻑ 2005 年オリンパスメディカルシステムズ株式会社　第 1 開発本部⻑ 2007 年同社マーケティング本部⻑ 2007 年オリンパス株式会社執⾏役員／オリンパスメディカルシステムズ株式会社取締役 2012 年オリンパス株式会社代表取締役（現任）／同社社⻑執⾏役員（現任）主体のため伸びしろは少なく、その他 3 つはシェアを増やせるということ、その場合、海外メーカーが競争相手になるということがわかります。　また、今後は事業成長の重心を①消化器内視鏡による診断領域から②④の治療領域へとシフトしなければなりません。医療費抑制が求められる中、病院は消化器や外科内視鏡などキャピタル製品への投資を控える一方で、老齢化で患者さんが増えると症例数も増え、それに紐付く処置具やエネルギーデバイスなどのシングルユース（使い捨て）治療デバイスは伸びていくことが予想されるからです。　グローバルで勝ち抜いていくためには、従来の強みに加えて、欧米のグローバルカンパニー並みの経営スピード・経営効率が必要です。われわれは今後、「経営意思決定の迅速化・効率化」「リスクマネジメントの一元化」を同時に実現しなければなりません。すなわち、「グローバルグループ一体の経営体制」に転換しなければいけないということです。また、グローバルタレントが活躍できるよう、「グローバルで統一した人事制度の策定」も進めています。　さらに、治療領域の強化に合わせた事業体制に変えていきます。これまでは、キャピタル製品や治療デバイスを含めて診療科別に 5 つの事業ユニットに分かれていました。しかし、両者はビジネスモデルが違いますから、キャピタル製品を中心とした内視鏡事業とシングルユースデバイスを中心とした治療事業の 2 つに分けた体制に変えていきます。この 2 つの相反するビジネスモデルを両方持つ会社はなかなかありません。われわれはこれを強みとして、世界で唯一のグローバルヘルスケアカンパニーを目指していきます。腹落ちできる経営こそが One Olympus を実現する　そして、2018 年５月には経営理念を刷新しました。今説明してきたことをこれからやり遂げるためには、さらにモチベーションを沸かせなければなりません。ですから、「自分たちは何のために働いているのか」ということが腹に落ちるものが必要でした。それが新グローバル経営理念「私たちの存在意義『世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現』」です。オリンパスには健康や安心、心の豊かさの実現につながる製品があり、事業活動を通じて広く社会に貢献していくことが私たちの使命です。そして、それを支えるのがコアバリューの「誠実・共感・長期的視点・俊敏・結束」です。　また、社員がこれを自分ごととして捉えるためにはボトムアップが大切です。経営理念の策定にあたっては世界中の社員の中から 300 人に手をあげてもらい、世界各国で 80 回以上、存在意義や価値観について討議しました。　これを 2018 年 5 月にリリースし、10 月には先述の大きな改革「グローバルグループ一体となった経営体制への転換」を社員に説明しました。そういう背景もあって、今はそれぞれの職場で「自分たちはどのようにしてコアバリューを目指すのか」を繰り返し話し合ってもらうことも始めました。　器だけではダメ、仕組みだけではダメ、そこに社員のみなさんが共感を持ってついてきてくれるための仕組みをつくり、それを実行する。これが大切だと思います。今日の話が、何らかの参考になれば幸いです。本稿は 2018 年 11 月 27 日に開催した JMAC トップセミナーの基調講演をもとに作成したものです。講演を聴いてを生み出す取組みには多くの参加者が感銘を受けたと思います。社員の方々が自ら作成したメッセージ動画は多くの人に感動を与えました。事業の拠り所、それは顧客であり、従業員であると思います。今回はこのことを改めて認識させてもらいました。 JMAC・代表取締役社長笹社長が社長になられてからの約７年間を正直にそして真摯に語ってくれました。人柄が醸し出されたひと時でした。負の遺産を払拭して新生オリンパス
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6 ～研究者の「起業家マインド」が新時代の技術をつくりだす～ビジネス成果に向けて企業事例をご紹介します。 JMAC が支援した未来志向のアイデアでオンリーワンの技術創出を目指す東芝テック株式会社新規事業の企画は千三つ（せんみつ）である――千のうち三つしか成功しないとも言われるこの世界に、挑戦し続ける研究者だ。数限りないアイデアを出し続けるために、彼らが選択したたちがいる。東芝テックの「未来 Create 活動」のメンバーたち方法とは。そして、新規事業の企画に挑戦し続ける中で、どのようにしてモチベーションを保ち続けてきたのか。活動で培ったスキルと信念を糧に、新たに目指す境地とは。今回、活用した 5 つのアプローチの事例を交えながら、活動の軌跡と今後の展望を伺った。商品・技術戦略企画部リサーチ＆デベロップメントセンター　センター長附菅野　浩樹氏 Hiroki Kanno 「第 3 の事業の軸」をつくる　東芝テックは 1950 年（昭和 25 年）、当時の東京芝浦電気株式会社（現・株式会社東芝）から分離独立し、当初は蛍光灯、和文タイプライタが主要事業であった。現在は POS（販売時点情報管理）システムを中心として流通小売業向けソリューションを扱うリテール事業と、デジタル複合機など主にオフィス向けソリューションを扱うプリンティング事業の 2 つを柱とし、オート ID（自動認識）やインクジェットヘッドも含め国内外で広く展開している。　POS システムは国内では TEC ブランドとして知られ、国内・海外ともにシェア No.1 を誇るが、最近とくに成長未来 Create 活動でしているのはセルフレジだ。2017 年に衣料品店向けに開発した「RFID 読取りセルフレジ」は、その革新的な技術が話題を呼んだ。従前のセルフレジでは客が自分でバーコードをスキャンする必要があったが、このセルフレジではその必要がない。無線の「RFID タグ」ですべてを一括でスキャンできるため、買い物かご内の複数商品を自動でスキャンしてくれる。繁忙時のレジ待ち時間の短縮と店舗内の回転率向上が期待できるこの新技術は、リテール事業（セルフレジ）に RFID の自動認識技術を応用したソリューション提供だ。　こうした先駆的な開発を進めながらも、同社は近年の急激な事業環境の変化に危機感を募らせている。リテール事
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7 業ではタブレット端末の普及で POS 端末が減少しつつあり、プリンティング事業ではペーパレス化が進むなど、事業の市場成長が鈍化しており、もはや安泰ではいられないという状況にある。　こうした背景をもとに始まったのが、今回の「未来 Create 活動」だ。この状況に危機感を抱いた研究者たちが、新規事業の創出を目指して 2011 年に立ち上げた。活動を主導してきた菅野浩樹氏（商品・技術戦略企画部　リサーチ＆デベロップメントセンター　センター長附）は、当時の想いをこう語る。「2 つの主要事業の市場成長が鈍化する中で、事業を成長させるために研究所ができることは何か。それは技術を核にした新規事業や商品の創出ではないかということで、既存事業にとらわれない新たな『第 3 の事業の軸』をつくりたいと考えたのです」グ手法）」では、インパクトが強いニュース情報を収集し、そこから将来の社会変化を予測してアイデアを出していった。これら最初の 2 つは社内メンバーのみで取り組んだが、研究テーマの創出にはつながらなかったという。　　　新たなアプローチを模索していた菅野氏に転機が訪れたのは、2014 年 7 月のことだった。参加した「新規事業を継続して創出できる研究所への変革セミナー」（JMAC 主催）の中で、従来取り組んでこなかった「社外有望技術起点の新規事業企画アプローチ」が紹介されたのだ。JMAC チーフ・コンサルタントの小田原英輝が講師を務めていた。このアプローチに興味を持った菅野氏は、JMAC に支援を依頼することに決めた。　こうして 2014 年 8 月、東芝テックは JMAC をパートナーとして、新たな挑戦へと踏み出した。ポリシーは「起業家マインド」　つねに未来を考え続ける　未来 Create 活動には、実業務の研究開発と並行して全員参画で取り組んでいる。ポリシーは「起業家マインド」。起業家は 24 時間アイデアを探し続けているとも言われるが、なぜ研究者が、そして全員が「起業家マインド」を持つべきなのか。菅野氏は「やはり、『研究者がいつも未来を考えている』ことは非常に大切です。だからといって、机の前に座ってウンウンと唸っていればアイデアが出てくるというものでもない。頭の片隅でつねにこの活動のことを意識していれば、日常のふとしたことがアイデアにつながる可能性もある。そういうこともあって、『全員で起業家マインドを持って取り組みましょう』と掲げています」と説明する。　それでは、実際の活動はどのように進めたのか。活動当初はとくに何かの手法は取り入れず、皆で集まっていろいろとアイデアを出し合っていたが、「次第に新しいアイデアが出なくなり、方法を工夫しようといろいろな取組みを始めた」（菅野氏）という。その後は毎年アプローチを変えながら、合計 5 つのアプローチ（右図）を活用して新規事業企画に取り組んできた。　1 つ目の①「メガトレンド起点」のアプローチでは、自社以外の成長事業領域（食料・エネルギー・医療・教育）も対象にしてそのトレンドを調査し、それをヒントに研究テーマを探索した。2 つ目の②「未来洞察（スキャニン ④ ⑤ 技術起点への転換でさらに発想豊かに　ここから JMAC 支援のもと、3 つ目のアプローチがスタートした。③「社外有望技術起点」のアプローチでは、世の中にある有望技術の情報を集め、自社の新規事業に活かせないかを考えていった。　その中で活用したのが、「有望技術シート」と「仮想カタログ」だ。「有望技術シート」には、探索した 100 の技術を 1 つずつ「技術の概要」「技術を使える製品・サービス」「顧客価値」などの視点でまとめた。100 もの技術をどうやって探索したのか。菅野氏は「研究所のメンバーは自分の専門分野・興味のある分野から探すため、どうしても限定的・主観的になりがちです。社外の技術を網羅的・客観的に探索するために、JMAC に『どの情報源にアクセスすればいいのか』『どんな探し方をすればいいのか』の ① メガトレンド調査を起点にした研究テーマの創出社会課題 SDGs を起点にした提案 ② 東芝テック未来 Create 活動５つのアプローチ未来洞察（スキャニング手法）保有コア技術をコアとしたビジネス提案 ③ 社外有望技術導入によるビジネス提案
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8 アドバイスを受けながら、一緒に探索していきました」と説明する。探索した 100 の技術は JMAC が提示した評価項目（尖鋭性・応用性・実現可能性など）で点数付けして、次のステップに進める技術を選抜した。　これと並行して行ったのが、マクロトレンド調査だ。世の中の成長商品を調査して、その成長要因から将来のニーズを予測する。このマクロトレンドと選抜した有望技術を掛け合わせてアイデアを発想した。「仮想カタログ」には、これらのアイデアを 1 つずつ「顧客価値」「製品・サービスイメージ」などの視点でまとめていった。　このアプローチの特徴は、それまでの「社会課題起点」から「技術起点」に転換したところにある。菅野氏は当時の様子を「われわれは技術者ですから、技術起点になってからはさらに発想が豊かになり、議論も盛り上がりました」と振り返る。　翌年の 2015 年は、①「メガトレンド起点」に再度取り組んだ。2016 年には④「保有コア技術起点」で自社が保有する技術の進化により展開できる新規事業を企画し、 2017 年には⑤「社会課題 SDGs 起点」で国連が掲げる SDGs（持続可能な開発目標）をヒントに社会課題の解決を目指して企画した。こうして毎年アプローチを変え、時には過去のアプローチを深堀りしながら、多角的に新規事業の企画に取り組んできた。　菅野氏は、「アイデアを出し続けることは非常にたいへんですが、JMAC は『どうやったらアイデアをひねり出せるか』という知見と経験が豊富なので、そこに一番期待しています」と語る。　JMAC 小田原は、「新規事業の企画では、日常的にアンテナの感度を高めることが大事です。研究者の方はその専門性の高さゆえ自分のテーマに集中しがちですが、この活動で外に目を向けることで視野が広がったのは大きかったと思います」と語る。ることなく活動を続けられるかが重要となる。　菅野氏は、メンバーの参画意欲を醸成するため、日ごろから活動の意義を伝えるよう心がけているという。「研究所のミッションは事業の未来を担えるような研究をしていくことであり、未来 Create 活動はそのための活動である、ということを機会があるごとに話しています」　また、成功のイメージを持つために、新規事業を実際に成功させた経験者を他社から招き、講演を聞く機会を設けている。JMAC を介してこれまでに 2 回開催したが、菅野氏は「社外の講演会では一方的に話を聞いて終わることが多いのですが、この形式だと直接いろいろと話を聞くことができたので非常に役立ちました」と話す。　さらに、研究所の中だけで活動を完結させるのではなく、全社に向けての情報発信も積極的に行っている。たとえば、年に一度行われる全社に向けた「研究所の成果発表会」では、未来 Create のコーナーをつくり、研究者が自らパネルを使って紹介している。会場には東芝テックの経営層や各部門の社員が何百人と来場するため、今では「未来 Create 活動」という言葉は全社的によく知られるようになった。「とくに経営層やマーケティング部門からの関心が高く、その場で参考になる助言を直接受けることができるため、メンバーにとって非常に大きなモチベーションになっています」（菅野氏）　JMAC 小田原は、「今回のような技術を核にした新規事業開発では、技術者自身が企画に取り組むことで、テーマに対する夢・意欲を醸成することが大事です。技術者のみなさんには、事業立ち上げまでのさまざまな課題を解決していく中心人物として、事業化まで諦めない『覚悟』と『粘り強さ』を持ってほしいと思います」と語る。さらなる成果を目指して足跡を見つめ直し、前進する　　こうして 2011 年から 7 年間にわたり未来 Create 活動を続けた結果、いくつかの成果を残すことができた。1 つの例としては「研究テーマの創出」で、2014 年の③「社外有望技術起点」から出た研究テーマを事業部に移管し、研究を継続している。他の例としては「技術中期計画へのテーマの反映」で、2016 年の④「保有コア技術起点」から出たテーマがこれにあたる。未来 Create 活動から技術中期計画に反映するようなテーマが生まれたことは、大き千三つの世界で必要なのは諦めない「覚悟」と「粘り強さ」　未来 Create 活動では、事業提案のスキルを磨くのと同時に、メンバーのモチベーション維持にも注力してきた。本活動のような新規事業の企画はなかなか成果が出にくいため、千三つ（千のうち三つしか成功しない）とも言われている。そのため、いかにモチベーションを保ち、心折れ
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9 な一歩となった。　菅野氏は一連の活動を振り返り、実業務との相乗効果を得られたことも大きかったと語る。「活動で視野が広がり、いろいろ調べたことが既存事業のヒントになることも多かったですね。また、JMAC と一緒に活動する中で『市場性はどうか』『どのようなビジネスモデルにするか』といった視点も習得できたので、実業務のほうでも研究テーマの事業アウトプットを描くうえで非常に役立っています」　そして今、2018 年はこれまでの膨大な記録を整理するため、未来 Create の全員活動を一時的に休止している。「毎回、かなりの比率で似たようなテーマが出てくること、今後入ってくる新入社員は過去の活動を知らないことから、専任部隊をつくって過去の記録をもう一度読み返し、閲覧・活用しやすい形にまとめています」（菅野氏）ティ 5.0（日本政府が提唱する科学技術政策の基本指針のひとつ。IoT や AI、ロボットを駆使して社会課題の解決を目指す）や ESG（持続的成長を目指すうえで重視すべき 3 つの要素。環境：Environment、社会：Social、ガバナンス：Governance）などがあり、産業をクロスさせなければ先に進めません。時代のスピードに合わせて IoT の導入などにきっちりと取り組める組織にしていきたいと考えています」　最後に、未来 Create 活動の新たな挑戦課題についてこう語った。「2011 年の活動当初に比べ、現在は事業環境変化のスピードがさらに加速し、市場競争も激化しています。こうした中、わが社は中期経営計画で、2 つの主要事業の事業領域を “ 店舗やオフィス ” からその周辺の “ 一般消費者や物流、製造 ” まで拡大する方針を打ち出しました。われわれは技術の会社ですから、その実現のためには外から技術を買ってくるのではなく、たとえば RFID 一括セルフレジのような、われわれのコア技術で、われわれにしかできない技術・商品を創出していかなければなりません。ですから、今後の未来 Create 活動では、これまでの新規事業の創出に加え、新しい技術の創出にも挑戦していきたいと考えています。『技術起点で強い事業をつくりたい』という想いがありますので、そのためにはどのような研究をしていったらいいのかも含め、未来 Create 活動のあり方を検討しています」　千三つの世界に挑み続けた東芝テックの研究者たち―― その確かな技術と未来 Create 活動で培った底力を糧に、今、さらなる飛躍のときを迎えている。洞察には必要です情報が社会課題の変化の兆しのオンリーワンの技術創出で強い事業をつくる　今後の活動に向けて着々と準備を進める中で、菅野氏はメンバーへの期待を次のように語る。「先ほど小田原さんのお話にもありましたが、研究者は専門性が非常に高い人達なので、身近なところにある事業に集中しがちです。今は異業種の参入が加速していますから、視野を広げて異業種とのクロスにも積極的に取り組んでいってほしいですね。視野を広げることが未来 Create 活動の目的ですから、そこに期待しています」　また、組織としても時代のスピードに対応した研究開発をしていかなければならないと話す。「まさに今、ソサエ担当コンサルタントからの一言未来の社会課題洞察が新事業企画のポイント中長期の研究開発に取り組む研究開発部門における新規事業企画では、未来の社会課題を洞察し、その社会課題を解決する技術を構想することが求められます。ただし、何のインプットもなしに未来の社会課題を洞察することは難しく、未来の社会像を鮮明に描けるように、さまざまな観点からメガトレンドや社外技術といったいくつもの観点から、専門分野以外も含変化の兆しの情報を集めることが不可欠です。東芝テック様においても、めて変化の兆しの情報を集めて企画を進めました。未来 Create 活動を通じて変化の兆しに関するアンテナ感度を高め、企画のための組織能力をさらに高めていくことも期待しています。小田原　英輝チーフ・コンサルタント
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10 経営基盤の強化に向けたさまざまな取組みについて、 JMAC が支援した事例を紹介します。〜「設備故障 93％減」への道、その 10 年の記録〜 TPM は「人づくりの柱」全員参加で10年後の姿をつくる「故障を減らす」工場の命題を TPM で解決　三菱ケミカルは 2017 年 4 月、三菱化学・三菱樹脂・三菱レイヨンの 3 社の統合により発足し、素材から機能商品まで幅広いフィールドで事業を展開している。　今回取材で訪れた豊橋事業所には、旧三菱レイヨンの工場がある。その広大な敷地面積は東京ドーム 10 個分にも及び、今から 57 年前の 1962 年（昭和 37 年）に創業した。ポリプロピレン繊維の製造からスタートした工場は、その後、炭素繊維（写真）、中空糸膜、アクリル樹脂フィルムと事業を順次拡大し、今では 4 つの事業を展開する工場となった。　製造現場の生産性を上げるためには、「いかに設備の故障を減らし、ラインの停止を防ぐか」が重要となる。そのため、豊橋事業所では昔から、さまざまな故障削減の改善活動に取り組んできた。しかし、その成果も次第に下げ止 ◀炭素繊維（ポリアクリロニトリル繊維を高温焼成することで、金属材料を凌駕する強度を持つ。軽量で強靭な素材として、産業資材、航空機、人工衛星、自動車、スポーツ用品、環境分野など幅広く展開されている）　写真提供：三菱ケミカルまってきたことから、2009 年、JMAC 支援のもと TPM （Total Productive Maintenance）を本格スタートした。 TPM は、製造企業の持続的な利益確保のために、継続的に人材育成や現場改善を実施する仕組みをつくる。　本活動を主導してきた宮森隆雄氏（執行役員豊橋事業所長）は、1999 年から豊橋事業所の製造部で故障削減活動に取り組んでいたが、途中 2007 年から 2011 年まで他の事業所にいたため、TPM が始まった当初は参画していない。だからこそ「2012 年にここに戻ってきたとき、 TPM がかなり軌道に乗っていたので驚いた」と振り返る。　活動開始から 10 年が経った今、故障件数は当初の 14 分の 1 にまで激減した。いったい、この 10 年間でどのような取組みをしてきたのであろうか。　「私つくる人、あなた直す人」から「自分の設備は自分で守る」へ　活動当初の様子について、TPM の立ち上げを工場で経験し、現在は事務局を務める品田勝彦氏（企画管理部　ものづくり力強化 G　グループマネージャー）はこう語る。「最初の頃は、オペレーターは『設備のトラブルがあったら保全を呼べ』という感じで、『私は動かす人で、壊れたら直すのが保全だ』という意識が強く、トラブルもロスも多かった」
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11 三菱ケミカル株式会社三菱ケミカル・豊橋事業所は 2009 年、TPM 活動を本格スタートした。その後、地道な活動を続け、この 10 年で設備の故障件数は 14 分の 1 に激減した。その背景には、「オペレーターと専門保全員の二人三脚」「製造部長と課長の活動をクロスさせる」といった独自の取組みがあった。それらはどのように行われ、そのとき人はどう変わっていったのか。息の長い活動を続ける秘訣とは。そして昨年、次世代の担い手を育成する「保全道場」がスタート、新たな挑戦が始まった。今回、10 年にわたる活動の軌跡と今後の展望を伺った。執行役員　豊橋事業所長宮森　隆雄氏 Takao Miyamori 　この場合、「壊れたら直す」ではなく「故障を未然に防止」できれば、故障を減らすことができる。そのために行うのが、オペレーター自身が設備の清掃・点検を行う「初期清掃」だ。TPM ではこうした活動を「自主保全」と呼ぶ。　実際の活動では、品田氏を含む管理職がまず「初期清掃とはどのようなものか」を体験し、それをオペレーターに教えていった。当初、メンバーの反応は「また新しい活動をやるの？」というものだったが、徐々にその意識は変わっていったという。品田氏は、「みんなで初期清掃をやって、汚れていた設備をキレイにして、不具合を発見できるようになったことで、大きなトラブルになる前に気づけるようになったのは非常に大きな成果でした」と語る。　宮森氏は、一歩踏み込んだ初期清掃から入って、徐々に装置に詳しくなり、意識が変わっていったところが非常によかったと述べる。「もともと『製造の人はつくるだけ』『故障は保全の人が対応する』ということが長年の文化になっていたので、最初にそこの意識の切り替えと覚醒ができたのは非常に大きかったと思います」　　　　ターの報告を受けてから故障を直すことが多い。そのため、毎日設備に接しているオペレーターがいかに早く設備の異常に気づき、報告できるかが重要となる。　そこで、豊橋事業所で注力したのが「設備に強いオペレーター」の育成だ。オペレーターの設備への知識と点検技能の向上を図るため、専門保全員がそれぞれの装置に関しての知識をレクチャーしていった。宮森氏は、「製造課のメンバーは、図面を描いたりしながら、非常によく勉強していました。製造側の知識も上がりますし、設備技術側も『オペレーターはこういうところがわかっていなかったんだな』と知ることができ、お互いにしっかりがっちりとスクラムを組んで進めることができたと思います」と話す。また、「オペレーターの知識が上がるにつれ、現場の要求がより厳しくなってきたことで、設備技術側も『もっと高度なことをやっていかなければいけない』と感じているようです」と語る。　そして現在は、事前の「チャンス保全」に力を入れている。これは同事業所独自の呼び方であるが、品種切替えのタイミングなど、“ 運転を止めているチャンス ” に保全するという取組みだ。オペレーターが事前に「異音が発生している」と設備の異常に気がついた時点で専門保全員に見てもらい、運転中の故障を減らす。宮森氏は、「われわれは運転中のブレイクダウンを減らすことを重視しています。現場の感度が上がり、ひどい破壊に至る前に保全できるよう製造と保全の二人三脚で「故障ゼロ」に挑む　その後は、さらなる故障削減のため、次のステップへと進んだ。専門保全員は日ごろ現場にいないため、オペレー
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12 品田　勝彦氏（企画管理部ものづくり力強化 G グループマネージャー）長がリーダーシップを持って分科会を率い、課長もそこに入っていくという形でクロスさせているので、それがうまく運営できているポイントなのかなと思います」と語る。「保全道場」で新人教育次世代の担い手を育てる　TPM 開始から 10 年が経った今、活動は定着し、故障件数は 14 分の 1 にまで激減した。豊橋事業所では、このになったことで、故障が大幅に減少しました」と語る。体制を維持するために、毎年入ってくる新入社員の教育に注力している。その背景について宮森氏は、「昔の人はトラブルの多いときも知っているので、『今はかなり故障が減った』という実感があります。しかし、新入社員は故障が少ない状態で入って来るため、TPM のありがたみがよくわかっていない。ですから、まずは『TPM はこういう活動をやっている』ということを事務局がかなりしっかりと、数年間、定期的に研修しています」と説明する。　さらに、そのための実習設備である「保全道場」（写真）もつくった。モデル設備では、設備技術者からボルトの締め方、工具の使い方などを習いながら、実際に配管をばらす体験をする。また、危険予知能力を高めるために、「ローラーに巻き込まれたらどうなるか」を体験するコーナーもある。　これをつくるために、宮森氏はさまざまな実習設備を見学し、豊橋事業所に一番適した設備を模索したという。豊橋では繊維を巻くローラーを多用するため、そのモデルもセットした。宮森氏は、足掛け数年かけて完成させた保全道場への想いをこう語る。「昔は、トラブルを通して腕も知識も上げて、熟達していきました。しかし今は、トラブル自体が少ないため、それを体験できないと自信が持てず、怖さも知らないままになってしまいます。ですから、こういった実習設備は絶対に必要だと思ったのです」　保全道場で講師を務める品田氏は、こうした教育はとても重要であるとし、「今までの活動を後戻りさせず、さらに良くしていくために、この保全道場を活用して事業所の基盤をつくっていきたい」と熱く語った。　保全道場による教育について、JMAC の TPM コンサルタント木村吉文・中西浩明は「自主保全と専門保全がうまく連携しながら、現場に必要なスキルをしっかり理解したうえで保全道場を整えていったので、教育効果も高いと思います。寿命を延ばす、修理間隔を延ばすために必要なスリーダーの「信念」と「情熱」が活動を牽引し、成功に導く　活動が成功している背景は、この保全体制の強化のほかにもう 1 つある。全員参加の意識を醸成する体制づくりだ。豊橋事業所では独自に、2 つの方法を取り入れている。　まず 1 つ目は、製造現場の活動を A タイプ・B タイプに分けている。装置を使うオペレーターの活動を A タイプ、装置を使わない検査員の活動を B タイプとした。TPM では製造部門が「なぜ自分たちだけ」という思いになることが少なくないが、検査部門も同じ熱量で作業改善に取り組むことで、全員参加のスタートが切れた。　2 つ目は、 4 製造部長が専門分科会の会長を務めている。事業所全体の活動は、部長率いる 4 分科会「自主保全・品質保全・個別改善・革新分科会」を中心に行う。これにより、部長がトップ診断などで隣の工場を見る機会も増え、活動への参画意識が非常に強くなったという。　この分科会の中で特徴的なのが、製造課長および生産技術課長をメンバーとする「革新分科会」だ。現場の活動と事業部のテーマをタイムリーにリンクすることを目的として、2015 年に立ち上げた。課長同士の横のつながりをつくり、レベルアップを図ることで、課長が転勤で入れ替わってもレベルをキープできる仕組みづくりでもある。　宮森氏は、「こうした活動は、リーダーが活動を信じ、情熱を持ってやらなければうまく進みません。TPM は “ 仕事とは別の余分なことをやっている ” と思われがちなため、彼らにはいつも『TPM はあくまでも現場を良くするための “ ツール ” だから、うまく利用してほしい』と話しています。また、課長以下だけで活動すると、部長はどうしても傍観者になりがちです。その点、本活動では製造部
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13 キル・知識の習得など、さらに道場の活用範囲が広がることを期待しています」と語る。 ◀︎ 水運転体感実習設備では課題の図面を参考に、配管やバルブを調整する作業を体験する。現場でのトラブル経験が少なくなったため、実習設備で経験を積み、能力を高めている TPM は「人づくりの柱」 10 年後を見据え、着実に歩む　宮森氏は、豊橋事業所が息の長い TPM 活動を続けることができたのは、即効性よりも基礎体力を上げていくことに力点を置いてきたからだと語る。「『スピードアップして、ある期限までにこれを達成する』ということよりも、『持続的に定着させよう、焦らず確実にやっていこう』というスタンスでスタートしたことが大きいと思います。教育などへの取組みも、5 年 10 年経ったときに必ず差が出てくるはずです。実際、10 年前に比べるとわれわれの現場はずいぶん変わったようで、たまによその事業所の人が来たときに、『だいぶ変わりましたね』という言葉を聞くと嬉しいですね」　　また、将来的には事務局主導ではなく、現場が自主的に活動できるような文化にしていきたいとも話す。「そういうことが各現場で代々受け継がれ、それが当たり前になるのが理想です。ただ、外部の刺激を入れて変化していくことも大事ですから、JMAC さんにはこれからも、われわれの考えつかないような新鮮な視点を提供していただきたいですね」　そして豊橋事業所にとって、TPM は「人づくりの柱」であるとする。「私は、 TPM 自体は基本的には “ 人づくり ” だと思っています。技術的なことだけではなく、ものづくりの文化をつくるうえで、TPM 活動を柱にしてやっていきたい。それに耐えうる活動であると私自身が信じていま担当コンサルタントからの一言木村吉文ＴＰＭコンサルタント ▶︎回転体体験実習設備では、擬似手を使って、巻き込まれたときの「危険度」を体験することができるすし、TPM を通じて、現場改善などいろいろなことを楽しめるような形の人づくりになっていったらいいなと思いますね。モチベーションを持って活動に取り組めて、しかも仕事が楽になって、トラブルが減って残業も減る。これらはすべて働き方改革にもつながっていきますので、この活動をずっと続けていくことが大切だと思っています」　　三菱ケミカルが TPM で得たのは、故障減の成果だけではない。そこには人と組織の大きな成長があった。そしてこれからも、次の 10 年を目指して一歩一歩、歩み続ける。人財育成の重要性を真に理解し、実践する豊橋事業所とは長いお付き合いです（木村：2009 年〜、中西：2013 年〜）。同事業所は「継続的に人を育て続けていく」という信念のもと、長年活動を進めています。これは昨今の社会において非常に重要な概念ですが、実際に継続して実行するのは難しいのが実情です。しかし豊橋事業所は見事にそれ 4 4 4 4 4 4 4 4 をやり続けています。その原動力は「改善とは仕事が楽になり、生産性が上人財育成のための教育プログラム、研修施設の充実ぶりがとくに素晴らしく特筆すべきことです。今後の活動継続を心から応援しています。がることである」ということを全員が理解し、納得し実践しているからです。 ▶︎ 回転体体験実習設備の前での研修。実際の現場には回転体を使った設備が多いため、受講生も真剣そのものテーマです永遠の人財育成は中西浩明ＴＰＭコンサルタント
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14 JMAC イチオシの IoT ツール紹介　Part １「遊び心」が改善の気づきを加速させる「誰でも発明家」をコンセプトに、IoT ブロックと簡単なプログラミングで、アイデアをル時代の新しい改善の発想を生む感性が身に付くツールとして、JMAC も研修プログ MESH 開発時のエピソード、MESH による職場の改善への期待などを聞いた。簡単に形にできるソニーの「MESH」。学校教育の現場にも導入が進んでおり、デジタソニー株式会社 MESH meshprj.com ラムに取り入れている。MESH 開発者の萩原丈博氏、事業開発担当の沼田洋平氏に ――MESH 開発のキッカケを教えてください。く先に進めたほうがいい、ということを学んだのです。いわゆるデザイン思考です。それと言葉での説明よりも「見せる」を徹底することです。言葉だけでは発信側と受け手側にズレが出るので、モノを見せて仮説検証することの大事さを学びました。 ――デザイン思考を具体的にどう適用しましたか。　萩原　キッカケは「目覚まし時計」です。洗面所に行かないと止まらないものがほしいというのが発想の原点です。ほしい機能をアイデアのまま自由に配置して使いたいなと考えて、最初はスピーカー、マイク、振動センサーなどのアイデアを「紙」（写真）でつくって、ヒアリングしました。たとえばインターホンの横にマイクの紙を置いて鳴るとスマホに連絡がくるなどのアイデアを人に話してみると「実はこんな困りごとがあって…」と、誰もが日常で課題を抱えていることがわかりました。課題解決のハードルが高くて実現しにくいことでも、ハードルを下げることで「できること」がもっと拡がるだろうとスタートしたのがこのプロジェクトです。　萩原　ものづくりや課題解決に活かすために最初は課題抽出や共感から入って、それを問題定義してプロトタイプでテストして、ヒアリングでその人の課題を解決するには何が必要かを把握しました。次の仮説検証の段階では、たとえば何万円か払ってでも使う人はいるだろうか、となるわけです。　プロトタイプでワークショップが開けるようになってから、大学の先生方からその価格なら買いたいとの評価をいただきました。日常生活の課題解決からスタートしましたが、強烈なニーズがある分野として教育は一つのエリアになりそうだということがわかってきました。デザイン思考で仮説検証を繰り返す ――まず「紙」にして説明したのは面白いですね。　萩原　MESH プロジェクトを始める前の 1 年間、会社え方がガラッと変わりました。 ――アイデアからプロトタイプまではスムーズでしたか。の公募留学制度でスタンフォード大学に行き、そこで考　プロトタイプをいかにお金と時間をかけずにつくれるか。より早く本質的なものをつくって、仮説検証して早　萩原　実はかなり時間がかかりました。もともと私はソフトウェアのエンジニアで、ハードウェアは今回が初めて。ヒアリングで仮説検証していくプロセスを進める一方で、「つくる技術」の勉強にも苦労しました。そのころ（2012 年ごろ）は、ものづくりスペースや 3D プリンターはまだそこまで一般的ではなく、試作をつくる環境自体があまり整っていなかったし、つくる技術に何が必要か、どうデザインするか、などもネットや周りで知っている人に聞きながらの推進でした。ちょうど「DMM.make」が 3D プリントサービスを提供するよ ▼ 「紙」（写真左）でアイデアを表現して、プロトタイプ、製品になるまで。2012 年の「目覚まし時計」の発想から 3 年後に製品化できた
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Special Article うになって、安く利用できたのは幸いでした。　そして完成したプロトタイプで子供たちのワークショップを開いて面白いことを発見しました。最初は紙にアイデアを書いて、その後で MESH を使うことにしたのですが、紙に書くところで止まってしまうのです。書ける子は全体の 2 割ぐらい。そこで 2 回目のワークショップでは、最初から MESH にしました。そうしたら子供たちがすごく生き生きして、周りのモノと MESH を組み合わせるのです。用意していた 100 円ショップのグッズと組み合わせるアイデアがどんどん膨らみ、子供たち同士のコミュニケーションも活発になりました。これが新しい学び方だろうなと思いました。　製品化では、開発期間や工数のバランスを見な萩原丈博氏 Startup Acceleration 部 Business Operation Team MESH project プロジェクトリーダー 15 沼田洋平氏 Startup Acceleration 部 Business Operation Team がら最初の MESH を 4 つに絞り、クラウドファンディングも活用し、2015 年 7 月に発売しました。応援してくださる方の意見を取り入れながら改善する必要もありましたので、資金目的というよりコミュニケーションの一種として活用した面が強いです。せを試して感覚的につかむのはいいことだと思います。 MESH であれとこれをつなぐとこうなるね、という考えを 1 度体験すると、MESH でなくてもそういう発想が自然に出てきたり、日常業務の中で、ここにセンサーがあったらこれができるよねとか、気づきがパッと出てきたりします。MESH を体験する前に、危険物エリアの感知や在庫のカウントなどの例を出すと「他に似たようなシステムがあるよね」となって自分でやる感覚に結びつかない。最初に遊んで、「これで◯◯ができる」という体験をしていくことが大事だと思います。「誰でも発明家」で拡がる発想の幅 ――MESH を取り入れた JMAC の研修はいかがでしたか。　沼田　MESH を取り入れた JMAC のカートファクトリー研修に参加してまず気がついたのは、IoT で生産現場を改善できる幅は非常に大きいということ、MESH は生産現場の効率化についての「学び」を加速化させるツールになるということです。さまざまなものと組み合わせてプロトタイピングしていく、検証していくということですから、生産現場の改善促進に MESH が使えるという自信にもなりました。　「誰でも発明家」という MESH のコンセプトは家庭でも職場でも共通することですが、最初は B to C としてアプローチしていたため、今回 B to B でも解決の幅が広がる可能性を見出せたのは大きな収穫でした。　MESH を見ただけでは伝わりにくい場合は、研修のような形でのプランが前提にあって、MESH を使ってもらうのがいいですね。商品のソリューションからアプローチするのではなく、スキルセットを与えるという場です。IoT 化による生産性向上を学べる場があったうえで MESH があると、もっと伝わりやすいはずです。 ――子供たちのように「遊びながら」は大人では難しい？「つくる・経験・共有」を定着させたい ――MESH の今後、将来像については。　萩原　MESH には 2 つ意味があります。1 つは Make、共有できて、また次のものをつくるというサイクルを定着させたい。もう 1 つは「MESH：網」。人と人、モノと情報、アイデアが形になって網の目でつながっていくことで、課題解決のやり方も「創造的課題解決」が当たり前になる時代が来るとうれしいですね。化している状況です。たとえば学校教育とそこで MESH がどう使われていくか、網の目の交点としての教育現場があって、授業との接点にもなっていくという状況で、新しい価値が生まれてくることを期待しています。工場と MESH についても、同じです。新しいチャレンジと課題に絡み合うことによって新しい価値が出てきている状況で、MESH でその接点をどんどん増やして形にしていくのが私の目標です。　沼田　MESH が世の中に出て 3 年過ぎ、その網が具体 Experience、Share の頭文字、つくる・経験・共有です。　萩原　たとえば、工場でもオフィスでも最初に MESH で遊ぶというか、職場内のさまざまなモノとの組み合わ MESH のさらに詳しい情報は 2019 年 2 月 15 日開催「第 6 回ものづくり・現場力事例フェア（IoT 会場）」で ⇒
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16 JMAC イチオシの IoT ツール紹介　Part 2 たった30分で設備の稼動状況を見える化シグナルタワーにセンサーモジュールをかぶせるだけで、設備の稼動状況を簡単に把握できる「デバイスウォッチャー」。この画期的な製品を開発したのは大分現できることから、JMAC の IoT 7 つ道具®︎ の 1 つにラインナップされている。代県中津市にある島田電子工業だ。データ収集から管理・分析もローコストで実表取締役の島田眞一氏に松本賢治（JMAC）が聞いた。島田電子工業株式会社デバイスウォッチャー sdk-info.com 号を飛ばしていた段階です。その当時は非常に忙しかっ大手の撤退で新しい事業を模索　松本　光センサーや LED 関連が専門ですよね。たので、稼動状況を把握して稼動率がわかるようになれば、生産計画や作業の合理化、残業削減などに使えるなというのが発想の原点です。体試験装置や電装回路の設計・製作をメインにしています。1976 年（昭和 51 年）に設立して以来、大手メーカーとの取引が拡大していく中、LED 関連製品の一貫生産、光センサー素子の生産など事業を広げてきました。一番多いときで生産量が世界ナンバーワンになるほどの大手でしたから、2011 年にその大手が事業撤退を決めたときは、経営的に非常に危うい状況に陥りました。大手の撤退で供給が途絶えてしまうメーカーさんにウチから製品を供給できるようになるまで、材料調達のルート確保などで 2 年半ほどかかりました。同時に、新しい事業の可能性を探らなければならない時期でもありました。　松本　デバイスウォッチャー（以下、DW）が生まれるキッカケですね。　島田　実は大手との取引で仕事が忙しいときに、設備　島田　はい。光センサーの開発から組立・評価、半導設備稼動率を把握し工場を見える化　松本　シグナルタワーの点滅に注目したのは？　島田　初めは設備から信号を採取しようとして、設備の図面を確認しました。PLC から採るにしてもかなり専門知識が必要で、勝手にいじると設備本体が動かなくなるリスクもありました。そこでシグナルタワーに配線があるから、そこから採ればということになり、さらに点滅するから、光センサーで拾った方が早いということになりました。自社技術がそのまま使えたわけです。最初は絶対止められないラインの設備を対象にして、最終的にはすべての設備のシグナルタワーにつけて、稼動状況を監視して、工場を見える化しました。　松本　外販への動きはどの段階で本格化しましたか。　島田　当時まだ外販予定はなかったのですが、IoT とのチョコ停（小停止）で困っていたので、稼動率を集計することにしましたが、これがなかなか難しい。作業日報に記録するにしても正確性に欠けるので、それならば島田眞一氏代表取締役いう言葉の出現とともに関連技術の価格が下がってきたこと、また他社から販売要望があったことから、新規事業として外販を決意しました。高かった通信モジュールも価格が下がってきて、さまざまなメーカーから取り寄せて評価しました。だいたい 1 年半くらいの開発期間でしたが、この通信モジュールの評価に時間をかけました。シグナルタワーの点滅から信号を拾えばいいじゃないかと。　松本　その段階では IoT Machine）でもない…。　島田　まだですね。買ってきた通信モジュールをテープで貼って Wi-Fi 信でも M to M（Machine to 課題の顕在化、改善、検証ができる　松本　DW は信号の変化だけを捉える仕様ですよね。　島田　はい。通常はポーリング（他のシステムと干
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Special Article 渉をさけるために一定時間ごとに状況を確認）で、たとえば 10 秒で 1 回の監視とすると、たまたまそのとき稼動している／停止しているはわかりますが、稼動率がいい設備は、いつ監視しても稼動データばかり蓄積されてしまうので、あまり意味がないのです。DW にマイコンをつけて、変化が起きたときだけ信号を送るようにしました。データ量もコンパクトになって、扱いやすくなったというメリットもあります。スマートにできますね。　松本　生産計画の立て方も集計データを自動的にグラフ化条件絞り込みや時系列集計も可能 17 デバイスウォッチャー（Device Watcher）の仕組み（資料提供：島田電子工業） ①設備からのデータ取得島田電子工業のデバイスを既設のシグナルタワーに上からかぶせる ②取得データの送信マイコン＋通信機光センサー無線通信 920MHz 変化があったときだけ通信センシングデバイス稼動情報の信号を取得生産設備に設置されており、作業者に設備状態を知らせるもの（例：青＝稼動、赤＝トラブル）シグナルタワー ⑤Web上でのデータ閲覧 ④ ④クラウドへのアップデータ管理ログ管理セキュリティ ③データの収集 Webシステムクラウドへアップすることにより、どこでも安全にデータを見れる状態へクラウドサービス（集中管理端末）各センシングデバイスごとのデータを判別、収集を行う通信ユニット　島田　そうですね。DW で見える化することで、実態に合った計画を組みやすくなります。低い稼動率なら低いという事実をもとに計画を組まないとムリが出ます。しかし高い稼動率が必要となれば、そのギャップを埋めるために、どこが止まっているのかを特定して改善していく。改善して数値がどう変化したかをモニタリングして、効果のある対策を見極めることもできます。まずは稼動率を数値化・見える化することで課題を顕在化します。次にゴールを設定して改善を実施して、検証していきます。このサイクルを回して理想の稼動率に近づけていくことができます。　松本　先の話かもしれませんが、稼動率を生産計画のかり現場を見ていかなければ、という思いも強くなりました。デバイスの取付け方法を検討しているときに、現場の社員からの「かぶせればいい」というアイデアが大正解だったことも、うれしい刺激となりました。中津市発の自社ブランド製品に皆が愛着を持っています。　松本　今後の IoT 事業の展望をどう見ていますか。　島田　弊社は製造業のため、製造現場で本当に必要とされるものがよくわかります。今後はセンサーや信号取得方法の追加などで、製造現場のアップデートに必要とされる考え方や機能を DW プラットフォームに実装していく予定です。就労人口減対策や生産性向上など、企業に変革が求められる中、なかなか取り組めない企業も少なくないと思います。私たちの取組み方や製品で、少しでも変革と成長に貢献できれば幸いです。　松本　DW の可能性はまたの機会にぜひ詳しく聞きたいですね。ありがとうございました。マスターに自動反映するシステムの開発につなげたいですね。マスターの設定や更新などは、けっこうタイヘンです。場合によっては AI なども取り入れて実績ベースで過去の正確なデータを反映できれば、日本の生産管理が変わるくらいインパクトのある仕組みができるのかなと個人的には考えています。その入り口にある DW のようなツールがどんどん出てほしいですね。　島田　生産管理システムとのリンクは、大学の方も興味を示しているので、今後話し合っていくつもりです。工場を見える化する IoT 7 つ道具®️ です　島田電子工業さんは、自社のセンサー技術を IoT という視点から捉え直して、新しい事業にチャレンジしています。稼動率を簡単に集計・分析できる仕組みには、現場の知恵と見える化のノウハウがしっかりと生かされており、JMAC の（IoA:Internet of Availability） IoT ７つ道具®️ の 1 つに取企業の変革と成長に貢献していきたい　松本　自社の改善ストーリーが DW として世に出るり上げさせていただきました。現場に強い JMAC としても、導入前の診断や導入後の活用の面で協力していきたいです。ことで、社内的にもいい影響があったと思いますが。　島田　自分たちの知恵が商品となって売られるということで、やはり誇りも感じています。今まで以上にしっ松本賢治 JMAC 執行役員デジタルイノベーション事業本部長シニア・コンサルタント DW のさらに詳しい情報は 2019 年 2 月 15 日開催「第 6 回ものづくり・現場力事例フェア（IoT 会場）」で ⇒
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18 JMAC EYES 最新のコンサルティング技術・事例・実践方法などについてコンサルタント独自の視点で語ります。アジア製造拠点の成長を実現せよ〜利益を創出し続ける仕組みづくり・人づくり〜プロセス・デザイン革新センターセンター長　チーフ・コンサルタント角田　賢司 Kenji Tsunoda アジア製造拠点の　実態を直視せよ　日本製造業はアジア市場の重要性の高まりに応じて、製造拠点の成功や成長に向けた取組みを強化しているが、成功／不成功の企業間格差が大きくなっている。つぎの３つのステージを経て成長していくことが大切である。ステージ1：　製品を出荷できる　まず最低限実現しなければならない「製品を出荷できる（玉を出せる）」こと、これには日々の管理がもっとも重要で、正しい生産計画を立案し、現場がその計画を遵守できるように取り組む必要がある。肝要なのは現場をマネジメントする第一線監督者（職長・班長クラス）の管理力を高めることである。ステージ3：　継続的・自律的に成長できる　そして「自立的につねに高いQCD目標に向かって改善を進めて実現する」とともに、現地の人材による運営が進み、現地の人による現地の人の育成が進むことが重要である。このような状態になれば、日本人赴任者を最少人数にすることができ、現地の人材を中心とした製造拠点運営が実現することになり、現地化された状態といえる。　豊富で安価な労働力を活用すれば、どの企業も利益を出せるのではないかと思われるかもしれないが、製品売価の下落、売上量の減少、調達品の不具合や納期遅れなどによる製造工程の停止や追加費用の発生、製造工程における不良発生による材料の追加発注や納期遅れ、現地で優秀な人材が育たないため日本人管理者の過剰な配置、優秀な現地人材の雇用継続のための人事制度の崩壊、最低賃金の上昇による労務費の高騰……など、利益が出ない理由は多岐にわたる。ステージ2：　QCD改善を実践できる　つぎに「製品競争力を高めるための QCD改善を実践できる」であるが、これは日々の問題解決を行う日常管理と、標管理が同時に機能しなければならな QCDを高めるための課題解決を行う目い。日本人赴任者が高いレベルの管理技術、固有技術を駆使して課題解決を行う際、現地の人材との連携のなかで課題解決の実行や定着化を行いながら、課題解決技術を現地管理者にトランスファーする事も重要となる。　この3つのステージは一足飛びに上がれるものではなく、1段ずつ上がることで強い土台づくりが実現する。自社のアジア製造拠点が現在どのような状態にある製造拠点なのか、正しい打ち手は何なのか、ということを考えて強化の方向性を定める必要がある。実態に応じた　打ち手が必要だ　製造拠点が利益を創出するためには、自立的成長を促す取組みを進めなければならない。そのためには強い土台作りが必要である。強い土台作りのためには、アジア製造拠点の　成長のゴールを見極めよう　日本国内とは文化も風習も異なるのがアジア製造拠点。日本で行っているマネジメントがそのまま通用することはなく、その国の文化、風習に適合した「良い仕組み」をつくること、そしてその仕組みを運用できる「良い人材」を育成すること、この2点が大切である。　アジア製造拠点の現在のステージ、今後の成長すべき方向性、それらを明確にしたうえで、アジア製造拠点の成長を実れら3つのステージを見極め、適切な仕拠点の成長の実現を支援していく。現させなければならない。JMACではこ組みづくり・人づくりを進めながら製造東京理科大学大学院修了後、1998 年 JMAC 入社。製造業の収益向上目標を達成するための支援に取り組んでいる。おもなコンサルティング内容は人や設備の生産性向上、品質向上のみならず、調達コストダウンや在庫削減、製造 LT 短縮など、複合的なテーマを同時に展開する総合目標達成のマネジメント支援である。近年は製造業のグローバル化にともない、タイ・ベトナムなどアジア製造拠点支援として、生産性向上や品質向上の成果実現とあわせ、マネジメントの仕組みづくり、ローカル人材育成を実践している。角田賢司プロフィル本記事は JMAC のホームページで連載中の「JMAC EYES」の要約版です。完全版は www.jmac.co.jp/jmaceyes で。
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nformation 編集部からの耳より情報 JMAC トップセミナーのご案内〜経営革新を推進する先人から学ぶ〜「JMAC トップセミナー」は、日本を代表する経営トップの方をお招きし、経営者として改革を断行された視点・考え方などをお話しいただく経営トップ向けセミナーです。３月 12 日開催（火） 2019 15：00 〜 18：30 基調講演 YKK 株式会社　代表取締役社長大谷　裕明氏　　3 月 12 日（火）の「JMAC トップセミナー」では、 YKK 株式会社代表取締役社長大谷裕明氏をお招きし、「量的成長（スタンダードへの挑戦）を目指して」と題し、ご講演いただきます。　「経営のヒント」「改革や革新の視点」など、ご本人から直接お聞きできる機会です。ぜひご参加ください。会　場：ステーションコンファレンス東京定　員：50 名（お申込み順）　　　　（千代田区丸の内 1-7-12 サピアタワー）対　象：経営トップ層、部門長の方々参加料：10,800 円（消費税込）※参加者交流費を含む URL www.jmac.co.jp/seminar/ 2018年度 JMAC出版書籍重版出来！『取締役・経営幹部のためシュフロー計算書から財務戦略がわかる』の戦略会計入門―キャッ飯田真悟（JMAC・公認会計士）／ JMAM ／ A5 判 232 頁￥2,700（税込）『続・企業内研修にすぐ使えるケーススタディ―自分で考え、行動する力が身につく』 JMAC 編著／経団連出版／ A5 判 208 頁￥2,160 （税込）『新事業開発成功シナリオ『図解オムニチャネル・マーケティング戦略』小河原光司（JMAC）／￥2,160（税込）『6 ステップで職場が変わる！業務改善ハンドブック』大谷羊平、田中良憲、梅田修二（JMAC）／ JMAM ／ A5 判 277 頁￥2,700（税込） ―自社独自の価値を創造し、成功確率を高めるための実践論』 JMAM ／ A5 判　224 頁高橋儀光（JMAC）／同文舘出版／ A5 判　320 頁￥2,808 （税込）お申し込み ☞ www.jmac.co.jp/books/ 　「平成最後の……」という枕詞をさんざん耳にするようになって、「だからなに？」といちいちツッコミを入れるのにも飽きてきたさなか、いよいよ平成の「終わり」が近づき、この 30 年を振り返ってはみたものの、「目の前の用向きをこなすだけの日常」に流されてきた自分と未曾有の「大災害」に見舞われた日本（社会）とのギャップが埋まらないままに新元号を迎えることになりそう。どうやら本誌も次号で平成最後になる（かも）。
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