ビジネスインサイツ50

カテゴリ：セミナーガイド
作成日： 2021/05/19 13:46:38
要約： TOP MESSAGE 「言行一致」でお客様の新たな価値創造・課題解決へ富士ゼロックス株式会社　代表取締役社長　山本忠人 BUSINESS ON VALUE ダイキン工業株式会社「滋賀製作所」のものづくり力が集結！「うるさら7」開発ストーリー Human&Organization ほくでんサービス株式会社『称賛と提案』活動で人・組織の意識と行動を変革！ Asianization Indian Ocean Tuna (IOT) 「全社戦略展開プロジェクト」で企業変革、体質を強化

ページ： 1
ビジネスインサイツ 12 月発行 50 TOP MESSAGE でお客様の﹁言行一致﹂新たな価値創造・課題解決へ富士ゼロックス株式会社代表取締役社長山本忠人 06 BUSINESS ON VALUE ダイキン工業株式会社「滋賀製作所」のものづくり力が集結！「うるさら７」開発ストーリー 10 Human&Organization ほくでんサービス株式会社『称賛と提案』活動で人・組織の意識と行動を変革！ 15 Asianization Indian Ocean Tuna （IOT）「全社戦略展開プロジェクト」で企業変革、体質を強化 18 iik（いいく）塾
▲TOP

ページ： 2
2 TOP Message 毎回、革新、成長を続けている企業のトップに経営哲学や視点についてお話しを伺います。インタビュアー：JMAC 代表取締役社長　鈴木亨「言行一致」でお客様の新たな価値創造・課題解決へ富士ゼロックス株式会社～目指すは信頼されるエクセレントカンパニー～希薄になった「お客様」と「モノづくり」の視点鈴木：まず初めに、山本社長ご自身が長く技術系部門でご経験されてきたことや、組織をまとめる上でのご苦労などお聞かせください。山本：2012 年度創業 50 周年を迎えた当社ですが、もともとは販売会社でした。米国ゼロックス社が持つ優れた技術とレンタル方式という新しいビジネスモデルで、日本の成長路線と共に当社も右肩上がりで成長してきました。その間、とにかく目まぐるしかったのが技術革新です。アナログからデジタルへ、デジタル分野もモノクロからカラーへ、そしてネットワーク化へ。さらに Windows 95 の登場で誰もが PC を持つ時代が到来します。インターネットが急速に普及し、近年はクラウド、モバイル機器との連携など、新しい ICT との融合で、技術革新が今なお相当なスピードで起き続けています。　私も開発生産部門で最終的に専務として全般を掌握しましたが、入社間もない時分を思い起こすと、会社の規模もそれほど大きくなく、知識レベルも今と比べれば浅いものの、多くのことを広く調べないと開発ができなかった。つまり多能工的な仕事をしていたわけです。サプライヤーや顧客のところに行って、どうやったら構想を実現できるのか、市場を創りだしていけるのかということを一緒に話し合い、上流から下流まで全方位でカバーしていたわけです。　しかし、今は規模が違う。さまざまな機能を多くのメンバーで分担し、細分化しながら開発を進めています。専門領域を担当する優秀な人材はいるんですが、方向性が明確に共有できていなかったり、チーム力も発揮しきれていなかった。　当時はこれから東南アジアという時代。すでに日本は成熟国でしたから、時流はカラーへと移行していたんです。一方、東南アジアを見ると、市場はまだまだモノクロの時代。そういう状況にも関わらず、技術者の多くはモノクロマーケットに興味を持っていなかった。ローエンド、ハイエンド市場いずれの対象商品も偏りなくやっていく必要があったのに、それができていなかった。結局、業務の細分化によって、「お客様」と「モノづくり」の視点が希薄になっていたんです。「本来のモノづくりの在り方」に立ち返る鈴木：まず社員の意識改革に取組まれましたが、その過程
▲TOP

ページ： 3
TOP Message 3 創　　業 : 1962 年（昭和 37 年）2 月 20 日資本金 : 200 億円従業員数 : 45,040 名（2013 年 3 月期連結）主な事業内容：複合機、プリンター等の製造・販売ならびに業務の生産性向上やプロセス改革を支援するソリューション事業富士ゼロックスは 2008 年、前年に社長に就任した山本氏のもと、「複写機からの卒業」を宣言し、ソリューションビジネス事業へと大きく舵を切った。 “モノ売り” から “コト売り”へ。顧客を取り巻く IT、コミュニケーション環境が変化する中、大胆な事業変革をどのように行ったのか。その具体的な方針やアプローチについて山本社長にお聞きした。山本忠人で、「プレジデント塾」というユニークな活動をされていらっしゃいます。この活動の狙いをお聞かせいただけますか。山本：当時はカンパニー制を敷いており、私は開発生産カンパニーの社長をしていました。前述したように、今の状況ではダメだという思いがあり、この先、核となる優秀なメンバーを選び出して、徹底的に教育したんです。いわゆる QCD など、そういうことは一切しませんでした。例えば、わが社が置かれた状況や、どこにどれだけ無駄があるとか、在庫やサプライチェーンの問題、顧客満足度などに重点を置き、「本来のモノづくり」の在り方に立ち返り自ら考える力をつけてもらうのが狙いでした。常に新しいものを追求し、技術競争で忙殺されていた彼らからすると、目から鱗だったと思います。　それを何期か繰り返し、その一期生が部長クラスになろうとしています。現在、開発生産は非常によくなっていますし、競争力を持てる商品ができるようになったと自負しています。ソリューションビジネスへと大きく事業転換された背景やその際のご苦労についてお聞かせください。代表取締役社長山本：50 年前は複写機そのものにパワーがありました。当時は PC なんてないですから、黒電話と複写機、あっても計算機という時代です。それこそ複写機はビジネスマシーン。会議一つにしても、コピーしてレジュメを配り、書き込みすることで記録もでき、折り畳んで持ち運ぶこともできる。短時間に情報を伝達することが可能になり、コミュニケーションを飛躍的に向上させました。　しかし、今は取り巻く環境が違います。紙を主体としたコミュニケーションは、かつて 50 年前のお客様が考えるバリューと大きな差があるのです。今までと同じことや、その延長線のことをやっていてはダメだという思いから「複写機からの卒業」を宣言しました。　社内でのコミュニケーションは「紙」だけでなく、例えば会議の場や E メール、今ではさまざまなモバイル機器など多種多様な媒体があります。「紙」という顧客のコミュニケーション環境、価値創造環境の一端だけを担っていても、真の意味で価値創造をするための情報環境構築にはなりません。環境構築をするためには、ネットワークやサーバー、クラウドの立ち上げといったシステムインテグレーション的な役割が求められるようになってきたのです。事 Tadahito　Yamamoto 複写機からの卒業！ソリューションの富士ゼロックスへ鈴木：2008 年に「複写機からの卒業」を宣言されました。
▲TOP

ページ： 4
4 業転換により役割がガラッと変わったことで、カスタマーサービスのメンバーにも大変な努力と変革を要しました。　もちろん、変革と一言でいっても、モノ売りからコト売りへという事業構造の変革は人材の再教育も、組織の再設計も伴います。長年 50 年近く慣れ親しんだ事業から、まったく 180 度違う事業をやっていく訳ですから、それはもう会社の文化まで変えるような大きな変革でした。ソリューションは、我々の中にもあるということです。自社の生産サイドで起きている問題を理解し、解決せずに、顧客に対して問題を聞きだし、ソリューションを提供できるでしょうか。自社や自分の業務の中で日常的に課題を発見したり、さまざまな気づきを持ち、改善するという繰り返しの中でこそ、そのような能力は培われると思うんです。　さらにもう一つが、C レベルコンタクトです。これはいわゆる CEO、CIO、CFO といったトップレベルへのアプローチです。基本的にソリューションサービスとなってきますと、「機械を１台買ってください」という次元の話ではなくなります。業務プロセスの変革を伴い、今までの仕事のやり方をガラッとかえてもらうとなると、ボトムアップ営業だけでは難しい面があります。しかも、大きな経営課題を掌握されているのはそういう C レベルの方なんですね。ですから、当社の執行役員には皆、担当するお客様を持たせています。やっと今、その仕掛けも成果を上げるようになってきたところです。「言行一致」がお客様の課題解決につながる鈴木：製品革新も事業変革も、共通項は「お客様」だと仰いました。そのお客様の課題や悩みを分析してソリューションを提案し、新たな価値提供を図る上での具体的な方針や課題解決のアプローチについてお聞かせください。山本：弊社では毎年年度初めに経営方針を出しています。 2011 年は「Go to Customers」と定めました。実は当社は基本的に毎年新たな経営方針を挙げてきましたが、この「Go to Customers」は 2009 年から 3 年継続しました。つまり、まだお客様のもとに行っていないと。それは、行くだけではダメだということなのです。　例えばある製造メーカーのお客様にしても、図面のような出力系の仕事がある開発部門だったり、コピーを扱う総務部門だったり、従来はそういった使ってくださっている部門に足しげく通っていたところがあります。しかし、お客様の経営改革やソリューションを目的とした時、企画や情報システム、営業部門なども対象となるわけで、管理部門や関係部門の方だけ訪問しても不十分、これでは新たな気づき、提案に繋がらないのです。それを社員に言い続け、この経営方針を３年継続しました。　また、全社運動で「言行一致」を掲げました。当社はコピーや価値を顧客に提供するメーカーです。例えば自動車や医薬品メーカーにしても、何かしらの価値をつくり顧客に提供しているわけです。だから我々も図面をつくることが最終目標ではないでしょうと。使いやすい複写機を安く作れることが価値創造の一つの最終プロセスであり、やがて物ができれば在庫管理も必要ですし、リードタイムの問題、品質、コスト、原価低減など、どの製造メーカーも同様の悩みや問題を抱えているはずです。つまり提供できる目指すは信頼される「エクセレントカンパニー」鈴木：「言行一致」は素晴らしい取組みですね。お客様に自社の例をあげて提案する上でも、社内の改革は重要ですが、具体的にはどのような改革に取組まれているのでしょうか。山本：2012 年度の経営方針は「Challenge for Excellent Company」と定めました。「言行一致」の究極は、エクセレントカンパニーに行きつくと思うんです。社員の士気が低く、会社は赤字で減収減益。そんな会社がいくらかっこいいことを言っても、誰も耳を貸しませんよね。　例えばモノづくり企業だったら、「あなたの会社はさておき、この商品だけはいいね」と言って買ってくれるお客さんもいるかもしれません。ですがひとたび、我々は「課題解決の富士ゼロックス」と謳い、生産性向上や環境構築、コミュニケーション改善を提案するときに、じゃあそう言うあなたの会社はどうなんだ？と問われるのは当然でしょう。部下やチームのモチベーションが低い会社が、顧客満足を実現できるはずがありません。　2012 年度は「自ら考え、行動する」人材育成に向け、イノベーションや業務改革に挑戦する行動を積極的 2014年 2月14日（金）に山本氏をお迎えし「JMACトップセミナー」を開催いたします。詳細は巻末のinformationをご覧下さい。
▲TOP

ページ： 5
TOP Message 5 Tadahito　Yamamoto 山本　忠人 1945 年 1968 年 1968 年 1994 年 1996 年 2002 年 2007 年神奈川県生まれ山梨大学工学部卒業富士ゼロックス株式会社入社取締役 VIP 事業部長に就任常務取締役に就任代表取締役専務執行役員に就任代表取締役社長に就任に評価する仕組みを導入しました。言うまでもなく ES （Employee Satisfaction）は経営の基盤です。従業員が生き生きと働ける企業づくりができて初めて、顧客満足につながると考えています。ん。当社も例えば中国では、現地のお客様の声を徹底して集め、企画開発したデジタル複合機「DocuCentre S シリーズ」が大変好調で、マーケットシェアを格段に伸ばしています。大切なのはその国の文化や商習慣、地域ニーズにマッチした現地マーケティング、つまり「グローカル」ではないでしょうか。「直販体制」の強みを生かし「グローカル」に海外展開鈴木：今、御社では海外でも現地ニーズに合わせた「グローカル化」に積極的に取組まれ、シェアを伸ばしていらっしゃいます。具体的な内容についてお聞かせください。山本：当社の特徴は直販体制があるということ。具体的に言いますと、直接保守サービス、直接販売を持つメーカーであることが一つの強みだと考えています。例えば今、経済が右肩上がりで勢いのあるベトナムなどでは、日本企業もさることながら、韓国、台湾、中国等外資系企業の進出が急増しています。　単純なコピーとは違い、ソリューションやアウトソーシングサービスといった、より高い価値を求める顧客のニーズに応えるためには、ベトナムの現行営業だけでは賄えない面もあります。そういうハイブリッドな部分については、日本人営業のグローバル教育も含め、多くの若手を海外に出してソリューション、グローバル営業に取組んでいるところです。　グローバル化と一言にいっても、欧米向け機械の一部の機能を削ぎ落とし安く作っても売れるわけではありませイノベーションと社員力向上こそマネジメントの鍵鈴木：最後に、山本社長からこれからの日本の経営者、次世代を担う経営幹部に向けたメッセージをお願いします。山本：やはり基本はイノベーションです。常日頃から改善を図り自社の変革に取組んでいないと、たとえ条件的に良い時期があったとしても、取り巻く環境が大きく転換すればいずれダメになってしまうでしょう。私はいつも「課題発見能力を持て」と社員に言っていますが、それは会社という器だけでは何もできないと考えるからです。お客様との接点を持つのは社員であり、社員の集合体が組織であり、会社ですから。要は「人」なんです。　大局観を持って時代の潮流をみながら、社員力を磨き、いかに能力を引き出すか。それが我々マネジメントの重要な役割であると思います。その上に絶え間ない革新、イノベーションを積み重ねてこそ、真のエクセレントカンパニーへ繋がるのだと思います。鈴木亨の対談を終えて顧ひとこと客にソリューションを提供するためには、自社の課題解決を推進しその能力を高めていくという「言行一致」の考え方、これは山本社長の経営方針実現に向けた強い想いやブレのない一貫性の現れだと思いました。会社の舵取りを担う TOP たるもの向かうべき方向性の提示と、自らそこに至るまでの具体的なアクションを牽引する意思の重要性を改めて認識させていただきました。
▲TOP

ページ： 6
6 起死回生をかけ新技術、環境性能への飽くなき挑戦がはじまったビジネス成果に向けて JMAC が支援した企業事例をご紹介します。「滋賀製作所」のものづくり力が集結！「うるさら７」開発ストーリーダイキン工業株式会社「省エネ大賞」「日本ものづくり大賞」を受賞したルームエアコン「うるさら 7（セブン）」は、2012 年 11 月に発売を開始し、順調にシェアを伸ばしている。しかし、そのスタートは決して平たんなものではなかった。部門の壁を越え、新たな技術、環境性能への飽くなき挑戦を推進したダイキン工業滋賀製作所。その取組みの軌跡を紹介する。滋賀製作所　空調生産本部商品開発グループ　主任技師岡本　高宏 Takahiro Okamoto 起死回生をかけ滋賀製作所は立ち上がった　ダイキン工業株式会社の歴史は 1924 年大阪の地に合資会社大阪金属工業所を設立し、飛行機用ラジエーターチューブ等の生産を始めたところから始まる。1958 年に日本初のロータリーコンプレッサーを搭載した家庭用ルームエアコンを発売。その技術を強みに成長を続けてきた。滋賀製作所はその中でルームエアコンの生産拠点の中心を担ってきた。 1999 年にはルームエアコン「うるるとさらら」を発売。外気中の水分をエアコン内に取込むという世界初の「無給水加湿」技術で瞬く間にヒットとなり、2003 年度ルームエアコン国内シェア NO.1 にまで上り詰めた。　しかし、ルームエアコンを取り巻く環境はその後も刻々と変化する。地球温暖化等を背景に、省エネへの関心は年々高まり、自動お掃除機能やコンパクト化が主流になる中、 2005 年、ダイキンは他社製品にシェア NO.1 を明け渡すこととなる。さらに 2008 年、同社は中国「格力電器」と業務提携し、それまで滋賀製作所で製造していた低価格帯の主力商品製造を委託した。　「うるさら 7」プロジェクト推進に中心的な役割を果たした滋賀製作所空調生産本部商品開発グループ主任技師岡本高宏氏は「格力電器はマスボリュームを持ち合わせ、
▲TOP

ページ： 7
7 コスト力を持っています。一方我々はインバーター技術という強みがあります。それを融合させて市場を拡大させる路線を選ぶのは企業として当然あるべき方向です。一方、滋賀製作所で作っていたものを持っていったために、滋賀で製造する台数は純粋に減りました。我々としては付加価値の高い商品を出して台数を伸ばさないと、滋賀製作所の存続自体危ぶまれるという強い危機感がありました」と当時を振り返る。　このままでは、中・高機能商品まで中国へ移管される可能性がある、滋賀製作所でものづくりを続けるためにはどうすればいいのか。事業所全体が一丸となって魅力的な商品をつくる活動をはじめようという機運が持ち上がった。それはトップの方針とも合致していた。　こうして 2010 年 4 月、滋賀製作所の起死回生をかけたプロジェクトが立ち上がった。それが「うるさら７」プロジェクトだ。 2010 年早々にプロジェクトがキックオフしてから、しばらく自身で取組み始めた岡本氏だったが、どうもうまく進まない。そこで同年 9 月、JMAC がプロジェクトに本格的に合流したのである。組織の壁を越え、各持場は意志を出し始めた　これまで様々なコンサルタントと付き合いがあったという岡本氏だが、どこかネガティブな印象を持っていたのも事実だと言う。「目標を達成するには手を動かさなくてはならない。しかし業務を抱えながらコンサルタントからの宿題をこなすという負担から、現場はとても疲弊してしまうんです」（岡本氏）　しかし、JMAC は今までとは大きく違っていたという。課題を引き出すため、どんどん現場に入っていく。初めは不安や抵抗感を抱く現場だったが、JMAC が実際に現場からあぶりだす課題が納得のいくものだった。その現場目線がメンバーに最も響いたのではないかと岡本氏は振り返る。　セミナーをきっかけに、今回のプロジェクトは 4 つのテーマが並行して推進された。原価企画はシニア・コンサルタントの加賀美行彦が担当、調達、サプライヤーはチーフ・コンサルタント中山隆、生産ものづくりはシニア・コンサルタント桜井祥裕、商品企画、コンセプトメーキングはチーフ・コンサルタント近藤晋がチームを組み、部門間の連携にも接着剤の役割を果たした。　ここでは「商品企画」の取組みにフォーカスしてご紹介する。プロジェクト当初を振り返りチーフ・コンサルタントの近藤晋はこう話す。「商品企画の場合、現場の課題もわかっていて、企画としてやりたいことも明確にありました。あとは、どう周りを巻き込み納得させられるか。例えば営業部門等、タッグを組まなければならない部門を早期に巻き込んで意見を引き出していく。第三者が必要な人に対して場をつくり、一つひとつの議論を丁寧にしながら形にしていくわけです。それが我々の役目でした」　今まで陥りがちだったのは、プロジェクトリーダー対その他という構図。プロジェクトありきで進めると、それぞれが背負っている自部門の主張や利害関係から対立し、物別れに終わってしまうケースも多かったのだ。　「今回は“課題”や“目標”を先に示し、そこからスターお客様が求める真の価値とは　「我々が勝つためにやらなければならないのは、今までの“常識”を見直すことでした。前提となるコスト力。環境先進的な省エネ性や付加価値の高さ。こういった我々が出してきた高付加価値商品というものは、本当にお客様に望まれる商品を出せているかと。そこをもう一度見直す必要がありました」と岡本氏は語る。　日本のもの作りで、シェア奪還と収益を実現することを目的に据えた今回のプロジェクト。これまで技術力を強みにしてきた同社では、「技術力 NO. １」だったり、「世界一」というキーワードは常に意識してきた。だが「お客様の求める価値と本当に一致しているか、ユーザー目線に立った商品開発ができているか、という課題認識がありました」と岡本氏は話す。そういう状況をブレークしたいと、パートナーとして JMAC に声がかかったのだ。　「きっかけはコンサルタントの中山さんが講師の原価低減セミナーへうちのメンバーが参加したことでした。過去、搭載機能が総花的になりがちで、目標原価の達成が難しいことが続いていたため、これは今まさに我が社で一番悩んでいることだと、相談にのっていただいたのが始まりでした」（岡本氏）
▲TOP

ページ： 8
8 じゃないかなと。空調の存在を感じさせないのに、非常に快適な空間が保たれている。それを住宅で実現することを考えたらどうだろうと。そこで住宅とホテルの空調は何が違うのか実際に見に行こうという話になったんです」　サーキュレーション気流は今回のプロジェクトのキーであり、「快適の素」に違いない。だが、一つネックがあった。それは機能上、従来のエアコンに比べて厚みが出るというチーフ・コンサルタント　近藤晋トさせました。そして侃々諤々の議論を重ねるうちにメンバーは能動的に動きだし、『目標達成のためにこれがしたい！』と各持場が意志を出し始めたんです」（岡本氏）　こうして粘り強く働きかけることで、部署の垣根を越えた信頼、協力関係が芽生え、プロジェクトは同じベクトルで動き出したのである。点だ。コンパクトなデザインが主流になる中、逆行するデザインで果たして、その機能の価値をお客様に受け入れてもらえるのか。実際に家電量販店の店頭や住宅に取り付け、顧客の反応を確かめた。　「初めて見た人は、最初我々が抱いたのと同じように厚いというイメージを持たれました。しかし、機能性など総合的に判断すると次第に魅力を感じてくれるんですね。営業最前線の担当者や我々開発者も同じでした。ただ、最終的にこのデザインだから買わないと意見をいうのは他でもないお客様なので、実際にお客様に見て頂いて、その反応で決めようじゃないかと。」（岡本氏）その商品の良さが伝われば、厚み寸法自体は重要ではない。丁寧に説明すれば、機能の良さが伝わるはずだ。こうして集まったメンバー皆が持っていた一抹の不安は“売れる”という確信へと変わっていった。厚み寸法自体は重要でなく、その形状が提供する商品価値が伝わるデザインが重要！　また、並行して取組んだのがユーザー視点だ。「うるさら７」プロジェクトの中のコンセプトのキーでもある「サーキュレーション気流」について、岡本氏はあるエピソードを語った。　「ある日、女性のマーケターが突然計測器を渡すんです。本当に気持ちいい環境はどういうものか、高級ホテルに泊まって体感してきてくださいと」この体験は岡本氏に新たな気づきを与えたという。「気持ちいい環境」とは住宅の性能も、体感する人自体も変わる中、今までの自分たちの概念と変わってきているのではないか。「やはり現場ですよね。モノづくりで現場と言えば、まずはラインが思い浮かびますが、それ以外にも現場があるということを JMAC に教えてもらいました。つまり、解決したい課題の“現場”はどこかという話ですよね」　商品を購入するか、付加価値が高いかを決定するのは顧客自身。だから、「お客様の現場」に行く必要があるわけだ。　近藤は振り返る。「コンセプトワーキングの中で、サーキュレーション気流で実現しようとしているものは何なのか随分話し合いました。結局行き着いたのは『空気質にこだわりたい』という点。では一番空調が効いていて、快適なところはどこかというと、高級ホテルのロビーや、部屋 3 年越しの知恵が結集！ついに「うるさら７」発売　2012 年 11 月 1 日、ついに「うるさら７」の発売日が決定する。そして、10 月 11 日からの生産開始を目前に控えた 9 月初旬、100 台のパイロット生産が実施された。テストラインが動いたその日、工場内にアナウンスが流れた。通常パラパラと数人が集まってくるのだが、この日は製作所内の人がぞくぞくと集まり人垣が出来た。それぞれの現場が出した知恵が結集された製品を一目見よう、自分達の出した仕様がどこに活かされているのかと沸き立った。生産ラインを前に、当時の工場長の岡田氏はメンバーにねぎらいの言葉とメッセージを語った。その目には光るものがあったという。岡本氏自身もいつもながら、もらい泣きしてしまったのであった。　さらにこの日、急遽「『うるさら７』1 号機を囲み、関係者で皆で記念撮影をしようという話になったんです。そうしたら、予想以上の人が押し掛けてきて。役員会で来ていた役員さんにも入って頂いて、全員で写真を撮ったんで
▲TOP

ページ： 9
9 す。撮影は、室内機のラインの横だったのですが、室外機は別のラインから現場のリーダーが持ってきてくれて、また、女性社員が頼んでない久寿玉まで用意してくれて。これはなかなか撮れない写真、私の一生の宝物です」と岡本氏は感慨深く振り返る。　そこには堂々と腕組みし、ものづくりのプロとして、誇りや達成感に満ち溢れたメンバー達が映し出されていた。ものづくりの神髄は近江商人の教え『三方よし』にあり　「うるさら７」はその後、新冷媒の採用で業界トップの省エネ性を達成したこと等が高く評価され、「省エネ大賞」を、また、地球温暖化と日本のものづくり競争力強化に貢献する次世代エアコンの開発が評価され、「日本ものづくり大賞」を受賞し技術力の高さを内外に知らしめた。受賞について、岡本氏はこう分析する。　「評価ポイントは近江商人の教えにある『三方よし』という言葉がぴったりだと思うんです。まずは『売り手よし』 --- これはモノづくりの視点。そして『買い手よし』--- これは省エネやサーキュレーション気流といった付加価値。最後に『世間よし』--- これは今回、ものづくり大賞受賞で一番教えられたことですが、サプライヤーと共に勝ち続ける構造や、グローバルを見据え、デファクトスタンダー室内機生産ラインの横で『うるさら７』１号機を囲み記念撮影をする滋賀製作所の皆さんドにするという視点です」　また、今回のプロジェクトを通し、「マザー工場」のありかたについても岡本氏は話す。「マザー工場は新しい技術を生み出す場所。ですが、新しい技術さえ生み出せばそれでいいのではなく、やはり利益を出してこそ、なんです」　2010 年 4 月からスタートした「うるさら７」プロジェクトは、3 年という月日の中で組織の在り方そのものを変えた。「解決できていなかった課題をブレークした瞬間をみんなで共有した時が一番力になる」と岡本氏は語ったが、その力の結集こそが「うるさら７」誕生に他ならないだろう。今後も新たな技術開発や付加価値の提供で「うるさら７」に続く世界を揺るがす新製品を、同社のマザー工場である「滋賀製作所」から生み出してくれることを期待している。担当コンサルタントからの一言原価企画担当シニア・コンサルタント今回ダイキン工業様のプロジェクトを担当した「４人のコンサルタントからの一言」です。生産ものづくり担当シニア・コンサルタント加賀美行彦桜井祥裕ダイキン工業様は、こだわりを強く持って取組まれるお会社と感じました。目標や、技術、現場、そして滋賀製作所へのそれぞれのこだわりの結実が、よい部門間連携を生み、全方位的な多くの受賞に値する活動になりました。調達、サプライヤー担当チーフ・コンサルタント開発の技術へのチャレンジ心と製造・生技の“ありたい姿”追求の想いが一致した時、大きな力が生まれプロジェクトのいくつもの壁を超えるブレークスルーとなりました。商品企画、コンセプトメーキング担当チーフ・コンサルタント中山隆近藤晋開発、生産技術、調達のプロジェクトメンバーが早期に目標と課題を共有化し、サプライヤーの現場に足を運んで協業活動を推進できたことがポイントになりました。最高の価値を届けたいというダイキン工業様の妥協なき姿勢と強い想いに客観的な視点を与える“お客様の現場”を加えた活動展開が成功のポイントであったと思います。
▲TOP

ページ： 10
10 Human & 人と組織（チーム）の力を最大化することを目的に JMAC が支援した企業事例をご紹介します。 Organization 『称賛と提案』活動で人・組織の意識と行動を変革！～職場の活性化が業務品質向上へ～方向性を共有するには「ビジョン」しかない　2007 年 4 月に社名変更を経て発足したほくでんサービス株式会社は、北海道電力株式会社（以下北電）が供給する電気に関わるお客さま接点業務を担う北電のグループ企業である。グループ全体で広大な北海道のインフラ供給により、道民の生活を下支えしている。同年 10 月、北電本体の料金部門が同社へ集約される形で、新たに料金事業部が発足した。　それまで同社の検針と料金請求関係業務は個人事業主との委託方式であったが、料金事業部発足と同時に彼らを従業員（パートナー社員）とした。その背景について、取締役社長石井孝久氏はこう話す。「会社組織にした主たる目的は、効率化と業務品質向上が狙いでした。北海道は過疎化も進んでおり、郡部での検針業務は人材の確保も難しく、チームや組織単位で補っていく必要があったのです。ある種、時代の流れでもありました」　「『幻（ビジョン）がなければ、民はほしいままにふるまう』 --- 旧約聖書の箴言の中にあるこの言葉は、料金事業部中長期ビジョン「STart.」の冒頭でも引用されている。この言葉に込めた意味を、取締役お客さまサービス事業部長鈴木裕文氏はこう話す。「向かうべき方向が明確に示されていなければ、個々人はそれぞれが良いと思う方向に目を向け、目指すべき目的も組織もバラバラになってしまいます。だから方向性を共有するためにビジョンが必要でした」　新組織を構成するのは年齢や性別、キャリアもバラバラなパートナー社員、正社員、そして北電からの出向社員である。「これまで個人で完結していた業務でしたが、今後はどうやって仲間と仕事をしていくのか。チーム、会社全体の仕事と認識し、立場の垣根を越えて共有化していかねばなりません。意識改革をする上でまず必要だったのがビジョンだったんです」（石井社長）　この料金部門のビジョン策定は 2010 年下期からスタートし、 JMAC が加わった。約 1 年掛けメンバーの思いのこもったビジョンが出来上がった。　しかし、それを推進するのは、さまざまな出身の社員たちだ。「ビジョン」という言葉自体何を意味するのかというレベルからのスタートだった。「ビジョンをわかりやすく説明するために、例えば登山を例に話をしたりしました。山頂が見えていても、道の途中でいろいろなことが起きたり、天候が変わったりもしますね。そういうことに対処しつつ、山から目を離さないのがビジョンを持つということなんです」（鈴木氏）　料金部門のビジョンは、中期的な「ありたい姿」として「私
▲TOP

ページ： 11
Human & Organization 11 ほくでんサービス株式会社北海道電力のグループ企業であるほくでんサービス株式会社は、2007 年 10 月料金事業部（現在はお客さまサービス事業部料金部。以下同じ）を新設し、それまで業務を委託していた個人事業主を社員として招き入れた。新たな部門の方向性を一つにするため中長期ビジョンを掲げ、その浸透に向け新たに ST 活動に取組み始めた。この活動を通し、どのように職場が活性化していったのかをご紹介する。取締役取締役社長お客さまサービス事業部長石井　孝久 Takahisa　Ishii 鈴木　裕文 Hirofumi　Suzuki たちは、電気を通じて人と人とのつながりを育む会社です」と据えた。現状とのギャップを埋めるため、事業展開、基盤整備と合わせた対策の一つとして、また「ありたい姿」に向かう土台として「6 つの価値観・行動宣言」が盛り込まれた。これには、従業員１人ひとりの考えと行動がこの活動を支える原動力になるというメッセージがこめられていた。　事務局は、中長期ビジョンが本格スタートするまでの数ケ月間、全事業所へ説明とワークショップに時間を費やした。料金部門全 16 事業所にビジョン推進リーダーを置き、約１年半の歳月をかけ、2011 年 12 月、ついに料金事業部中長期ビジョンがスタートしたのである。いものは良いと言える風土」つまり「ポジ出し」へと。さらに、もし意見が違えば否定するのではなく提案をする風土に変えていきたいと事務局も JMAC も考えた。　「私はビジョンを浸透させる手段として、小集団活動を活発化させようという段階から事務局に仲間入りしたのですが、最初は小集団活動というと、今まで何度か経験はしていますが、どこか上手くいかない感覚がありこの活動に独自の名前を付けたいと思いました。では我々が大切にし大切なのは「称賛と提案」 − −自主活動でポジ出し！　2012 年、ビジョンづくりを支援した JMAC は、それを浸透させるための次なる実行フェーズも引き続き支援した。事務局の中で中心的な役割を果たしたメンバーの一人が料金部料金計画課岡本香織氏だ。実行フェーズを担当しているのはチーフ・コンサルタント笠井洋である。　電力業界はその業容ゆえ、間違いのない正確さが特段重視される。そのため失敗しない確実さが第一で、いわゆるダメ出しから入ってしまう傾向があった。そうではなく「良 ▲ワークショップでは課題に対し、付箋に書き出し　たメンバーの意見を模造紙に貼り付け整理する
▲TOP

ページ： 12
12 「ST 活動」を浸透させるため、中心となって活動を推進した事務局メンバーの皆さん（左から）鈴木氏、葭内氏、船木氏、佐藤氏、岡本氏よしうちたいものは何なのか？それは『称賛と提案』ではないかと。しかも中長期ビジョンのサブタイトルが『～成長（S）を確かな（T）ものに～』なんですね。『称賛（S）と提案（T）』の頭文字をアルファベットにした時、なんと ST と合致するじゃないかって！それはもう盛り上がって『ST 活動』というネーミングに決まったんです」（岡本氏）　ではここで具体的に「ST 活動」について触れておこう。まず 5、6 人が 1 チームとなり、「6 つの価値観・行動宣言」を念頭に置いたチーム目標を設定する。さらに個人目標を服の胸や袖に着けて、社内やお客さまへの宣言として日々実行に移している。　「最初は ST 活動、自主的な活動と言っても、何をやればよいかわからないという声が多かったんです。難しく考えるんじゃなく、日々自分やチームができること、例えば『いつも笑顔でいます』『必ず挨拶をします』など簡単なものから始めましょうと。それを「スモールスタート・スモールゴール」という “キーワード” で示しました。また、ここの事業所ではこんな素晴らしい取組みをしているよとか、いい事例を出し合えばいいんだとお話しました。それは面白い、それだったらできるかもしれないと皆が思うようになり、今では現場の推進リーダー自ら情報を送ってくれるようになりました」（岡本氏）　そうして生まれたのが ST 活動の取組みを記事にしたトピックス通信「Short Talk」（このタイトルも「S」と「T」にこだわっている）。発案したのは岡本氏。良い事例を形にして伝えずにはいられなかったという。現在 42 号まで発行され、今では掲載されることが社員のモチベーションアップにつながるなど、積極的な ST 活動のバックアップに一役かっている。会議の在り方を一変させた「ファシリテーション」　　また、ST 活動を推進していく上で導入したのが「ファシリテーション」の姿勢とスキルだ。まずは各事業所の推進リーダー全員に向けた研修が行われ、その後順次その下のチームリーダー層を対象に継続して行われている。ワークショップ形式のこの研修は、職場で実施される ST チームミーティング（30 ～ 60 分）で、リーダーがどのようにチームメンバー自身が自分の感情も含めて自由に分かち合うことに貢献できるのかを目的とした実践研修である。　「これまで会議といえば、誰かが発言して、それに対して意見を出すというパターン。だいたい発言する人は決まっていたんです。それが、ワークショップで付箋を使い必ずそれぞれが発言し、意見を出すわけです。批判はせず、最後に発言者へ拍手。動きがあり面白いなと思いましたね」と話すのは、料金部料金計画課長佐藤宏昭氏だ。　「最初は『拍手するの？』というとまどいの雰囲気だったのが、今では誰かが発言すると自然と拍手が沸き起こるんです」と JMAC の笠井も話す。また、お客さまサービス事業部料金部長葭内（よしうち）保志氏も「ワークショップは宣言なんです。例えば課長会議でもワークショップを取入れていますが、課長全員が私はこうするんだと皆の前で宣言するわけですから、宣言するだけの覚悟も生まれます」と本ワークショップを高く評価している。
▲TOP

ページ： 13
Human & Organization 13 　ファシリテーション導入で料金部門の会議は一変した。今ではワークショップの時間を取入れない会議はないくらいファシリテーションは浸透し、実務レベルにも生かされているのだ。にあてると氷や曇りがとれる」というアイデアを書き込んだ。それはいい、やってみようとデータベースを通じてノウハウが共有され、現場で役立てられているというのだ。　「火事を未然に防いだ」「事故に遭遇した際交通整理をかって出た」「困っている高齢者を手助けした」など、現場での素晴らしい行動は枚挙にいとまがない。しかし、これまでそれはやって当然のこととどこか思いがちで、皆で分かち合い褒め称えることはなかった。　「検針や料金を扱う業務はどうしてもお叱りを受けがちです。一方でいいことも実はたくさんやっているんですね。クレームは顕在化しても、現場での素晴らしい行動は表面化しないわけです。だからそういうことを共有して仲間うちで認知し、称賛しようと。自分たちのアイデンティティなるもの、つまり自分たちの仕事が世の中に貢献しているんだよということをもっと受け止めてほしいと思うんです」（鈴木氏）　ST 事例データベースにはフェイスブックのように「いいね」を押せる機能がある。社員の側からもパートナー社員の姿が以前よりよく見えるようになったことで、社内外で模範的に行動しているパートナー社員を表彰する制度を創設した。その名も「3 スター表彰」。これは、パートナー社員の目標であり、モチベーションアップにもつながっている。現場アイデアの結集「ST 事例データベース」でノウハウ共有　こうして徐々にアイデアや意見を出し合う風土が醸成される中、その効果の現れとして ST 事例データベースが登場する。これは社員の知恵やアイデア、いろんな出来事を事例として投稿し、データベース上で見える化し、共有しているものだ。　「最初、そもそも投稿してくれるのかという不安があったのですが、今では 1700 件にも上る投稿があります。お客さまや同僚とのやり取りなど心温まる話もあったり、我々が目指している価値観の共有が徐々に上手く回りだしたなと手ごたえを感じているところです」と話すのは料金部料金計画課長代理船木博隆氏。　例えば、ST 活動の個人テーマを「誤検針をなくす」と設定した人がいる。北海道という土地柄、検針メーターはむき出しではなく、落雪等による破損を防ぐため通常計器ボックスに囲まれている。それが冬になると計器ボックスのガラス窓が凍結してメーターがはっきり見えないケースがあるというのだ。そういう地域的な特性が誤検針を引き起こす要因にもなっていた。そんな時、ある人が「携帯カイロをボックス結果として現れた！業務品質向上　ビジョンづくりからスタートし、ST 活動を通して様々保育行政への支援に対し、足寄町長よりいただいた感謝状 ▼ ▼ ST チーム目標活動シート ▲ 「今の自分たちにできることで地域に貢献します」というチーム目標のもと、足寄保育園へタオルを寄付する帯広支店足寄 A チーム検針パートナー社員の皆さん
▲TOP

ページ： 14
14 な知恵やノウハウが共有化される中、結果的に成果となって現れてきたのが業務品質向上だ。先にエピソードを上げた「誤検針」にしても、「カイロで温める」といったノウハウを共有することで、誤検針の低減に繋がっているという。　また、労災事故も劇的に件数が減っている。「冬になる前に、安全衛生活動をみんなで共有しました。凍結路面を『ペンギン歩き』で歩いたらいいとか坂道は『カニ歩き』がいい等さまざまな実体験や工夫が出てきたんです。その影響もあるかもしれませんが単純な転倒事故は少なくなりました」（岡本氏）　ST 活動は事故や誤検針を減らすという職場改善のためにやっている訳ではない。ただ、活動を継続する中で「心と態度の一致の習慣」が身に付き、結果的に業務品質向上につながっているのだと鈴木氏は強調する。　最後にパートナーである JMAC について鈴木氏はこう語る。「あくまでも『素材』は我々の中にあり、それを筋立てで整理してくれたのが JMAC。主役は我々であり、自分達でビジョンを作り上げたと感じられるようにサポートしてくれた点がよかったですね。また、『こうあるべき』という押し付けではなく、『今はこういう状態なんですね』という現状把握から始まるんです。そこのアプローチが現場の納得感に繋がったと思います」　ロジカルな部分も重要だが、実際に行動に移す時に大切になるのはエモーショナルな部分だ。JMAC の支援はその両方を備えていると評価する。　パートナー社員は地元に根差す地域住民たちだ。彼らが生き生き働くことは結果的に地域貢献につながり、ひいては電力会社の使命にもつながることだろう。「社長になった時、私が社内報に書いたのは『仕事は明るく楽しく元気よく』ということでした。ST 活動はそのひとつだと思いますが、みんな一緒に仕事をやっていく、やっていることが楽しみになってくれれば最高ですね」と石井社長は話す。　北の大地で奮闘する同社。これまで ST 活動を通し培われた組織力と団結力で、更なる高い山の頂を目指し続けている。心理的エンパワー（力を引き出す）の要素自分達はできる自己効力感自己決定感心理的エンパワー影響感よい影響を与えている自らが選択し、決めている有意味感やっていることに意義、意味がある担当コンサルタントからの一言 “率直”な提案が人・を醸成する！チームの意識や行動仲間への期待を持った人・チームの “土台” があってこそ『エンパワー』状態がつくられる多くの企業では“人・チーム”が力を最大限に発揮し、よい組織文化をつくり、経営成果を獲得することを目指し日々努力されています。しかし、 “人・チーム”が力を発揮できている状態＝「エンパワー」状態を実現するために必要な“土台”がない状況で努力を続けている企業が多数見受けられます。継続的に“人・チーム”の力が発揮される土台として、『称賛と提案』があります。『称賛』とは金銭的および非金銭的な報酬が含まれ、仲間に存在を認められること自体が報酬になりえます。加えて大切なのが相手への期待から生まれる率直な『提案』です。ほくでんサービス様では、この両輪を職場でまわして“人・チーム”で協力しあう意識を高め、行動を促進することに繋がったのだと思います。チーフ・コンサルタント笠井　洋
▲TOP

ページ： 15
Asianization 15 Asianization アジアを中心に「戦略」「マーケティング」「人材養成」の 3 視点から JMAC が支援した企業事例をご紹介します。～オーナーシップで活動を推進、さらに高い目標へチャレンジ～「全社戦略展開プロジェクト」で企業変革、体質を強化 Indian Ocean Tuna （IOT） 2012 年 7 月セーシェル共和国を代表する大手製造業 IOT 社で「全社戦略展開プロジェクト」が始動した。コスト削減や業務効率向上、企業変革等を視野にスタートした本プロジェクトは、JMAC 支援のもと全社でどのように取組まれていったのか。始動から１年余り経過したこれまでの状況と今後の展開についてご紹介する。 President Joram Madnack を中心に発展してきた国である。課題は「効率的なオペレーション」　パリに本社を置く Marine World BRANDS グループ（以下 MWB グループ）は、ヨーロッパを代表するシーフードメーカーである。英国、フランス、イタリア、アイルランド、オランダを主な市場としている。MWB グループはツナを中心とした缶詰や、高付加価値製品を中心に扱っているが、サーモン、サバ、イワシ、シーフードペーストなど幅広い製品を生産・販売している。売上高は約 900 億円、5000 人の従業員を有するヨーロッパでも有数の企業である。　MW Brands はヨーロッパとアフリカに 4 つの生産拠点を持っており、インド洋に浮かぶ美しい島国セイシェルにある Indian Ocean Tuna （以下 IOT）社はその内の一つである。セーシェル共和国は、アフリカ大陸から 1,300km ほど離れたインド洋の 115 の島々からなる国家で、観光と漁業　そのセーシェル共和国において IOT は、ヨーロッパの大手スーパーには必ず置いてある高級・普及版ツナ缶の製造や、プライベートブランド（PB）の製造なども手掛けている。　そんな IOT であるが、グローバルベースの監査法人の会計士から IOT に転じた代表取締役社長 Joram Madnack 氏は、日頃から同社のオペレーションをもっと効率的にしたいと考えていた。　このような状況下、MW Brands の親会社である Thai Union Frozen（以下 TUF）社のマネジメントがある日 IOT を訪れた折、JMAC に支援依頼することを薦められた。実はタイに本拠地を置く TUF では JMAC の支援により、2010 年から約 3 年間「全社戦略展開プロジェクト」を展開しているところだった。
▲TOP

ページ： 16
16 ついに始動！ IOT の「全社戦略展開プロジェクト」紹介から程なく、2012 年 7 月 JMAC のチーフ・コンサルタントの石田恒之と泉本保彦がセーシェルの IOT を訪れた。最初に、全経営メンバーを集めて JMAC が「全社戦略展開プロジェクト」の概要説明を行い、その後、 Madnack 氏が、IOT の戦略、経営指標、会議体や意思決定方法などの現状と主要課題に関する説明を行った。さらに、各機能部門長からも個別に、現状と課題のヒアリングが行われ、IOT の「全社戦略展開プロジェクト（Company‑wide Strategy Deployment）」が始動する。 Madnack 氏は当時を振り返り「目標を立てて徹底的に実行するという内容の提案を受け、これは行けると確信しました。彼らは、常に組織全体に気を配り、船から魚を下ろす作業、冷凍庫、魚の選別、調理、加工、パッケージング等すべての工程もしっかりと把握してくれました。その後コンサルティングで滞在する度、必ず現場に足を運び、現場の様子を把握し確認してくれていました」と語る。また、今回のプロジェクトに関してこう評価する。「JMAC のコンサルティングスタイルで私が特に評価しているのは、全社がコミットするところから始まるという点です。当然ながら私が社長として会社の経営目標にコミットします。その目標を、生産部門、技術部門、品質部門、コマーシャル部門といった各機能部門の長に展開していきます。さらに、現場管理者、一般社員全員にまで目標を展開し、全社員が目標を理解した上で活動を開始する点には非常に信頼感が生まれました」と。泉本は「『全社戦略展開プロジェクト』は、昔日本でも盛んに行われた『方針管理』と、コンセプトにおいて共通している点があると思います。IOT メンバーの方々は、全社一丸となって目標に向かって努力を積み重ねてくれました。『方針管理』の日本語の書籍が最後に出版されたのは 1990 年代ですが、それ以降は日本よりも、むしろ欧米諸国に於いて真剣に取組まれていると思います」と語る。オーナーシップはこうして生まれたプロジェクトは始動から 1 年余り経ち、当初は困難だと思われていた目標達成が見えてきたという。「『全社戦略展開プロジェクト』は、今では我々の血となり、自分達の体を巡っていると様々な場面で実感しています。目標達成だけでなく、何よりも社員全員が成長し、この改善の気持ちを持ち続けてくれると信じています」とMadnack氏は語る。この改善活動が現場に浸透した仕掛けのひとつは、コンサルタントが現場のチームミーティングに入りファシリテーションを行ったことだ。さらに、ファシリテーションの仕方をメンバーに教えていった。これによりミーティングの質が劇的に変わったという。泉本は「例えば、本プロジェクトでキャプテンと呼ばれる部門長がメンバーを集めて議論する Weekly Meeting に我々も参加するのですが、ただ座って侃侃諤諤の議論をするだけで終わってしまいそうになることもありました。そんなとき、私が前に立ち、メンバーが発言する度にホワイトボードに発言内容を箇条書きにしていきます。そして、皆がそのペースに慣れた頃、その役割をキャプテンに渡していくのです」とその方法を語る。ある日 Madnack 氏は泉本に次のように語ったという。「このプロジェクトがどうして上手く行っていると思いますか？私はオーナーシップだと思っています。このプロジェクトを通じて、社員一人一人が、これは誰かがやるべきことだ、ではなく、これは私がやるべきことだと、皆が思うようになったからなんです。」さらに Madnack 氏は続ける。「JMAC からは管理のツールを提供してもらいましたが、カスタマイズして進捗管理システムを開発しました。これは、ジェネラル（軍司令官）と呼ばれる二人のプロジェクトマネジャーに加え、財務部長にも協力してもらい、自力で開発したものです。当初、このプロジェクトマネジャーは、コンサルタントが開発してくれるものと思っていましたが、業務を良く分かっているメンバーが、自分たちで開発するのが最良であるというアドバイスで、自社で開発をしました。結果的には、自社開発したことで、このプロジェクトに対するオーナーシップが社内に生まれるきっかけに ▲「全社戦略展開プロジェクト」推進メンバーとコンサルタント（中央左から石田、泉本）なりました」と。
▲TOP

ページ： 17
Asianization 17 また、オーナーシップが社内に生まれるもう一つのきっかけとして「JMAC は、常に現場に足を運んで、管理職だけではなく、職長やオペレーターにも気軽に声を掛けてくれていました。そして、現場のチームミーティングでも、常に彼らと同じ目線で議論を引っ張ってくれたのです。それは、このプロジェクトが私や管理者のためだけのものでなく、社員全員のためのものであることを身を持って伝えてくれたのだと思います」とも言う。「全社戦略展開プロジェクト」 Strategy 目標設定とブレーンストーミング Tool Operation 評価指標（コクピット） Finance 見える化進化はこれから！さらなるバージョンアップとグループへの展開！ JMAC の 12 回目の訪問で、今回のプロジェクトが一区切りついたとき、プロジェクトマネジャーがこう言った「JMAC は、私たちがお腹を空かせていたとき、魚をくれる代わりに魚の釣り方を教えてくれた。このことで私たちは一生暮らしていくことができる」と。また、他のプロジェクトマネジャーは「このプロジェクトが始まった時、我々の会社は各部門がバラバラで、考えていることも共有できていなかった。しかし、 1 年余り経った今、我々は本当の意味で 1 つになった」と伝えたという。泉本は、「当初は、丸一日では行き着けないセイシェルに月に 1 度 1 週間訪問するという大変なプロジェクトですが、この言葉を聞いて本当に報われた瞬間でした」と語る。そして「このプロジェクトは、タイの TUF で実績を作った石田の、生産・会計の専門性に、私の戦略策定・執行の専門性とファシリテーションスキル、そして若手の分析力が総合力となって実を結んだものです」と。「全社戦略展開プロジェクト」は、売上高増加、コスト削減、品質向上、リードタイム短縮、企業文化変革等あらゆる目標の設定と展開を推進するが、IOT では初年度、加工費削減だけに焦点を当てたことになる。加工費削減の予算レベルに上積みしたチャレンジングな目標を掲げ、それをやり遂げることが確実になるところまで来た IOT だが、この 1 年は現状の問題解決に取組んできただけだと課題意識は高い。今後は、現在の「問題」だけではなく、さらに高度な目標を掲げ、中・長期的な「課題」に取り組んでいく目標を立てているという。 Madnack 氏は「1 年かけてこの活動を我社の血肉にしてきましたが、さらにこの体質を強化していくために、 JMAC の力も借りながら、まだ手を付けていない、品質、リードタイム、在庫、企業文化の変革などさまざまな課題に取り組んで行きたいと思っています」と語る。セイシェルでのプロジェクトの成功を受け、同じプロジェクトが今年 3 月からガーナのグループ会社でも始まり、泉本も石田も 30 時間以上かけて一月置きに現地に赴く。さらにバージョンアップした IOT の「全社戦略展開プロジェクト」と他のグループ会社への展開が楽しみだ。﹁左脳﹂と﹁右脳﹂の両輪を駆使した取組みが確実な実行・成果へとつながる！担当コンサルタントからの一言「戦略」と「オーナーシップ」私が戦略コンサルタントになった 18 年前、戦略をオーナーシップと結び付けようという人は少数でした。戦略という領域は、長く「左脳」が支配していた領域だと思います。つまり、データ、ファクト（事実）、論理、これらが戦略の領域でいつも繰り返し強調されてきました。しかし、ここ数年、感情、イメージ、モチベーションと言った「右脳」領域に触れること無しには、戦略執行は不可能だと思っています。 IOT の Madnack 社長が、「このプロジェクトが成功しているのは、オーナーシップがあるからだ」と語った時、私の思いが通じたと確信しました。オーナーシップとは、人の為でなく自分のためにやるんだという強い意志の表れと言えるからです。右脳と左脳の結合（マリアージュ）があってこそ、戦略は確実に執行されるのだと私は考えます。チーフ・コンサルタント泉本保彦
▲TOP

ページ： 18
18 ことを大切 JMAC では、一人ひとりの「意」を「育てる」す。いまんでにしています。これを「iik 塾」とよタントの「意」このコーナーでは日々奮闘する若手コンサルを様々な視点でご紹介します。（いいく）塾 i ik 多様性の受け入れ方　私は人材マネジメントを専門領域としていますが、近年は特に「ダイバー」シティ・マネジメント（以下、ＤＭ）に関心があり、自身の重点研究テーマとしています。　私がそうした考えを持つに至ったの「多様性の国」インドのある IT 企は、業の事例を知ったのがきっかけでした。インドでは今も現実として身分差別がなくなってはいません。しかしそのような中において、ある IT 企業では「一切の身分差別を行わない」という方針を掲げ、実力重視で採用や配置・処遇を行い、職場でも社員同士が身分を意識することなく協力・協働しているということでした。　企業の内部では社会と明らかに異なる価値観（身分ではなく実力、対立ではなく協調、断絶ではなく統合…など）が重視され、そこで働くすべての人に影響を与えているはずです。そして同様の方針を掲げる企業が増えることで徐々にその価値観が社会に広がっていく…そのように考えた時に、企業経営のコンサルタントとしてＤＭに取組む意義が一層明確になりました。　自分の仕事や取組もうとするテーマ人づくり推進センター大久保秀明と「他者・社会とのつながり」が見えた時に“ 意”は生まれるのではないかと日々実感しています。そのためには “自身の関心を外に開いておくこと”が必要であると考えます。　仕事以外の場でも視野を広げる出会「自分いや気づきがたくさんあります。だけの狭い世界に閉じこもらないように」行動範囲を広げ、自分の“意”を育てていきたいと思います。深と新　鳥瞰的視点を養う SCM 革新センター加藤修之　私のコンサルタント信条の１つとして、「クライアントからのオファーは、可能な限り受ける」というポリシーがあります。もちろん、JMAC は総合ファームのため、あらゆるしていく方法を取っています。　弱みを補強するためには、コンサルティング知見を集めた伸ばしていくイメージです。具体的には、クライアントと調査テーマに近しい領域でのディスカッションの場を公式・非公式に持ち、自身の知見の強み弱みを肌で感じ、弱みを補強　その信条を守るために、営業・物流…といったコア領域を軸に、あくなき領域拡大を目指しています。コンサルティング実務で得た知見を基盤として、周辺領域にじわじわと手を経営課題の解決に取組みますが、私の信条はそういった意味ではありません。個人としてのスキル・知見の限界の壁を自ら作ってしまうことが私自身許せないということです。よ！」と冗談が言えるような、広い知識と深い知見を持ったコンサルタントを目指しています。し、横串を通して乱読する方法をとります。本から得られる知識は表層的ですが、横串を通すことで、共通する原理原則が読み取れるため、効率的なエントリー方法と考えます。　「お望みは何でもできますから、僕と契約してください社内データベースを読み漁り、時には、忙しい先輩を捕まえて教えてもらっています。特に、ある領域を新規拡大する場合は、大型ビジネス書店で関連書籍のある棚を一棚全て購入
▲TOP

ページ： 19
ＪＭＡＣイベント開催報告日本能率協会コンサルティング（JMAC）関西オフィスは、本年開設 10 周年を迎えることになりました。そこで日頃関西オフィス開設 10 周年記念講演会･交流会らびに交流会を開催いたしました。当日は関西企業を中心の感謝の気持ちとして 10 月 29 日（火）に記念講演会な第５回 KI エキスポ 2013 21 12 に 120 名を超える皆様にご参加いただきました。講演会は︑ ＪＭＡホールディングス代表取締役社長秋山守由の開会挨拶からスタートし︑関西の老舗企業である森下仁丹株式会社代表取締役社長﹁創業１２０年進化し続ける老舗企業の改革﹂と題した基調講演をいただきました︒ 最後にＪＭＡＣ代表取締役社長鈴木亨と常務取締役渡辺高志より︑経営革新の視点について関西企業の事例などを交えながらご紹介いたしました︒ その後の交流会では参加者の積極的なネットワークづくりの場になり会場は大変な熱気に包まれていました︒ ＪＭＡＣ関西オフィスは関西圏の企業の皆様の経営革新をご支援してまいります︒ 今後とも︑よろしくお願いいたします︒ ︻本件に関するお問い合わせ︼株式会社日本能率協会コンサルティング今回で第５回を迎える﹁ＫＩエキスポ﹂は ︑ ２０１３年月日︵火︶名古屋を皮切りに︑ 月月日︵金︶神戸︑ 日︵木︶東京で開催し︑ ２００名を超える皆さまにご参加いただきました︒ 駒村純一様より事例発表企業の方々からは︑ ﹁日常業務をスッキリさンいただき﹁ワイガヤ﹂の体験もしていただきました︒ 講演せ︑次に向けた動きへの余裕後の懇親会では参加者の皆さを生み出す﹂活動を推進するま同士︑引き続き﹁ワイガヤ﹂ご苦労や︑活動の歯車が回りで積極的に意見交換をされて始めたきっかけ︑組織がどういらっしゃいました︒ 変化したかなど具体的なエピソードを交えお話しいただきました︒ また︑ 基調講演では経︿特別講演︑事例発表企業﹀営トップの視点から﹁自ら考名古屋会場え行動する組織﹂への変革や︑ ヤマハ発動機株式会社︑ 株式会社メイテツコム人材育成への思い︑ボトム特別講演アップ活動へのトップの関わました︒ 株式会社メイテツコム取締役社長日比喜博氏り方などをお話しをいただき神戸会場それぞれのお立場からの具体的な講演内容に︑参加者のヤマハ発動機株式会社︑ 積水化成品工業株式会社︑ 株式会社エヌ・ティ・ティ・データ関西特別講演方々からは多くの質問も出株式会社エヌ・ティ・ティ・データ関西代表取締役社長藤井浩司氏て︑自社の取組みのヒントにきました︒ 東京会場なったという声を多数いただ経営コンサルティングカンパニー関西オフィスＴＥＬ 06‑6346‑7055 ＦＡＸ 06‑6346‑7056 発表の合間には︑テーブル毎に講演に対する質問︑自社ヤマハ発動機株式会社︑ ＮＴＴデータ及びグループによるパネルディスカッション︑ オリエンタル酵母工業株式会社︑ クオリカ株式会社特別講演の現状などをディスカッショＴＩＳ株式会社特別顧問藤宮宏章氏 11 11 11 15
▲TOP

ページ： 20
nformation 編集部からの耳より情報 JMACトップセミナーのご案内〜経営革新を推進する先人から学ぶ〜 2月14日開催（金） 2014 年「JMAC トップセミナー」は、ＪＭＡＣと経営トップ層を繋ぐ本誌にご登場いただいた経営トップの方々を講師にお招きし、実際に改革を断行していく苦難や成功体験をお話いただく経営トップ向けセミナーです。今回は、本紙の TOP MESSAGE にご登場いただいた、富士ゼロックス株式会社代表取締役社長山本忠人氏をお迎えし、「『言行一致』でお客様の新たな価値創造・課題解決へ」と題し、お話しいただきます。山本氏のお話しを、直接お聞きするチャンスです。ぜひご参加下さい。 15：00 〜 18：30 東京プリンスホテル定員：50 名（お申し込み順）対象：経営トップ層、部門長の方々参加料：10,500 円（税込） ※参加者交流費を含む http://www.jmac.co.jp/service/event/ あなたの選びが未来をつくる変革を志す人のカンファレンス KAIKA Conference グループ企業の日本能率協会（JMA）では、 1982 年より昨年まで 32 回「HRD JAPAN（能力開発総合大会）」を開催してまいりました。そして、今回より HRD（人事・人材開発）領域にとどまらない「KAIKA カンファレンス」として新たなスタートを切りました。今回の「KAIKA カンファレンス」では、JMAC のコンサルタントが、無料講演の講師と、セッションのモデレーターを努めます。是非ご参加ください。会期会場無料講演 ■2 月 21 日（金） P10 人材・組織開発コンサルティング事業本部長伊藤晃「人と組織が目覚める JMAC.D.C（ダイヤモンド・サイクル）」モデレーターとセッション内容 ■2 月 19 日（水）「人・組織を活性化させる人材育成」 W8 人材・組織開発コンサルティング事業本部チーフ・コンサルタント村上剛「ビジネスに貢献する HR の役割」 ■2 月 20 日（木）「グローバル化時代に求められる経営と組織のあり方」２19 月（水）日東京コンファレンスセンター・有明 21 （金）日 T7 T8 人材・組織開発コンサルティング事業本部 KI センターセンター長中村素子「プロジェクトを成功させるのに必須のオーガナイズ機能・人材」経営企画室室長シニア・コンサルタント小笠原一洋「競争力のある企業の本社力を問う」 Business Insights は 2003 年 9 月に創刊し、今号で 50 号という節目を迎えることができました。これもひとえに快くインタビューをお引き受け下さいました経営トップの皆様や、事例企業の方々のご協力があってのことと改めて感謝申し上げます。そして、読者の皆様には時に厳しく、時に温かいご意見をいただきお礼申し上げます。これからも皆様の経営革新や価値創造に向け、さらにお役に立てる紙面を目指し変化し続けてまいります。 Business Insights Vol.50 2013年 12月発行編集長：大石誠編集：石田恵、井上美和子〒105‑0011 東京都港区芝公園三丁目 1 番 22 号日本能率協会ビル 1 階 TEL：03‑3434‑0982 FAX：03‑3434‑2963 URL：http://www.jmac.co.jp/ 本資料の無断転載・複写を禁じます © 2013 Mail：info@jmac.co.jp
▲TOP