ビジネスインサイツ60

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2016/01/12 12:41:39
要約：日本能率協会コンサルティング（JMAC）が発行するビジネス情報誌。先進企業トップのインタビュー、経営改革プロジェクト事例、改善プロジェクト事例を紹介。A4判20ページ、無料頒布

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Vol. 60 「絶えざる開発の心」で未知なることに挑み続ける〜ワンストップ・ソリューションで世界トップブランドを目指す〜グローリー株式会社代表取締役社長尾上　広和コニカミノルタ株式会社「縦割り組織」に「横串」を通して、全体最適を目指す！株式会社ニチレイ CS と ES の両輪で「働きがいのある職場」をつくるポーラ化成工業株式会社「成果が出ている」実感を得られる改革活動が現場を変えた！ iik 塾 JMAC エグゼクティブクラブ
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2 TOP Message 毎回、革新、成長を続けている企業のトップに経営哲学や視点についてお話しを伺います。インタビュアー：JMAC 代表取締役社長　鈴木亨「絶えざる開発の心」で未知なることに挑み続けるグローリー株式会社〜ワンストップ・ソリューションで世界トップブランドを目指す〜「新しいものをつくり出したい」その思いは DNA として脈々と鈴木：グローリーは 1918 年に創業し、あと 2 年余りで 100 周年を迎えられます。最初にグローリーが 100 年間大切にしてきたものや DNA についてお聞かせください。尾上：当社はもともと、電球製造装置の修理会社として従業員 7 名でスタートしました。当初は修理仕事だけで、経営が厳しかったため、次第に自社製品を持ちたいという思いが強くなり、さまざまな製品の開発に挑戦する日々が続きました。　そのような中、大きな転機が訪れました。当時の大蔵省造幣局から「アメリカ製の硬貨計数機は大きすぎて使いづらく、メンテナンスもしにくいから、国産のモノをつくって欲しい」と開発依頼を受けたのです。われわれにとってまったく未知の製品でしたが「これに挑戦すれば、自社製品開発の新しい道が開けるのではないか」と即座に引き受け、数ヵ月の試行錯誤の末、1950 年に国産初の硬貨計数機を完成させました。これが通貨処理機事業へ参入するきっかけとなり、グローリーは新たな道を歩み始めました。　その後、1953 年には民間銀行向けの硬貨計算機を開発し、大好評を得て多くの銀行に導入されました。以降は通貨処理機事業を柱に成長し、技術革新を続けながら自動販売機やコインロッカー、硬貨包装機など、多くの国産初の製品を世に送り出してきました。　この創業以来持ち続けてきた「絶えず世にない新しいもの、人の役に立つものをつくっていく」という思いは「求める心とみんなの力」という企業理念となり、今もなお企業風土・DNA として脈々と受け継がれています。姫路－東京の夜道をトラックで保守サービスの重要性を実感鈴木：尾上社長は 1970 年の入社以来「新しいものをつくり出す」という企業風土の中で、さまざまな業務に携わってこられたと思いますが、何かとご苦労も多かったのではないでしょうか。尾上：いろんな経験をしてきましたね。中でも思い出深いのは、営業を担当していたときのことです。従来の商流に乗らない新規市場で新製品を扱ったときのことですが、当
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TOP Message 3 設立：1944 年 11 月（創業：1918 年 3 月）資本金：12,892,947,600 円従業員数：3,262 名（2015 年 3 月 31 日現在）主な事業内容：通貨処理機、情報処理機および通貨端末機器、自動販売機、自動サービス機器などの開発・製造・販売・メンテナンス　グローリー株式会社は 1918 年（大正 7 年）に創業し、 2018 年に創業 100 周年を迎える。「絶えざる開発の心」を創業当時から大切に受け継ぎ、時代の要請に応える画期的な製品を次々と世に送り出してきた。2011 年に代表取締役社長に就任した尾上広和氏は 2012 年、英国・タラリス社を買収し、グローバル展開に一気に加速をかけた。今回、新たなイノベーションを仕掛けた尾上氏に、100 年続くグローリーの DNA の強み、そしてグローバル展開を図るうえでの苦労や喜び、今後の展望についてお聞きした。尾上　広和代表取締役社長時は姫路からのダイレクト営業・ダイレクト保守でした。製品は良かったのですが売るのがたいへんで、しかも製品が故障するたびにわれわれが夜中に姫路から東京までトラックを走らせ、修理に向かっていました。やはり、それなりの体制を整えてからでないと物事はうまくまわっていかないな、と感じたものです。　そこから思ったのは、われわれが培ってきた販売・保守体制の中での一番の強みは保守サービスにある、ということです。顧客満足度は、品質・価格も重要ですが、故障したときにいかに早く対応するかで決まります。安心して使えることが一番大切なのです。　そしてその後は、企画・開発・生産・販売・保守サービスまでグループ一貫体制の構築に努めました。今ではこれが、われわれの大きな強みとなっています。グループ内ですべてを行うため意思決定が速いのはもちろんのこと、メンテナンスをすることでお客様の使い勝手を知ることができ、次の開発に生かせます。この好循環が、さらなる顧客満足度の向上につながるのです。　われわれは「グローリーを世界のトップブランドに」というグループビジョンを持っていますが、顧客満足度ナンバーワンになれば世界のトップブランドになれると思っています。世界トップブランドを目指すグローバルマネジメントの流儀鈴木：かねてより積極的なグローバル展開を続けてきたグローリーですが、2012 年に貨幣処理機大手・英国タラリス社を買収し、一気に加速をかけました。買収のねらいや、尾上社長のお考えになるグローバルマネジメントについてお聞かせください。尾上：私はこの買収で、タラリスが欧米で持つ「販売・保守サービス網」を活用し、海外事業の成長に弾みをつけたいと考えていました。　タラリスは海外で一番の競合企業で、銀行窓口用入出金機で世界シェア 4 割を占め、世界 22 ヵ国に直販・直メンテナンス網がありました。子会社化してからは、タラリスが他社製品を納品していたところには自社製品を入れ、製品開発では技術交流を図りながら、それぞれの強い分野を伸ばしてきました。現地ニーズを見極め、顧客基盤の強化を進めた結果、現在はお互いにシナジー効果が出ています。　しかし、グローバルでの統合というのはやはり難しいもので、最初の 1 年間はなかなか融合できず苦労しました。 Hirokazu Onoe
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4 タラリスはイギリスの会社ですから、われわれとは企業風土や文化がまったく違います。日本人は中長期でものを考える傾向が強いのですが、向こうは短期で考えますし、根本の思想が違うのです。　東洋と西洋の思想の違いも大きく影響しました。たとえば、日本人は会社に対する思い入れがあることが多いのですが、イギリスでは会社への思い入れはあまりなく、自分のキャリアアップのためならすぐ他社に移ってしまいます。一方的にやり方を押し付ければ優秀な人は去ってしまうのです。理解し合いながら、いかにモチベーションを上げて仕事をしてもらうか、というところで苦心しました。　今はかなり融合しつつあり、次の段階に入っています。現在、当社グループは世界２５ヵ国に現地法人を置き、 100 ヵ国以上の国々で事業を展開しています。世界各国のグループ社員が一丸となるために、共通の社員行動規準「グローリースピリット」をつくりました。8 ヵ国語に訳して全社員約 9000 名に配布し、企業理念「求める心とみんなの力」のもと「“One GLORY” を合言葉にみんなでがんばろう」と働きかけています。す。現場サイドの困っていることをいち早く吸い上げ、対処していくことは非常に重要です。　また、支店を回ったときには、銀行や量販店など地域のお客様のところに必ず顔を出して対話します。地域によって考え方が違いますから、直接現場に行って地域の情報を知ることはとても大切です。その情報を開発やサービス向上につなげることができますし、機関投資家と話をするときにも的確な受け答えができます。現場の実態を知っていると、何ごとにも自信を持って対処できるようになるのです。これは海外も同じで、アメリカやヨーロッパ、アジアには年 1 回ずつ行って現場の声を聞くようにしています。三現主義はとても大事です。貨幣からセキュリティーへ培った技術で社会の安全に貢献する鈴木：企業理念「『求める心とみんなの力』を結集してセキュア（安心・確実）な社会の発展に貢献する」についてですが、貨幣という事業領域で特化してきた中で、安心・確実な社会というと、さらに事業領域が広がっていくイメージがあります。100 周年に向かって、この企業理念のもとでの事業の拡大についてお聞かせください。尾上：私が好きでよく使う言葉に「本業を離れるな。本業を続けるな」というものがあります。これは三菱総研元会長・牧野昇氏の著書の一節で、事業を行ううえでの本質をよくついている言葉だと思っています。　自分の事業とはまったく関係のないことに「これはいいな」とポンと手を出しても成功しないことが多いものです。かといって、われわれの場合、最初の硬貨計数機だけに固執していたら今はなかったでしょう。そこから技術革新を続けてコア技術である「認識・識別技術」と「メカトロ技術」を培い、硬貨包装機、スーパーのレジ釣銭機など、貨幣に関するところにはほとんど参入してきました。　そして、この技術を活用して新たな事業領域への参入も進めています。たとえば、選挙投票用紙の開票は従来手作業で行われていましたが、漢字・仮名交じりの手書き文字を正確に判別する「認識・識別技術」と投票用紙を高速で分類・計数する「メカトロ技術」を駆使することで 1 分間に 660 枚の処理が可能となり、開票作業の高速化・省サービス向上それは現場を知ることから鈴木：グローバルに販売拠点がある中で、これからも新しいものをつくり出していくために、社長として現場や社外の方の声を聞くときに工夫していることがあればお聞かせください。尾上：われわれはメーカーですから、とにかく「三現主義」—現場・現物・現実（現認）—を徹底しています。一部を聞いただけで判断すると間違うことがありますから、国内の支店 10 ヵ所には年 2 回ずつ行って直接話を聞くようにしています。　現場では、昼は現地の幹部とミーティングをして、夜は若い社員も一緒にお酒を酌み交わしながら、ざっくばらんにいろんな話をします。そうすれば、現場でどんな問題が起きていて何に困っているのかを、つぶさに早急に知ることができます。事務所に座っていても、現場の良いことは入ってきますが悪いことはなかなか入ってきません。悪いことほど早く知り、事が大きくなる前に対処すべきなので
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TOP Message 5 尾上　広和 Hirokazu Onoe 1948 年 1970 年 2000 年 2004 年 2010 年 2011 年姫路市生まれグローリー入社自販機・遊技システム事業部長常務取締役取締役執行役員副社長代表取締役社長（現任）人化を実現しました。　さらに今、力を入れているのは、紙幣の画像処理やそこから派生した生体認証、顔認証技術です。この顔認証は、マンションに住む高齢者の見守りサービスにも活用できるなど、まさに安心・確実のセキュリティーの領域に入ります。そしてわれわれは、このセキュリティー領域からまた何か新しい芽が出るのではないか、社会に役立つ新しいものをつくり出せるのではないか、そういった発想で挑戦を続けています。かかる場合もありますから、長い目で見て辛抱強く継続していくことが大切です。これはビジネスの場面だけでなく、人材育成でも同じです。企業を支えていくのは人ですから、人をどう育てていくかが企業にとって一番大事です。　日本の場合、減点主義になりがちですが、加点主義でモチベーションをうまく上げることが大切です。失敗や間違いは誰にでもあります。一度失敗すればそれが教訓になって、次は失敗しないように努力しますから、失敗のない人間より失敗をする人間のほうがむしろ育っていくのです。ビジネスも人材育成も、継続してこそ 1 つの大きな力になっていくのではないかと思っています。　最後に、チャンスを生かす「決断」ができること。チャンスが巡ってきたときにどう決断するか、長年の経験に裏付けされた勘が非常に重要です。客観的な数値はもちろんのこと、最後は勘で勝負する、そういった実力を身につけるのです。当社で言えば、タラリスの買収で約 800 億円という巨額を投じるべきか逡巡しましたが、円高の追い風を生かせるこのチャンスは二度とないだろうと買収に踏み切りました。その後、芽は順調に育ち、あと数年で成果を収穫できるところまできています。この決断は正解だったといえるでしょう。またとないチャンスに巡りあったときにどう判断するかが、次の展開を決め、会社の未来をも変えていくのです。　いろんなところに、いろんなチャンスがあります。それを察知するアンテナを常に張り巡らし、タイミングを逃さずチャンスをものにする。次世代のリーダーには、その経験値・決断力をぜひ身につけてほしいと思います。チャンスを生かす「決断力」が会社の未来を切り拓く鈴木：最後に、尾上社長から次世代を担うトップ、経営幹部の方へ向けたメッセージをお願いします。尾上：私は経営者にとって大切なのは「企業風土をつくること」「継続力」「決断力」の 3 つだと考えています。　まず、会社の根幹となる「企業風土」をしっかりとつくることが大切です。当社は「絶えず新しいものを開発製造すること」を企業風土としています。そうした確固たるものが 1 つでもあれば、強い企業体質が維持できると考えています。　そして、何ごとにも「継続」していく忍耐力を持つこと。たとえすぐに芽が出なかったとしても、諦めればそこで終わりです。短期で成果が出るものもあれば、5 年 10 年とおよび自社の課題を抽出しています。このフットワークがグローリーの DNA と結びつき新たな製品１事業を生み出していると感じました。また、チャンスを生かす決断力もまさにこの現場感覚からくるものであると確信しました。グローリーの DNA は新しいものを絶え間なくつくり出すチャレンジ精神にあると思います。尾上社長は自ら現場に足を運び、現場の実態を把握し、顧客
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6 〜個々の木ではなく、まず森を見る ―今ある「部門最適」から「全体最適」への改革〜ビジネス成果に向けて JMAC が支援した企業事例をご紹介します。「縦割り組織」に「横串」を通して、全体最適を目指す！コニカミノルタ株式会社コニカミノルタ株式会社は、情報機器において世界トップクラスのシェアを誇るが、実は各部門の専門性が高いゆえの悩みを抱えていた。縦割り組織による「利益なき繁忙」が常態化していたのだ。情報機器事業における新規事業へのリソース創出が急務となり、長年の「利益なき繁忙」の旅にピリオドを打つことを決意する。そして 2012 年、縦割り組織に横串を刺すという大きなチャレンジに踏み出し、2014 年から「型」の導入による「全体最適」改革に乗り出した。この改革における葛藤や期待、今後の展望をお聞きした。業務革新部　部長伊藤　孝司 Takaji Itou 世界トップクラスの企業が抱える意外な悩み　コニカミノルタ株式会社（以下、コニカミノルタ）は日本の光学機器メーカーとして 1、2 番目の歴史を持つコニカ株式会社（1873 年創業）とミノルタ株式会社（1928 年創業）が経営統合し、2003 年に誕生した。　「コニカ」「ミノルタ」といえば、カメラやフィルム、複写機で一時代を築いた存在として有名だが、統合した現在はその光学技術の DNA をさらに進化させ、カラー複合機等の情報機器分野において世界トップクラスのシェアを誇る。その中で、新規事業への拡大を視野に、積極的なリソース創出のための業務効率化を推進してきた同社。2012 年には情報機器事業内に改革推進組織※を発足し、最初の 2 年間は営業利益を上げることに特化して改革を推進した。　発足当初、「開発や生産、販売の各部門は、それぞれ試験研究費の最適化、原価低減、販管費低減など、みな本当にがんばっていました。しかし、忙しい割には最終的な営業利益につながらない。一生懸命なのにどうして、という感覚がありました」と語るのは、当初より改革推進に携わってきた業務革新部　部長の伊藤孝司氏だ。 ※現在はコーポレートの業務革新部
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7 　伊藤氏によれば、「利益なき繁忙」の最大の原因は、縦割り組織ゆえの非効率性だった。「開発・生産・販売の壁をもっと取り払い、全社的な改革をすることで業務量と営業利益がリンクする体質にしていかなければならないと考えていました」と、組織横断で専任的に活動するチームが必要だったと語る伊藤氏。　発足から 2 年間、力技で改革を乗り切ってきたが、その定着化、さらなる利益貢献のためにコニカミノルタは、新たな道を探し始めた。と、これが同社にとっての次なるチャレンジだったと伊藤氏は語る。　コンサルティングファームの選定にあたり、まずは 100 社から 4 社に絞り込み、提案を受けた。その中から JMAC を選んだ理由について伊藤氏は「重視したのは、きちんとした『型』を持っていること、そして一緒に汗をかきながら納得するまでやってくれることです。その両方を兼ね備えていて、さらにメーカー経験が豊富なところが決め手になりました」と語る。　改革のキーワードは「型の導入による業務プロセス視点での全体最適」。2014 年、コニカミノルタは JMAC をパートナーにさらなる改革に乗り出した。力技からの脱却！　最適化メソッドで組織を変える！　それまで、経験則に基づく力技で改革を乗り切ってきたという同社。もっと確実な方法で改革を進めたい、そう思った同社は、コンサルティングファームを活用しようと決断する。　「われわれはメーカーとしてこれまで何十年もプロセス改革をし、さらに 2 年間の改革活動でそれなりの成果を上げてきました。しかし、さらなる営業利益への貢献／全体最適の推進には、限界を感じていました。ですから、これまでのような力技ではなく、完成された『型』を使って改革を進めようと考えました。それに、自分たちでわかっているつもりでも本当はどうなのか、第三者の目線で指摘してほしかったのです。抜本的な見直しをするなら今しかないと思い、外部からの支援を要請することにしました」 JMAC の「型」の例（抜粋）その仕事、本当に必要？　「利益なき繁忙」をなくす　プロジェクトを始動して最初に着手したのは「現状の見える化」だ。業務量調査を行い、徹底的にムダ・ムラをあぶり出していく。すると、部門間での重複業務が山のようにあることがわかった。　「利益なき繁忙」―お互いの状況を知らずに、よかれと思ってしたことが実は重複していた、ということがよくあった。たとえば、開発、生産、品質保証がそれぞれ独自に行った市場調査など、一本化できるものも多い。これについて伊藤氏は「どの部門で何をしているのかわからず、欲しいものがあればとりあえず自分たちでつくってしまう
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8 のです。そのため、どんどん重複した仕事が増え、忙しくなっていました」と分析する。　はじき出された業務削減率は、部門別で約 3 割。中根英治氏人間が説明しようとしても、なかなかそうはいきません」とそのときの様子を振り返る。　しかし、それを一緒に実行しようという気運に変えていくためには、独自の施策が必要だった。同社にはすでに部門内に改善組織が存在し、自分たちだけで改善活動をやり遂げるという意識がとても強い。そこで、まずはもともとの部門内の改善組織を生かし、部門内完結できるものについての業務改善から始めた。そして「こうすれば業務が変わる」という実感を持ってから、よりハードルの高い横串での部門間連携強化に入っていけるよう段階的な施策をとっていった。　現在は横串の実行展開段階に入り、「品質保証の機能強化」と「グローバル営業の強化」の 2 テーマに取り組んでいる。「品質保証」は業務上すべての部門に関わり、「営業」は自己完結型の活動が多いため、横串の必要度と調整範囲に差はあるものの、徐々に横のつながりは強くなってきている。　永井は「横串での改革を進めるうえでは、とくに全体が俯瞰できて納得感があることが大切です。たとえば、品質情報やスペック系情報などをカテゴリー単位で共有できる仕組みをつくれば、他部門で何をしているかが見えて、重複業務は減ります。このような環境づくりが納得感を生み、着実な改革につながるのです」と語る。これについて、 2013 年から改革業務に携わってきた業務革新部第 2 業務革新グループ課長の中根英治氏は「1 年間、改革推進の目線で各部門の状況を見てきたので、やはりそうか、3 割も削減できるのか、と感じました。次は実践だ、と身が引き締まる思いでした」と語る。　本プロジェクトを支援した JMAC シニア・コンサルタント　永井敏雄は、当初の状況について「まず、一番の特徴は部門ミッションが不明瞭で共有化されていないことでした。そして、これは他社にない珍しいケースなのですが、コニカミノルタさんにはもともと各部門に改善を専門に行う組織があり、部門最適の仕組みがありました。ですから、部門ミッションを明確にした後は、この自浄作用的な組織を生かしてコニカミノルタさんらしい改革をしていこうと考えました」と語る。「理解」と「実行」の間その温度差をどう埋めるか　「現状の見える化」で課題を明らかにした後は、いよいよ改革に向けた施策の実践に入った。改革を進めるうえで、実はここが一番の難所でもある。改革活動は現業に加えて行うため、面倒だという気持ちが先に立つことが多い。たとえ調査結果や説明に「なるほど」とうなずいたとしても「すぐに取り掛かろう」とはなりにくいのだ。この理解と実行の間の温度差を埋めていくのが難しい。　現場の納得を得るには、現場に足を運ぶのが一番だ。事務局メンバーと JMAC が一緒になって各部門へ行き、説明をした。伊藤氏は「各部門に行ったときには、まず永井さんに説明していただきました。メーカーの者にとって能率協会のネームバリューは大きく、皆が能率協会のコンサルタントの話なら聞いてみよう、となるからです。内部のリバウンドを繰り返し「人」も「会社」も成長する　そして、改革を推進するうえでは、個々人のマインドが大きく関わってくる。伊藤氏が率いる業務革新部の事務局メンバーは現在 20 人。ここでの経験は、きっと人を成長させ、会社を変える力にもなっていくはずだと言い「メンバーには『ここは君のキャリアステップの場だぞ』『次のステップへ進むために、ここで精一杯覚えて、会社や自分がいた部門を横から見てくれ』と常に伝えるようにしています」と期待を込めて熱く語る。　しかし一方で、現場に戻ったメンバーから「一人で戻っても何もできない」という悩みをよく聞くという。事務局にいるときに「そうだったのか！」と多くの気付きがあっても、現場では「1 対多」となり、「縦」の常識の中で横串の改革を推進するのはなかなか難しいのだ。
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9 　横串の活動をするときには、従来の「縦の強さ」に「横の強さ」を加えていかなければ、いつの間にか縦が強すぎる組織にまた戻ってしまう。そうなると、本当のグローバルを目指していく中での業務プロセス改善や営業利益にもつながっていかない。　永井は「今は、かつての『箱モノを売る』時代から『グローバルでのソリューション提供』が求められる時代となり、開発・生産・販売の密接な連携がますます重要になってきています。横串の調整機能を強化していくためには、まず部門を構成する一人ひとりが横串を意識すること、そして、常に組織連携がうまくいっているのかをモニタリングし、随時修正・改善していくことが大切です」と語る。　リバウンドを繰り返しながら、徐々にでも横の強さを加えていくことが、結局、目標達成への早道なのだ。なコンサルティングをしてくれました。ですから『ああ、経験があってわかって言ってくれているんだな』と実感できている感じが現場にはありました。また、経伊藤孝司氏営陣からは『確かにそうだ。頭を殴られたような思いだった』などと言われることも多く、やっぱり指摘されたことがズバッと本質をついていて、目からうろこの部分があったんだろうなと思いました」と話す。　今回使ったプロジェクトを進めていくための「型」や、日程の進捗管理のツールは、どの部門でも共通して使えるため「今後もさまざまな場面で活用していきたい」と伊藤氏と中根氏は声を揃える。　そして伊藤氏は「全体最適を永続させるために、横串改革活動を一過性で終わらせるのではなく、長い時間軸、視点を持って進めていきたいと思っています。同時に、個人のキャリアを生かして会社の力に変えていけるような組織にしていきたいですね」と今後の展望を語る。　縦組織に横風を送り込む。そのとき、扉が大きく開かれるほど、風はよく通り抜ける。コニカミノルタの個性あふれる各部門の扉は、今、少しずつ全開に近づいてきている。次々と光学技術の歴史を塗り替えてきた同社の次なる大きな一手が楽しみだ。「人のチカラ × 組織力」で全体最適を永続させる　これまでの活動を振り返り、伊藤氏は JMAC について「期待どおり、持ってきてくれた『型』がすごく良かったですし、一緒に現場に入って汗をかいてくれました。それから、とくにお願いしたのは他社事例です。これを出してもらうと、われわれが言うより随分と効き目がありました」と評価している。　中根氏は「JMAC は現場の非常に細かいところまでよく知っていて、教科書どおりのことだけではない、柔軟ですとがポイント状態にするこ成果を見える担当コンサルタントからの一言「型」の活用でスピーディな改革立案を！プロセス改革を推進するうえでの「型」は、あるべき姿を立案するためのフレームワーク（改革視点やリファレンスモデル）であり、ビジネスモデル特性や製品・サービス商品特性などに合わせ、適正に使用していくことが重要となピーディに立案可能となりますが、改革案のレベルが高くなり過ぎないように、現状の実力レベルから適正な落としどころを設定することも重要となりる状態にすることが、改革を永続的に推進するポイントとなります。ります。「型」を適用することで、確実に成果を得ることができる改革案をス永井　敏雄シニア・コンサルタントます。改革活動で疲弊してしまわないように、適度なサイクルで成果を見え
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10 人と組織（チーム）の力を最大化することを目的に JMAC が支援した企業事例をご紹介します。 CS と ES の両輪で「働きがいのある職場」をつくる〜現場の本音に向き合い続けた 10 年間　そして今、次なるムーブメントへ〜「現場の不安を払拭せよ！」すべてはここから始まった　「おいしい瞬間を届けたい」というスローガンを掲げ、日本の食卓を支え続けて 70 年。株式会社ニチレイは 1945 年に設立して以来、「長期保存」「品質保持」「食材の再現性」といった特性を持つ “ 冷力 ” をコア技術として、事業を進化させてきた。　そして 2005 年、ニチレイは、ニチレイフーズ（加工食品）、ニチレイロジグループ（低温物流）、ニチレイフレッシュ（水産・畜産）、ニチレイバイオサイエンス（バイオサイエンス）の事業を担う 4 つの事業会社からなる持株会社体制へ移行した。　このとき、ニチレイロジグループ（以下、ロジグループ）は、地域の競合他社との熾烈な競争に勝つため、持株会社化移行と同時に地域分社化した。しかし、分社は現場の雰囲気を大きく変えた。　「市場や競争環境の変化に伴う業績の低迷もあり、分社の際には村山匡秀氏賃金を一時的にせよ下げざるを得なかったのです。そのため、現場の社員には不安が高まり、士気も低下していました」と語るのは、当時のロジグループで人事を担当し、改革推進の立役者となった現ニチレイ人事総務部長の狩野豊氏だ。　当時まさにその現場である冷蔵倉庫部門に所属していた現ニチレイ人事総務部人事企画グループマネジャーの村山匡秀氏は、そのときの様子を「皆、これからどうなるんだろうと不安を抱えていて『こうなった以上、とにかくやるしかない』という言葉ばかりが聞こえていました」と語る。村山氏はその 2 年後の 2007 年に人事部に配属され、狩野氏と共に改革を担ってきた。　この不安感を払拭すべく、トップが動いた。当時のロジグループ社長・村井利彰氏（現ニチレイ会長）が「仕事や職場に不満を抱えている従業員がお客様を満足させることはできない」と考え、 CS（顧客満足）と ES（従業員満足）を両輪とした「働きがいのある職場づくり」を強く打ち出したのだ。　この方針を受け、狩野氏は「ロジグループの人事担当者として、非常に大きなミッションだと感じた」と当時の思いを語る。そして、改革を成功させるためのパートナーに JMAC を選んだ。　　JMAC を選んだ理由について「以前からグループ会社のニチレイフーズが JMAC の CS 支援を受けていたので、きっかけはありました。他の 5 社からも提案を受けてみたのですが、こちらがやりたいことを話して一番親身で柔
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11 株式会社ニチレイ冷凍食品や食品物流でお馴染みの株式会社ニチレイ。中核の事業である物流部門を担うニチレイロジグループは 2005 を行った。現場には不安が広がったが、トップの強いリー年、ニチレイの持株会社化に伴い誕生し、併せて地域分社化ダーシップのもと現場の力を盛り返すための「働きがいのある職場づくり」が始まった。活動を始めてから 10 年目を迎現場の本音に向き合い続けてきた人事担当のお二人に、この 10 年の苦悩や喜び、そして今後の展望をお聞きした。えた今、ニチレイグループ全体へとこの活動が広がっている。 Yutaka Karino 狩野豊人事総務部長軟な対応をしてくれたのが JMAC でした。やっぱりここしかない、と確信しました」と語る。　こうして 2005 年、ロジグループは JMAC をパートナーに改革に乗り出した。の場合も同じだった。狩野氏は調査結果を見たとき「改革には相当の覚悟がいるな、と改めて腹をくくりました」と語る。　この調査結果の最初の印象について、ニチレイフーズの CS 支援に引き続きロジグループの支援を担当した JMAC シニア・コンサルタントの江渡康裕はこう語る。　「まず、想像していたより満足度は低く、根深く幅広い不満があると感じました。こういった改革は、経営者の本気度が現場にどれだけ伝わるかが大切なのですが、村井社長がすべての自由記述欄に目を通されているとお聞きし、きっとこの調査は改革に生かされ、本気度が伝わっていくだろうと思いました。そして、この調査結果を真摯に受けとめ、改革を実務レベルで担っていく狩野さんたちのお手伝いを一生懸命しなくてはいけないと強く感じました」現場の不満が浮き彫りに！ ES 調査に何が書かれたか　CS・ES の両輪で改革を進めるため、まず顧客である食品メーカーや商社を対象に CS 調査（顧客満足度調査）を行い、その半年後に社員やパート・アルバイト、派遣社員など全従業員を対象とした ES 調査（従業員満足度調査）を行った。　ES 調査では、現場からの不満が殺到した。調査票の自由記述欄には「同じ仕事なのに、なぜ派遣社員のままなのか」「なぜ給料がグループ他社より低いのか」「分社化の意図がわからない」といった不満であふれ、その数は膨大だった。それに加えて、「この取組みにより、会社から “ 従業員に満足を提供してもらえる ” のだ」と誤解している人も多かった。　ロジグループは全国に 100 の事業所があり、従業員の就業形態もパートや派遣社員などさまざまだ。中には 24 時間体制のため、常に人同士が「すれ違い」になる職場も多い。そのため、メッセージが伝わりにくく「従業員の満足」フィードバックが難しい現場の声にどう応えるか　こうして不満と誤解の中スタートした改革だったが、一番難航したのが調査後の「フィードバック」だった。調査結果を全社掲示板に掲示しても読んでもらえないのだ。調査結果を職場単位で集計すると、少人数の職場では自分の書いたことが周りにわかってしまうため、大きな単位で集計せざるをえなかったが、そうすると自分の回答がどこに
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12 あるのかわからなくなり、読まなくなる。　こうしたジレンマを抱えたまま、数年間紆余曲折した。　「ES 調査をすると言ったらオーッと皆期狩野豊氏待して、フィードバックしないと期待を裏切貢献の実感、あいさつ」ができたときだとわかった。　そして、これらを職場コミュニケーションガイド『STEP ！』に集約して現場に配布し「働きがい」を支えるコミュニケーションとはどういうものなのかの浸透を図った。そこには社員のメッセージや取組み事例も豊富に載せた。「みんなが考える働きがいはこれです、と発表できたので、ある意味『STEP ！』は活動の集大成と言えます」と感慨深げに語る狩野氏。　こうして、ロジグループ流の働きがい調査は、取組みのスタンダードづくりへとつながっていった。られたと感じる。そういうサイクルも江渡さんに教えてもらいましたが、やはりフィードバックが一番難しかったですね」と狩野氏。　そして、この状況を打破すべく「『働きがいのある会社』の理論面などを江渡さんに教えてもらいながら、そもそも何をしたいのかという基本に戻り、経営者の責任やその中での社員との関わりなどの整理も一緒にしてもらったのです」と別の角度から改革を捉え直したと狩野氏は語る。そして、これを ES 調査の内容に反映し、それまで使っていた JMAC 版 ES 調査を少しずつロジグループ版に進化させていった。続けてよかった！現場が明るく元気に　一つひとつの活動を地道に行い、まさに STEP してきたロジグループ。現場の反応はどう変わっていったのだろうか。村山氏は「最初は現場のやらされ感が強かったのですが、調査とフィードバックを繰り返し行い、自分たちで考えるように変えていくと、皆が徐々に前向きに取り組むようになり、現場の雰囲気も明るくなりました」とその変化をうれしそうに語る。　同時に、ここまで来るのに苦労もあった。最初の 5 年間はとくに「継続の苦しみ」を味わったという狩野氏は「フィードバックがうまくいっていなかったときは『どうせ回答してもムダなんだから、毎年同じこと聞くなよ』という現場の思いがヒシヒシと伝わってきて、調査は隔年にしようかと考えたりもしました。そういうときに江渡さんから、続けることの意義や新しい発想を教えてもらうなどして、ここまで続けることができました」と話す。　村山氏は江渡とよく議論を交わしたと言い「江渡さんは、良い悪いを正直に言ってくれるので、ときには議論することもありました。しかしそれは、当社を思ってくれるからこそだと思うので、とても感謝しています。そして江渡さんは、CS・ES 含めさまざまな企業を見ているので、われわれの発想が及ばない角度からこういうのがある、と提示してくれるので、とても勉強になりました」と振り返る。　これについて江渡は「トップの思いも同じだと思うのですが、大事なのは結局現場なのです。この取組みは現場の人たちがカギなので、そこをどう理解していくのかなど、第三者的・客観的な意見も申しあげてきました。その中で、「満足」は提供されるものじゃない一緒につくり上げていくものだ　調査内容を進化させていく中で、2010 年、ついに「これだ！」というフィードバック方法にたどり着いた。思い切って調査結果の集計単位を大きな会社別部門別から最小単位のセンター別に変えたのだ。　その理由について江渡は「職場に焦点を当てて、10 人単位なら 10 人単位で集計することにしたのです。その 10 人の職場の仲間と一緒に働きがいをつくるんだ、と方向転換して、公開方法もオープンなものにしました」と語る。併せて ES 調査の名称も「従業員満足度調査」から「働きがい調査」に転換した。ここには「従業員満足を提供される側ではなく、みんなでつくる！」というメッセージを込めた。　さらに、現場の人たちはどのようなときに「働きがい」を実感するのか、事業所の所長をはじめ、役職・非役職に関わらずさまざまな立場の 100 人にインタビューした。その結果から「働きがい」を実感できるのは「相互の尊重、
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13 皆さんがご自身で考え抜いたからこそ現場にも浸透し、現場でも考えるようになったのだと思います」と語る。謳うのですが、ここまで真剣に取り組む会社はなかなかありません。それはやはりトップの強い信念と発信力、それを受けとめた皆さんの取組みがあったからだと思います。 ES に着目したのも、物流は箱やトラックじゃなくて人なのだという強いメッセージで、今もぶれていない。そこはぜひ続けていっていただきたいと思います。また、『働きがい』だけにフォーカスすると内向きの思考になりやすいので、CS と ES の両輪を忘れず、CS が ES を生み出すサイクルも意識した活動ができれば、今後もさらに進化し続けられるのではないでしょうか」と見ている。　今後、JMAC に期待することについて村山氏は「これからも、自分では気づかないことを率直に伝えて欲しいですし、引き続き私たちを引っ張りながら、鍛えていって欲しいですね」と語る。　狩野氏は「今後、ロジグループでの活動をさらに進化させてニチレイグループ全体への取組みに広げていく中で、これからも新しいアイディアをどんどん出して、われわれの一員として一緒に活動していってもらえたらうれしいですね」と今後の展望と期待を語る。　スローガン「おいしい瞬間を届けたい」の実現には、現場の力が必要だ。そこに着目し、CS・ES の両輪で「働きがいのある職場づくり」を目指してきたロジグループ。そして今、その取組みはニチレイ全体に広がりつつある。さらに進化したニチレイの、「おいしい瞬間」が食卓に届くのが楽しみだ。培ってきた土台をもとにムーブメントを広げていく　そして 2014 年、この活動がさらなる展開を迎えた。狩野氏がニチレイの人事担当に異動し、ロジグループでの活動をニチレイグループ全体へと広げていくことになったのだ。狩野氏は「現場の人たちが気持ちよく働き、社会に貢献できる『働きがいのある職場』は、ニチレイグループ共通の目標です。事業会社ごとの考え方や個性を尊重し、納得感のある形でグループ全体に推進展開していきたいと思っています」とニチレイでの活動に意欲を示す。　ロジグループでの活動が確かな土台となり、今につながっていると語る狩野氏。10 年にわたる活動を振り返り、 JMAC 江渡についてこう語る。　「江渡さんは、私たちの声に真摯に耳を傾け、とことん一緒に考えて柔軟に対応してくれました。だからもう、江渡さんとは運命共同体のようなものです」　村山氏は「私たちが型にないような話をしても、必ず真正面から受けとめて、的確な提案をしてもらえたのはすごくありがたかったですね。ニチレイに私が転籍してからも、江渡さんにまた支えてもらっています。江渡さんがいてくれて本当によかった」としみじみ語る。　江渡は「どの会社も経営理念では従業員の満足や CS を担当コンサルタントからの一言「自社流」を見つけるための前向きな試行錯誤を！シニア・コンサルタント「働きがい」への転換と取組み継続が成功の鍵「与えられる満足」から「共につくる働きがい」へ取組みの舵を切ったことが非常に重要であったと考えます。どのような組織・職場にも不満はあり、その解消のために職場環境や労働条件などを改善することは経営の役割でしょう。しかしより良い職場にしていくためには、「働きがい」を「自分ニチレイにおいては、地道な実態把握により方向性を転換できたこと、そ成果が出始めているのだと認識しています。江渡　康裕事」としてとらえ、一人ひとりが自分の言動を変えていく必要があります。してトップの強い覚悟に裏打ちされた継続的な発信や取組みがこれを支え、
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14 経営基盤の強化に向けたさまざまな取組みについて、 JMAC が支援した事例をご紹介します。〜高い目標値の達成を目指した品質マネジメントの体制づくり〜「成果が出ている」実感を得られる改革活動が現場を変えた！研究から生産まで一貫した体制で新しい価値を創造し続ける　ポーラ化成工業株式会社（以下、ポーラ化成工業）は 1929 年の創業以来、化粧品・健康食品の研究から生産まで一貫したものづくりを行っている。常に「お客さまの期待の一歩先」の製品を生み出すために、基盤研究、開発研究、品質評価研究、包装材料研究、実用化、生産工程を保有し、グループ内の各ブランド企業で行われているマーケティング・商品企画・販売と連携したバリューチェーンの仕組みがあることが同社の最大の強みだ。　研究部門では、エイジングケア・ホワイトニングケア領域に注力しており、その研究開発力は国際化粧品技術者会連盟（IFSCC）での最優秀賞受賞に見られるように世界でも高く評価されている。　生産部門では、お客さまによい商品をお届けしようと品質、安全・安心を従業員全員が心掛けており、総合化粧品工場として、3,000 種を超える商品を年間 8,000 万個以上も生産、安定した供給を続けている。徹底した品質管理に努め、1998 年には品質マネジメントの国際規格・ ISO9001 の認証を取得、さらに化粧品 GMP を遵守した生産体制を整えている。また、2000 年には環境マネジメントシステムの国際規格・ISO14001 の認証を取得している。　ポーラ化成工業は、確かな技術力に裏づけされる「新しい価値」を届けるために、品質保証についても絶えず「ワンランク上」を目指している。現場を歩き回って感じた検品に頼らない品質保証体制　ポーラ化成工業に課された、品質に関わるもっともハードルの高い目標は「トリプルゼロ」。お客さまにご迷惑をかけるリコールのゼロ、お客さまに届く前の販売網からの引上げゼロ、そして「工場からトラックが外に出たらそこは市場」という観点に立った出荷後流通網からの引上げゼロ――この３つのゼロの達成・維持を目標に生産活動を行っている。とくに 3 番目のゼロは、工場にとってはもっとも厳しいハードルだ。　こうした中、西方和博氏（現営業・購買担当取締役）は 2011 年の 1 月から生産担当役員として、生産を管掌することになった。もともと開発畑の人間で生産は初めてだったため、最初の 2、3 ヵ月はとにかく現場を歩いて生産の実態を自分の目で見て確かめることに努めた。　「ものづくりの会社なので、まず『品質』です。それで、とにかく現場に足を運びました。実際に行ってみると、トリプルゼロを支える土台としては、かなり不安を感じましたね」（西方氏）　工場では、外にクレームになるものを出してはいけないという意識が先走り、つくって箱に入れた後に箱を開けてさらに検品をして出荷するという多重検査体制が常態化し
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15 ポーラ化成工業株式会社世界中に「笑顔」と「感動」をもたらす技術集団を理念とするポーラ化成工業株式会社は、ポーラ・オルビスグループの商品（化粧品）の研究、生産を担っている唯一の企業であり、高品質かつ安全・安心のものづくりを目標に日々活動している。その開発力・技術力は国内外から高い評価を得ている。品質についても高い目標値が要求される中、さらなる向上に向けて JMAC と取り組んだ改革活動について、同社の西方和博氏（営業・購買担当取締役）、小林一成氏（品質保証部課長）、板井宏子氏（包装課リーダー）にお聞きした。ていたのだ。多重検査で守る品質よりも、「つくり」の段階で安心できるようにしておく必要があると感じた西方氏は、「何か根本的な問題があると感じました。対お客さまに関しては、確かに品質保証部が受けるものですが、工場の現場ではそれが具体的な仕事に落ちていないのです。ヘンなものがあれば、手前で取り除けばいい、という感じでした」と当初の不安を振り返る。営業・購買担当取締役　西方和博氏剰検査」ゆえに逆に前工程が緩みがちになっていることも、大きな課題として浮かび上がっていた。さらに班単位で構成されている現場では、班ごとに言葉の定義が違うという状況にあることから、統一した解釈ができるように定義をし直す必要性もあった。1 つのキーワードで集められるデータに共通性がなかったり、解釈がバラバラだったりすると、データに信頼性がなくなるからだ。　さまざまな問題はあるものの、松田は細かな診断項目の結果からというより全体に共通する文化や思想から「やり方次第で確実に結果が出る！」と確信したという。　「製品に対するプライドと愛情の強さが半端ではないと感じました。トップから現場までがそうなのです。根底には『いいものをつくる！』という信念があるからこそ、少し時間がかかっても検査依存型から脱却して製造工程で品質をつくり込めるようになるはずだと考えました」（松田）客観的な品質診断で漠然とした問題点が明確化　生産担当の役員になって半年間、西方氏は漠然と「根っこを叩かないと…」と常々思いあぐねていた矢先、グループ企業のポーラ・オルビスホールディングス経由で JMAC を知ることになる。　「自分が認識した問題点は、短期の力技で解決できるものではなく、何らかの仕組みが必要だと考えていました。これまでのやり方や現場の風土みたいなものも含めて、第三者の目でみてもらいたいと相談したところ、JMAC を紹介されたのです」（西方氏）　こうして JMAC のシニア・コンサルタント松田将寿が中心となって、品質保証の現状を詳細に診断することになった。トリプルゼロという非常に高い目標値に向けて奮闘している現場では、確かにさまざまな問題が起きていた。　西方氏が指摘していたとおり、何回も検査を実施する「過課題ははっきりした！　解決に向けた実践のフェーズへ　「結果は出せる！」という JMAC の思いが伝わったのか、診断結果のレポートを読んだ西方氏は「さすがによくまとまっていて、うまく明文化できなかったり、チャート化できなかったりしたことがすぐに出てきて、やっぱりそうかと納得できるものだったので、すぐにでも実践のフェーズに移りたい」と思ったという。
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16 てもらうことに、じっくりと時間をかけました」（松田）真因を突き止めるこだわりを！継続して得られる活動の手応え小林一成氏（品質保証部課長）板井宏子氏（包装課リーダー）　JMAC の支援が決まると本プロジェクトの事務局が設置され、小林一成氏（品質保証部課長）、板井宏子氏（包装課リーダー）が参加することになった。　当時の状況を小林氏は「不具合自体が多く、再発もしていました。発生しても検査でカバーするという状態だったので、真因の部分を問題解決しなければ…」と捉えていたものの「これまでさまざまな取組みを実施してきましたが、思うような成果を得られなかったのです。しかし、的を射た指摘を得て変えていくことで良くなるはずだと思いました」と語る。　板井氏は「一番下流の包装工程の検査で流出を抑えていたのですが、実は不具合の発生は日常化していて、重大な問題だとは思っていなかったのです。しかし下流で流出を抑えてもコストがかかるだけと診断で指摘され、上流での対策の必要性を認識しました」と診断結果の内容にすぐに納得できたという。　診断で解決すべき問題点は明らかになった。後は行動に移すのみである。現場の状況からして「問題の根は深い」と見ていた西方氏は、成果が出るまでに 4 年はかかるだろうと思っていたが、倍のスピードで進めて 2 年で決着をつけることを最初に宣言したのである。　これに対して JMAC は「2 年の猶予を与えていただきましたが、根っこは体質的な問題が大きいので、状況を見ながらどのタイミングで何をやるかを常に意識していました。即効性はないですが、最初にやったのは、『正しいデータ』を取ること、つまり正しいデータを基にするということでした」（松田）と、まずは正確なデータ取りと統計データの正しい取り扱いをねばり強く支援した。データの取扱いが雑になると、重点を絞れなくなり、問題の真因が見えにくくなるからだ。　「現場のリーダーに報告書への記載の仕方、言葉の定義や使い方を教育したころから、少しずつ良くなってきました。さらにそれを読むマネジャー層には報告書を読むだけでなく、実際に現場に行って何を見るべきか？　を理解し　本プロジェクトが始動した当初、現場では「また何か始まったな。そのうちなくなるだろう」という受け止め方だったが、継続して成果を出せるようになったのは、JMAC の仕掛けや工夫だけではなく、やはり事務局の存在が大きい。　JMAC のコンサルタント・師田和子は「活動がうまくいったのは、私たちからの提案に対して小林さんも板井さんも、現場目線で『ここは受け入れる』『ここは変えたほうがいい』ということを、はっきりと主張してくださったから」と評価している。こうしたチームビルディングが最初の半年ほどで行われ、それと並行して事務局側でも活動による成果の手応えを実感できるようになっていった。　板井氏は「不具合の実際事例を使った勉強会で、不具合の発生プロセス、時系列で考えることなどで、真因と対策にアプローチするやり方を知りました。それまでそうした考え方をしたことがなかったので、すごく勉強になりました。今までは流出させる原因を追っていましたが、そうではなく発生する原因を突き止める必要があったのです」と自身の考え方が変わったことが、活動の実感として得られたという。もちろん、こうした考え方は今では各現場にも広がっている。　小林氏も「データを観察して少しずつですが定量的に良い数値が見えるようになると、成果を実感できるようになります。数値で成果が見えてくるようになると、やはり周りも変わってきたので、活動の手応えを感じることができましたね」と語る。　西方氏は部長会に上がってくる議題に変化を感じたという。「今後大きくなりそうな潜在的な問題が、早期に生産部長会で取り上げられるようになったのです。今では、書類に真因の突き止め、再発防止へのキーワードがきちんと記載されるようになっています」と真因へのこだわりを持つように皆が変わってきたことを強調する。本当に成果を実感できた工場の改善発表会
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17 　このように「変わってきた」という手応えがないと、どんな活動でも停滞してしまう。西方氏自身は、本プロジェクトの「手応え」に対して常に敏感になっていたという。　「現場が変わっていく実感がないと、絶対に失敗すると思っていました。日々、どう進化しているか常に検証したがっていたと思います。事務局との「適度な距離」を保ちながら、上がってくる情報には常に敏感でした。ずっとアンテナを張り続けていた感じです（笑）」（西方氏）　事実、定例の報告会は月に 1 回ということになってはいたが、事務局や JMAC で「これは今相談しないとマズイ」ということで相談がもちかけられると、西方氏はなるべく時間を割いて話を聞いていたという。　JMAC にとっては、支援と現場がかみ合った状態にしつつ、さらにそのレベルを上げていくことがカギだった。　松田は「活動支援のギアの上げ方とアクセルの踏み方には、気を遣いました。しかし、西方さんは『ここは今は成果が出ていないけど、これでいい』などと皆の前でピシっとおっしゃるので、現場も納得するのです。それに小林さんも板井さんもタスクフォースとしてすばらしい活躍ぶりでした。チーム力の発揮が大きなポイントになりました」と振り返る。　そして現在、西方氏は真の意味で効果が発現していると実感できるのは、工場の改善発表会だという。若い従業員たちが科学的なデータに基づいて「こうしたらこのような成果が出た」という発表が目白押しに登場するのである。　「2011 年当時と比べ、すべてにおいて良い数値が出ていて、トリプルゼロの継続でもかなりの成果を上げました。発表会をのぞいてみると、現場ががんばっているからこそ、良い数値が出ていることを本当に実感できます」（西方氏）　2011 年に設定した目標については、確かに一定の成果を得ることができた。しかし、すべてのものづくり企業がそうであるように、ポーラ化成工業を取り巻く市場環境も急激に変化している。内部的には 2014 年に工場を統合したため、現在は海外も含めた外注の品質問題、原価問題に取り組んでいる。西方氏自身は、とくに設計段階での不具合の早期発見において、上流設計を同社が実施し、途中から何段階にもなる外注に依存している場合、実生産のどの程度手前で「打ち手」を出せるかが、非常に難しいということを認識している。　「これからの市場環境で、品質保証の投入コストと得られる成果の適正値など、まだまだ解答が見えていないこともあります。内部的には『マイスター』などのキーマンが育ってきたので、維持・継続という面では大丈夫だと思います。ただ、これからの顧客オリエンテッドできちんと分けた取組み、サプライチェーンやバリューチェーンの問題も含めて、次の改革フェーズのキーワードをあげて取り組んでおります」（西方氏）　現場が変わったという実感、成果を出す自信、維持・継続していく仕組みは、次の改革フェーズでも大いに生かされるだろう。厳しい市場環境下でも、同社の卓越した開発力・技術力・ものづくりの現場力は、新しい「お客さまの感動」を生み続けるに違いない。市場環境の変化に対応する次の打ち手に挑戦していく体質改善は、人・現場・組織を育てていく経営者の信念があってこそ！担当コンサルタントからの一言自律的運用がスムーズにできる体質づくりを！品質問題は体質問題でもあり、その「体質を変えたい」という声を耳にします。それには、意識・考え方など体質改善だけでは足りず、目的達成のためのアプ変えることが必要です。結果、現場で「おかしさ、リスク」を察知、伝達、組ローチ（科学的問題解決、組織的な動きを規定するシステム改善）とセットで織で考え対処する自律的運用がスムーズにできるような体質づくりが可能になります。このためには経営者が自分の信念に基づき、一定の成長（熟成）期間をとって一貫した考え・姿勢で人・現場・組織を育てていくことが必要です。ポーラ化成工業ではそれがうまくできたのだと考えます。松田　将寿シニア・コンサルタント
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18 若手のころから一人ひとりの「意」を「活 JMAC では、かす」ことを大切にしています。闘するこのコーナーでは「iik 塾」と称して、日々奮若手コンサルタントの「意」をご紹介します。（いいく）塾 i ik 科学的アプローチでコミュニケーションに改善を！スティクス領域、現在所属する本社間接領域など他領域にわたり経験を積んでま　私は新卒入社以降、R&D 領域やロジです。一方で、マネジメントの肝は業務特性別に異なっています。下流工程になはマネジメントコンサルタントの名のとおり、共通していることはマネジメントローチを確立させるため、コミュニケーションや脳科学、意識の分野に対して科学的に再現性のある仕掛けを研究してい　まず、部門や領域別に共通しているものとそうでないものがあります。私たちビジネスプロセスデザインセンターしたいと考えています。いりました。多くの分野に関わったからこそ、私自身の見解や強さをより打ち出田中　祥代れています。より「人」にフォーカスされます。個人の思想や考え方やチーム内の意思疎通により課題を鮮明にしていくことが求められているわけです。しかし、上流工程になるほど成果に対するネックというのはるほど数値指標が容易になり、数値変化に対して施策を打つことが迅速に求めら　最近では、とくに「人」に対するアプ　そうした多くの領域に携わるからこそ、現状認識の幅を広げ、かつアプローチの知見を高めるよう努めています。ションの領域にこそ、改善余地があるのではと考えています。駄な時間を過ごすことになるのではないでしょうか？　そういったコミュニケーれます。しかし、コミュニケーションの認識に齟齬があれば、手戻りが発生し無とき、コミュニケーションが発生し多くの情報をお互いに処理することが求めらに分けられます。2 人以上が同時に行うます。仕事を大きく分類すると、2 人以上が同時に行う仕事と 1 人で行う仕事「技術の共有」の魅力をお客様に伝えていきたい「もっと広く見れば、チャンスがあるんじゃないか」工学系　当初、の大学院で研究していたときに私が感じていたことです。所属していた研究室のアプローチには限界があると感じ、別のテーマを探索しようとゼロから別アプローチをはじめ、修士 2 技術戦略センター梶間　幹弘強みとなる技術です。ところがこの技術というものは、当事者である技術者にとっては身近過ぎるため、気づきにくいきらいがあります。私自身、過去、研究開発に携わっていましたが、どこに技術があり、ましてどんな広がりがあるかなど考えたこともありませんでした。そこで、技術者同士が議論を通じ、お互いの技術の広がりやその魅力に気づける、ひいてはその技術年の夏、ついにそのアプローチが成功したことは大きな成功体同じく研究開発に携わる中、験でした。その後化学会社に就職、共にチャ「技術者の視野を広げ、上記の成功経験が忘れられず、ンスを見出す、そんな仕事ができたら」と考え、JMAC に入社しました。を生かした新商品・事業化のチャンスが見出せるようになる、そんな技術の共有の仕方とはどういうものなのか、日々のコンサルティング経験の中で研鑽していきたいと考えています。　日本企業の技術者は優秀だと思います。その技術者が持つ技　現在は技術戦略センターで新商品・事業企画や技術戦略の策定支援に携わっており、当初の想いを実現、少しはお客様にも貢献できるようになってきたかな、と感じているところです。とくに私が興味を持っているのは「技術の共有」です。差別化できる新商品・事業企画の起点の 1 つとなりうるのが自社の術の魅力に気づき、発信できるようになることは、近年取組みが拡大する M ＆ A や企業間連携などの場面で企業の価値を高めることにもつながると考えています。そのような場面で自分なりの役割が果たせるようにしていきたいですね。
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nformation 編集部からの耳より情報 JMAC の「企業内教育」サイトが新しくなりました。 JMAC コンサルタントを講師として派遣する「企業内教育」。最新の研修メニューをホームページで紹介しています。研修メニューは 250 以上、検索機能も付いて、社内研修を検討中の皆様にとって利便性の高いサイトにしています。特徴 1 2 豊富な知識と経験を持つコンサルタント（講師）が、課題解決に直結するテーマをわかりやすく講義します。特徴 3 お客さま個別のニーズに合わせて、研修プログラムを柔軟にカスタマイズして提供します。特徴分野別・階層別の人材育成に効果がある JMAC ならではの研修プログラムを豊富に用意しています。研修カテゴリー経営戦略・事業戦略／マーケティング・CS・営業／研究・開発／生産・サプライチェーン／オペレーション・情報システム／組織・人材／ TPM ／ IE ／ビジネススキル研修／階層別教育／業界別／その他研修 URL 　 http://www.jmac.co.jp/training 日本能率協会コンサルティング（JMAC）のコンサルタントが、コンサルティング現場で得た経験や知見、問題解決の視点などを、コラムとして毎月 1 回更新しています。ぜひご覧ください！ URL http://www.jmac.co.jp/column 塚松一也笠井洋　ものづくりのブレイクスルーで未来を拓け！　研究開発現場マネジメントの羅針盤　ロジスティクスの新潮流　MOT を核にした事業化展開　顧客中心マーケティングへの原点回帰石田秀夫横山隆史守田義昭栗山裕司小澤勇夫細矢泰弘江渡康裕　プロフィット・デザイン　設備を大切にする技術と技能　人事制度改革の論点　しなやかな組織・人・チームづくり　今から「働き方」の話をしよう　今こそ環境経営の推進を田中良憲山田朗やると決めても長続きしたためしがない小生が、尾上社長がインタビューの最後に話された「継続力」に内心忸怩たらざるを得ないのは当然至極。とはいえ、継続するからこそ独自の「らしさ」（価値）が保蔵、熟成されて風土をかたちづくり、その風土があればこそ、思い切った「決断」ができるのではないか、などと解釈しつつ、今一度「自分は何を継続すべきか？」をじっくり考える機会を得ることができたインタビューでした。
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Special Information 「JMAC エグゼクティブクラブ」が発足　この度、弊社は「JMAC エグゼクティブクラブ」を開催いたしました。本会は、ビジネスインサイツの読者や JMAC トップセミナーご参加の皆様から「幅広く経営の議論をしてみたい」「異業種とのディスカッションの場を通じて新たな視点を得たい」との要望をいただき、企画いたしました。　今年度は、加藤記念バイオサイエンス振興財団理事長・松田譲様（写真）を座長に、有志の方 18 社（名）の皆様とスタートしました。　松田様は、協和発酵キリン株式会社の元社長であり、現在は国の諮問委員も務められています。幅広いご経験をお持ちであることから座長をお願いいたしました。　本年 10 月 28 日（水）に東京駅に隣接しているフォーシーズンホテルにて初会合を開催いたしました。松田様の基調講演後、参加メンバーの経営を取り巻く課題認識や解決への視点などについて活発な意見交換が行われ、異業種の皆様の一体感も芽生えた会合でした。　場所を変えた懇親会では、より交流も深まり次回以降の要望やアイデアも飛び出しました。今年度の JMAC エグゼクティブクラブは全４回にわたって開催されます。誌面等でもご案内いたしますので、ぜひチェックしてみてください！ Business Insights　Vol.60　2015年　12月発行編集長：大石誠　編集：柴田憲文 TEL：03-5219-8058 URL：http://www.jmac.co.jp/ FAX：03-5219-8069 Mail：bi_jmac@jmac.co.jp © 2015 〒 100-0003　東京都千代田区一ツ橋一丁目 2 番 2 号住友商事竹橋ビル 11 階本資料の無断転載・複写を禁じます
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