ビジネスインサイツ63

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2017/02/09 10:17:52
要約：

ページ： 1
Vol. 63 「情熱」がエンジン！立ち止まらず、チャレンジし続ける〜グローバルビジネスを成功に導くブラザーの “飛び込む力” 〜ブラザー工業株式会社代表取締役社長小池　利和プラチナ万年筆株式会社人を活かし、組織を動かす「ミドルの自律」が生産現場を変える株式会社ジェイ・エム・エス「若手の発想」が会社の未来をつくり出す先進の事業探索が今、走りだしたヤンマー株式会社「プレミアム品質」への挑戦 YQM の実践と課題 JMAC EYES Special Information
▲TOP

ページ： 2
2 TOP Message 毎回、革新、成長を続けている企業のトップに経営哲学や視点についてお話しを伺います。インタビュアー：JMAC 代表取締役社長　鈴木亨「情熱」がエンジン！立ち止まらず、チャレンジし続けるブラザー工業株式会社〜グローバルビジネスを成功に導くブラザーの “ 飛び込む力 ” 〜「人と違うキャリアを積みたい」入社 3 年目に志願してアメリカへ鈴木：小池さんはアメリカでの仕事が 23 年間と非常に長かったとお聞きしています。入社 3 年目に志願してアメリカへ行かれたそうですが、その理由や想いをお聞かせください。小池：アメリカ行きを志願した一番の理由は、「人と違うキャリアを積みたかったから」です。ブラザーは今もそうなのですが、当時から家庭的な雰囲気で居心地が良く、仕事をする環境としては最高でした。しかし、私はもともとトップになりたいと思って入社していたので、3 年目を迎えるころから「このまま安閑と過ごしていても年功序列の壁は超えられないし、将来的に会社をマネジメントするためには、何か人と違うことに挑戦してキャリアを積まないといけないな」と思い始めていました。　入社後、毎晩のように部長や課長と一緒に飲み歩いて「会社はどうあるべきか」とか「ミシンでこのまま生き延びるのは結構しんどいね」といった話を聞いていたので、入社 2 年目のころには会社全体の状況がなんとなくわかっていたということも大きかったですね。　80 年代に入ると、ブラザーは事業の主軸をミシンから情報機器へと移行し、1984 年のロサンゼルスオリンピックではタイプライターの公式サプライヤーになりました。そのとき、いつも一緒に飲んでいる先輩方から「電子タイプライターを改造してつくったプリンターがあるから、小池君がこれをアメリカで売ってみないか」と言われたのです。当時、アメリカではパソコンが世に出始めたころで、ブラザーはそれに接続して使うプリンターを売り出そうとしていました。しかし、アメリカの現地法人から「プリンターなんて売れるわけがない」と販売を断られたので、「それじゃあ日本から誰か行かせよう」となったのです。　アメリカなんて学生時代に 1 回遊びに行っただけでマーケットも何も知らなかったのですが、人と違うキャリアを積める大きなチャンスでもありました。ですから、「たとえ失敗しても人生の肥やしになるし、思い切ってチャレンジしてみよう」と志願したのです。「Who are you？」から一転プリンターの大ヒットでヒーローに鈴木：小池さんはブラザーがアメリカでのプリンタービジネスをこれから始めようというときに、その担い手として渡米されました。渡米後はどのようにビジネスをスタートし、軌道に乗せていったのでしょうか。
▲TOP

ページ： 3
TOP Message 3 設立：1934 年 1 月 15 日（創業：1908 年）資本金：192 億 900 万円（2016 年 3 月 31 日現在）従業員数：連結 36,307 名（2016 年 3 月 31 日現在）主な事業内容：プリンター、複合機、家庭用ミシン、工業用ミシン、産業機器、工業用部品、産業用インクジェットプリンター、デジタル印刷機などの製造・販売 1908 年（明治 41 年）に創業したブラザーグループ（以下、ブラザー）は、戦後のミシントップメーカー時代を経て、現在では海外比率 8 割の「情報通信機器のブラザー」としてグローバルな地位を確立した。ブラザーの社長・小池利和氏は、入社 3 年目の 1981 年、プリンターの勃興期に単身アメリカへ赴任し、ブラザーのプリンティング事業を成功へと導いた立役者だ。今でも社内では「テリーさん」とアメリカ駐在時代についたニックネームで呼ばれている。「トップになる」ことを志して入社した小池氏が、23 年間アメリカで奮闘して得てきたビジネスマインドと成功の秘訣、そして次世代に語り継ぎたいことなどをお聞きした。小池　利和氏小池：アメリカ行きを志願した私ですが、実は英語が苦手でした。しばらく英語の勉強をしようと思っていたら、会社から「現地でいろいろ経験したほうが早いから、とにかく行け！」と言われ、すぐに当面の着替えが入った荷物とプリンターのサンプル 1 個を抱え、アメリカ・ロサンゼルスへと渡りました。26 歳になりたての、1981 年 10 月 31 日のことです。　空港からはレンタカーを借りて、まずはあいさつがてら現地法人のロサンゼルス支社に立ち寄りました。彼らは「日本から精鋭が来るぞ」と聞かされていたようですが、私の顔を見るなり「誰だ、この若造は？　本当に大丈夫か？」と一時騒然となりましたね（笑）。支社を出てからはその足でオフィス兼住居になる家を探して、1 階にファクスやコピー機を入れて 2 階で寝る、今でいう SOHO の形をとりました。英語力もプリンタービジネスの知識もない、頼れるのは自分だけ、というまさにゼロからのスタートでした。　それからは毎日毎日、拙い英語でとにかくたくさんの会社に電話をかけて、プリンターを売り込みました。半年後にはさまざまなところから引き合いがくるようになり、1 台 10 万円もするのに月に 3000 〜 5000 台も売れて、売上げも月に 3 〜 5 億円にものぼりました。こうして 82 〜 84 年の間、世界中で爆発的に売れ続けたのです。代表取締役社長　この大ヒットの理由は、価格と機能のバランスの良さにありました。ブラザーのプリンターは電子タイプライターをベースに開発されたことから、投資額も少なく他社より安価で提供できたこと、当時のパソコンのアプリケーションはワープロが主流だったため、タイプライターの印字メカニズムが「キレイに印字したい」という需要に偶然にもピタッとはまったことが功を奏しました。　ですから、いつも正直に「ヒットしたのはたまたま運が良かっただけ」と言っていたのですが、知らない間に周りから「これはすごい！　プリンターのことなら彼に聞け！」と言われるようになってしまい、1985 年からはニュージャージーで商品開発に携わることになりました。苦境を “ 革新のチャンス ” に変えるブラザーの情熱とチャレンジ精神鈴木：今までのお話を聞くと、渡米後にプリンターが大ヒットして、順風満帆にアメリカ生活を送っていた印象を受けますが、やはりたいへんなご苦労もあったのではないでしょうか。小池：そうですね、商品が売れなくなってきた 80 年代後半からの数年間はとにかく苦しかったですね。価格競争の Toshikazu Koike
▲TOP

ページ： 4
4 激化と、市場で台頭し始めたレーザーやインクジェットのプリンターを自社開発する技術がまだなく、商品のラインナップが少ないことが原因でした。　「売れる自社開発製品をつくること」が自分のミッションだと思っていた私は、すでに自社開発して売上げ実績のあるファクスをその足掛かりにしようと考え、懇意にしていた販売店バイヤーたちに「どうしたらもっと売れるだろうか」とアドバイスを求めました。すると、「競合他社の半額、399 ドルのファクスだったら売れると思う」といった提案をしてくれるところが続々と現れたのです。　「399 ドルのファクスなら売れる」と見込んだ私は、日本の技術者たちに開発を依頼しました。これまでの半額のものをつくるのは非常に難しいことだと承知していましたが、彼らは快諾し、たいへんな努力を重ねて開発してくれました。続いてレーザーとインクジェットプリンターの自社開発にも成功すると、次はレーザーの複合機、その次はインクジェットの複合機、と毎年新しいラインナップを出せるようになり、売上げも 2 割 3 割アップしていきました。こうしてアメリカのビジネスは 90 年代前半から後半にかけてものすごいスピードで成長を遂げ、工場でつくり切れないほどのオーダーが一夜にして飛び込んでくるようになりました。しかし、そのときハタと気がついたのです。「この拡大するビジネスの成長を支えるインフラがない」と。周囲にはインフラ整備に詳しい人がいなかったので、ここでも「俺がやるしかない。未知の分野だが、思い切ってチャレンジしてみよう」と思い立ちました。　それからは日系米系問わずたくさんの会社を訪問して「倉庫のオペレーションはどうやっているのか」「コールセンターはどのようにして運営しているのか」と聞いたり実際に現場を見せてもらったりして、急ピッチで勉強を進めていきました。そして、テネシーに 100 エーカー（約 40 ヘクタール）の土地を購入して 10,000 平方フィート（930 平方メートル）の巨大倉庫をつくり、その中に工場、研究開発所、コールセンターなどを集中して配置して、IT 基幹業務システムも導入しました。こうして 1998 年には巨大物流拠点を完成させました。6 カ所にあった倉庫が 1 カ所にまとまったので、「1 つの倉庫から 1 台のトラックで商品を運べばよくなった」とたいへん好評でした。　こうして情報通信機器ビジネスは大きく成長し、米国駐在中に売上げは 25 倍になりました。厳しい時代を経て、変革を重ねながらここまでビジネスを成長させることができたのは、長年培ってきたお客様や販売代理店との信頼関係、そしてブラザーのものづくりへの情熱があったからにほかなりません。今の私を支えているのは、トライ＆エラーを繰り返しながら、あらゆる業務を一気通貫で経験することのできた、この 23 年間だと感じています。「オレが頑張らなきゃいかん」初志を貫きブラザーのトップに鈴木：小池さんは 2005 年にアメリカから帰国し、2007 年にブラザーの社長に就任されました。1908 年に創業した歴史ある企業のトップになったときのお気持ちや決意などをお聞かせください。小池：まず思ったのは、「人間の運命って不思議なものだな」ということです。アメリカで一旗あげようと思って行ったら、帰ってくるなと言われたのでそのままずっといて、 1999 年にはアメリカの社長になれたので、「まあ、このまま人生終わるのもありかな」と思っていました。日本へ戻ってこないかと声がかかったのは、外から日本を見て「さまざまな課題があるな」と感じていたときでもあり、人生としては結構大きな転機でしたね。家族をアメリカに残してきたことも、自分にとっては大きな決断でした。　その 2 年後に社長就任の打診を受けたときには、あれこれと迷いましたが、最後に自分を押したのは「オレが頑張らなきゃいかん」という気持ちでした。もともとトップになりたくて会社に入ったわけですし、「自分が社長として頑張ることを期待されているんだ」と勝手に思うことでモチベーションを上げて続けていくのが、私の基本的なやり方なのです。　ブラザーは創業 108 年という長い歴史の中で、幾度となく困難に直面しましたが、従業員同士が知恵を出し合い、チャレンジを続けながらそれを打開してきました。この DNA を伝承し、次世代の人材を育てていくことが私の使命だと考えています。そこで人材育成プログラム「テリーのチャレンジ塾」を社内で立ち上げ、自分のこれまでの経験を少しずつ伝えていくようにしています。そこでは、「自分が与えられた仕事だけではなく、視野を広げて部門を超えた交流をして、さまざまな新しいことにチャレンジしていきなさい」といつも話しています。とくに「圧倒的な当事者意識を持つこと」「お節介をすること」の 2 つは徹底
▲TOP

ページ： 5
TOP Message 5 小池　利和 Toshikazu Koike 1955 年 1979 年 1982 年 1992 年 2000 年 2005 年 2007 年愛知県出身早稲田大学政治経済学部卒業　ブラザー工業入社ブラザーインターナショナルコーポレーション（米国法人）に出向同社取締役同社取締役社長帰国　ブラザー工業取締役常務執行役員同社代表取締役社長　現任いと考えています。的に言い続けています。テーマは「変革への挑戦」構造改革で持続的成長をねらう鈴木：ブラザーはこれまで、時代や環境の変化に対応してミシン製造からファクス、プリンターなど情報通信分野へと事業の構造改革を絶えず行ってきました。今後のブラザーの方向性や目指したい姿についてお聞かせください。小池：現在、ブラザーの売上げ・利益はプリンティング事業に支えられていますが、近頃はモバイル端末の普及でプリンターや複合機で印刷する機会が減ってきています。そこで、“ 成長のエンジン ” を今後の成長が見込まれる BtoB 領域にシフトして会社の形を変えていくことを決め、 2016 年度からの 3 ヵ年中期戦略では「変革への挑戦」をテーマに構造改革に挑戦しています。2015 年にはこの布石として、英国の産業印刷機メーカー、ドミノプリンティングサイエンスを 1,900 億円で買収し、技術者集団を迎え入れました。　構造改革では、事業ごと一気にリストラするのが合理的かつ迅速ではありますが、できればその手法はとりたくないと思っています。日本的な発想なのでしょうが、ある程度時間がかかることを想定したうえで、「混合」の形をとっています。その中で、限られたリソースを最大活用し、徹底的に効率化することで新たな顧客価値を創出していきた「情熱」と「責任感」を持ち続け “人生を賭ける覚悟 ” で臨む鈴木：最後に次世代を担うトップや経営幹部の方々へのメッセージをお願いします。小池：経営者にとって一番大切なのは、「心折れることなく、情熱と責任感を持ち続けること」だと思っています。リーダーである以上、大勢の従業員が自分の顔を見ているわけですから、常に明るく楽しく元気にニコニコしていなくてはいけない、という面での努力は必要だと思いますね。　また、今はグローバル化が急速に進み、ビジネス環境がますます複雑になってきていますから、「何百倍ものデータを自分の頭で必ずダイジェストし、常に迅速に正しいと思われる判断をし続けること」が重要な要素です。とくに、ブラザーは 82 パーセントが海外ビジネスですから、日ごろからすぐに現地の細かい情報をつかめるだけのネットワークを張っておいて、迅速な判断ができるようにしておかなければなりません。　要するに、経営者とは「強靭な体力と精神力」と「飽くなき情熱と責任感」を持ち続けなければならない、ということです。トップというものは、決して生易しい仕事ではありません。次世代のトップを担う方たちには、そういう気概を持って臨んでいただきたいと思います。てこられたこともあり、人を惹きつけるフランクさがとてもさわやかでした。仕事に情熱を持ち、ブラザーを牽引していく強い想いが溢れていました。大学卒業時点で社長になるという志を持ち、その想いを初志貫徹なさったことに脱帽です。小池社長の印象はとにかくポジティブでした。高い志を持ち、有言実行してきたという自負と自信が感じられました。また、アメリカで多くの人脈を築い
▲TOP

ページ： 6
6 〜「目先の成果」だけでは終わらせない。本質的な課題解決で会社を強くする〜ビジネス成果に向けて JMAC が支援した企業事例をご紹介します。人を活かし、組織を動かす「ミドルの自律」が生産現場を変えるプラチナ万年筆株式会社プラチナ万年筆は 1919 年の創業以来、いつの時代も「こういうものがほしかった」というユーザーの想いに応え続けてきた。 2011 年に発売した「#3776 センチュリー」も、「2 年間使わなくてもインクが乾かない」という画期的な機能が好評を博し、大ヒットした。その爆発的な売れ行きに生産が追い付かず、生産性向上への取り組みをスタート、半年で生産能力を 2 倍に引き上げた。その後、さらなる高みを目指して本格着手したのは「ミドル田俊也氏に、活動の軌跡と今後の展望を伺った。の自律化」だった。果たしてその真意とは。代表取締役社長の中代表取締役　社長中田　俊也氏 Toshiya Nakata 形で戻していただけたことに感激した」と喜びがあふれて祖母から父、そして娘へいたという。このエピソードをうれしそうに語るのは、プラチナ万年筆の代表取締役社長・中田俊也氏だ。　「このお手紙を読んだとき、『われわれはこういうことのために万年筆をつくり続けてきたんだな』と感慨深いものがありました。こうしたユーザー様とのご縁をずっと続けながら、お客様のお喜びの中でビジネスをしていくことがわれわれの使命だと考えています」と話す。　万年筆ユーザーには義理堅い人が多く、しばしばこうした手紙を受け取るといい、「私も万年筆でお返事を書いているんですよ。忙しい身ではありますが、こういうことは大切にしたい」とユーザーへの想いを語る。　文字を書く――その日常行為が、万年筆を使うことで特受け継がれた 1 本の万年筆　「この手紙は、祖母が 60 年前に愛用していた『オネスト 60』でしたためています」――30 代前半の女性からプラチナ万年筆に手紙が届いたのは、取材のつい 1 ヵ月前のことだ。祖母の形見として父が大切に保管していたその万年筆は、自分が譲り受けたときにはペン先からインクが出なくなっていたという。地元の文具店経由で修理に出すと、「おばあさまの形見につき部品交換不可」と但し書きがついて手元に戻り、修復されたペン先からはインクが出るようになっていた。文面には「祖母が使ったそのままの
▲TOP

ページ： 7
7 別なものに変わる。書き心地やデザインなど、感性に訴える逸品は持つのも楽しい。いつかは持ちたい憧れの品として贈答品に選ばれることも多く、誕生祝いや就職祝い、自分へのご褒美など、所有のきっかけや想いはさまざまだ。　「万年筆は筆記用具でありながら、使用価値以外の特性がたくさんあります。私はこれを『使用感の価値』と呼んでいます」と中田氏が語るように、万年筆は筆記用具の中でも特別な位置づけにあるといえよう。と事態は急展開する。　このときの様子を藤井は「車中では社長の隣でお話を伺いながら何が課題かを想定し、現地では “ 欠品の主な原因は何か ”“ 生産管理や設備・人の能力に問題があるのかどうか ” に絞って観察しました」と振り返る。帰りの車中ではさらに話が進み、「今の製品群とその先の発展形はどうしたらいいのか」などについても議論した。　中田氏はこのときすでに、JMAC に依頼しようと決めていた。「車中で私がつらつらと話したことに対しても的確なレスポンスがありましたし、非常に常識的でマイルドな人柄にも惹かれました。現場のことをよく知っていて、ペーパーワークだけではなく行動でしっかり示してくれそうなところも良かった」とその理由を説明する。　こうして 2013 年 2 月、プラチナ万年筆は JMAC をパートナーとして生産性向上に向けた活動をスタートした。大ヒット商品の生産が追い付かない！生産力をアップせよ　プラチナ万年筆の歴史は古く、創業は今からおよそ 100 年前の 1919 年（大正 8 年）に遡る。中田氏の祖父である俊一氏が万年筆事業に着手したことに始まり、1931 年（昭和 6 年）には当時としては先駆的なカタログ通販を開始して経営を軌道に乗せた。さらに 1957 年（昭和 32 年）には “ インク出を自動調整するペン芯 ” を完成させ、世界に先駆けてカートリッジインク式「オネスト 60」を実用化・発売した。先の手紙に登場した万年筆である。プラチナ万年筆の愛用者への想いとそのパイオニア精神は、今もなお脈々と受け継がれている。　中田氏は 2009 年、3 代目の代表取締役社長に就任したが、かねてより長年温めてきた構想があったという。　「それまで多くの顧客訪問をする中で『久しぶりに使おうとしたらインクが固まって出ないんだよね』という声を本当にたくさん聞いてきたので、これを解決したいと思っていました」と語る中田氏。この発想をもとに開発されたのが、 2 年間使わなくてもインクが乾かない「スリップシール機構」だ。2011 年にこれを搭載した「#3776 センチュリー」を発売すると、この画期的な構造は市場に驚きを持って迎えられ、大ヒット商品となった。　しかし、ここで新たな課題が出現した。「#3776 センチュリー」が飛ぶように売れたため、生産が追い付かなくなったのだ。「欠品が続き、とにかく困っていた」と当時を振り返る中田氏。問題の解決には外部コンサルタントが必要だと考えたが、それまでの経験から「期待に応えてくれるコンサルタントを見つけるのは難しい」と感じていたという。しかし、取引銀行系列のアドバイザリー部門からの紹介を受けて JMAC シニア・コンサルタントの藤井広行に会って話をしてみると「藤井さんが非常に良くて、その日のうちに一緒に群馬と越谷の工場を回りました」（中田氏）理想と現実のギャップを埋める着実な活動で生産能力が 20 倍に　万年筆のメイン部品は「ペン先」で、これがなければ次の組立工程に進めない。当時、供給不足の主な原因はその生産能力不足にあったため、まずはペン先の生産能力向上を目指した。対象となったのは群馬工場と越谷工場で、群馬工場はペン先の生地づくりなどの前工程を、越谷工場はそのあとの細かなペン先加工を担っている。　活動を始めるにあたり、最初に工場診断を行った。工場内の「工程」や「作業」を分析して能力を測定し、「本来発揮できる能力」と「現状の能力」の差異はどこにあるのかを調査する。そのうえで、能力のギャップのあったところを改善していった。　主な改善点は次の 3 つである。 ①資材調達ボトルネック改善（前工程からスムーズに部品インクが乾かない「スリップシール機構」とは？　普通の万年筆はキャップの開閉でインクが吹き出さないように通気を持たせた開放構造になっているため、時間が経つとインクが乾いてしまう。この万年筆の「最大の欠点」を解決したのが、「スリップシール機構」だ。回転ねじ式のキャップにより、耐久性も考慮された完全機密性を保持する仕組みである。これにより耐水性・耐光性が高い顔料インクも安心して使えるようになった。「インクが乾いて書けない」という不満を「いつでも書ける」喜びに変えた、写真提供：プラチナ万年筆画期的な技術である。
▲TOP

ページ： 8
8 を供給する） ②品質調整作業改善（治具を改良するなどして、あるべき方向に変えていく） ③生産スケジュール改善（毎日の出来高目標を決めて、キーマンがスケジュールコントロールを行う）　工場に入って、製造技術の提供も含めた支援を行った藤井は「きわめてオーソドックスな方法をみんなできちんと実践していくことで、生産性向上を目指しました」と説明する。毎月の定例報告会で活動の進捗状況を聞いていた中田氏は「JMAC にいろいろ指摘を受けて、『できて当たり前だと思っていたことが、実はできていなかった』といった多くの気づきがありました」と振り返る。　こうして活動を続けてきた結果、ペン先の生産能力が現在では 20 倍まで引き上げられ、供給不足が少しずつ解消され始めた。で実践を重ねた。たとえば「この会議にはどういう企画を出して、そのためにはどのテーマを誰に与えて、それをどうやってフォローしていくか」といった一連のマネジメント業務を仕事の中で経験し、方法や考え方を習得していく。　この活動は 2016 年 3 月まで行われた。藤井は「その後も、ミドルのみなさんは勉強会などで定期的に考える機会を持ち、さらに力をつけていきました。現在では当初の 20 倍の生産能力がついています。もうわれわれが何もしなくても、みなさん自身の力でものをつくれるようになりました」とその成果を語る。　中田氏は「それでもやはり、ミドルの育成は難しい。その少し上のミドルの問題や次世代をどう育てるかの問題もあるので、課題は尽きません」と話し、「企業にとって人材育成は一番大切で、永遠のテーマでもあります。人が強くならない限り、企業は強くなりません。何ごとも、内向きになるのが一番良くない。ミドルに限らず、みなさんにはもっと外に目を向けて、リスクを恐れず、自ら考えて能動的に動ける人材になってほしいですね」と語る。「ミドルの自律」で会社を強く本質的な課題はここだった　この活動に続き、次は資材調達の構造改革に着手したが、なかなか運用の仕組みを定着させることができなかった。　この状況から「運用が定着しない原因は、工場の維持管理を行うミドルのマネジメント力不足にあるのではないか」と考えた中田氏は、JMAC 支援のもとミドルのマネジメント力強化にも注力していった。キーワードは「ミドルの自律」。マネジャー自身が結果を出すのではなく、うまく人を回しながら答えを出していけるよう、OJT 形式 “ 手仕事 ” と “ 工業化 ” のはざまで万年筆ゆえの面白さと難しさ　こうして生産能力を 20 倍に引き上げたプラチナ万年筆であるが、販売数も順調に伸びているため、未だ慢性的な供給不足が続いている。さらに合理化を進め、効率的な生産をしていく必要があるが、そこには万年筆ゆえの難しさもある。ペン先加工の代表的な工程（14 金・18 金） ❶ ᆺᢤ䛝 ❷ ⿬ ⾲ ഃ ഃ ❸ ᖺ ᭶ ้ ༳ ⿬ഃ ❹ Ꮝ 䚷䚷 ᫂ ⿬ഃ ⾲ഃ ❺ ้ 䚷䚷 ༳ ⾲ഃ ⾲ഃ ᩿㠃䛾䜲䝯䞊䝆 ᩿㠃䛾䜲䝯䞊䝆 ⤠ ㉸ᴟ⣽ ᴟ⣽ ⣽Ꮠ ୰Ꮠ ኴᏐ ᴟኴ ⣽㌾ ➡︎ ❻ ⁐ 䚷䚷 ╔ ➡︎ ❽ ➡︎ ๐ 䜚㠃 ๐ 䜚㠃 ➡︎ ➓ 䜚 ❼ ๐ 䜚㠃 ๐ 䜚㠃 ❾ ➡︎ ⓬ ୖ ୗ 㠃 ྲྀ 䜚 ➡︎ ⓭ ഃ 㠃 ◊ ☻ ➡︎ ⓮ 䚷䝨䚷䞁䚷䝫䚷䜲䚷㻌䞁 ᩚ䝖 ᙧ䚷䚷 ๐ 䜚㠃 ➡︎ ⓯ ඛ ➃ 䝞䝺䝹 ◊ ☻ ◊ ☻ 㠃 ⓫ ษ䜚๭䜚ᖜ㻜㻚㻝㻠䟚 ษ 䜚 ๭ 䜚 ➡︎ ⾲ഃ 䝋䝣䝖 ◊ ☻ ⿬ഃ ◊ ☻ 㠃 ➡︎ ⿬ഃ ᩚ ᙧ 䝞䝺䝹 ◊ ☻ ⿬ഃ ◊ ☻ 㠃 ➡︎ ⤠ 䜚 ᐤ 䛫 ➡︎ ඲ య 䝞䝺䝹 ◊ ☻ ᏶ᡂ 資料提供：プラチナ万年筆
▲TOP

ページ： 9
9 　というのも、生産性向上のカギとなるペン先加工では繊細な手仕事も多く、人の手を介した工程は 50 にもおよぶ。また、万年筆はその「デザイン」や「精緻なつくり込み」など “ 人間の感性に訴える部分 ” が大きな商品価値となるため、単なる工業製品ではなく工業製品＋αの部分も考えなければならない。この付加価値の部分を工業的につくるのは非常に難しい。たとえば、ペン先の材料になる金を磨いて光沢を出すことひとつとっても、人の手と同じ加減を機械が再現するのは容易ではない。　「それをできるだけ工業化していくのがわれわれのチャレンジでもあり、その中でどうやってつくっていくかが万年筆の面白いところでもあります」（藤井）。　中田氏は「ペン先工程にはとても手間がかかり、一番厄介な加工工程なのですが、やはり加工はメーカーにとって非常に大きな要素ですから、実はそこが大切なところかもしれませんね。たとえば、万年筆を手で空書きしてペン先の具合を検品するなど、手仕事の大変な部分、そういう『ハート』があるような部分は、これからも大切にしていきたいと思っています。どこを合理化して何に付加価値をつけるかを明確に分けて、工場のみなさんにもそれがわかるような状況にしていけたらいいですね」と語る。ン先がほしかった』というものをつくり、定番化してほかのペン先のラインナップに入れていく、といった連続性を持たなくてはいけない。次の 100 年に向かって 101 年、 102 年と日常茶飯でアーカイブを積み上げていくことが一番大切です」と視線はすでに次の 100 年にある。　プラチナ万年筆は現在、ハードの革新を一気に進めている。藤井は「今後、かなり高度な設備を導入して『世の中にないもの』を『世の中のつくり方とは違う方法』でつくることに挑戦します。これが外部のみならず社内へのアピールにもなって、みなさんが『今よりワンランク上の仕事をしないとついていけないな』と刺激を受けることを期待しています。3 年後の 100 年目までには土台をつくりたいですね。今その第一プロジェクトが動いているところです」と今後の展開について語る。　中田氏は、「最新式の機械を導入して、工場のみなさんがドキドキワクワクしながら仕事ができるような環境をつくってあげたいですね。これは藤井さんのプロジェクトを見て、いつも私が想いを馳せていることなんですよ」と楽しそうに語る。「それから、みなさんにはもっと『自分たちはこんなにすごいものをつくっているんだ』という自信を持ってほしいですね。社員の心に火をつけるのが経営者の仕事だと思いますし、やっぱり仕事は面白くなければいけません。そういうところから、新たな発想が生まれてくるのではないでしょうか」と社員への想いと期待を語る。　次の 100 年を見つめ、新たなステージを目指すプラチナ万年筆。時代は変わり、幾多の変革を経ても変わらないものがある。ハートからハートへ。彼らの熱いハートがつむぎだす万年筆は、これからもユーザーのハートをとらえ続ける。そしてプラチナ　のように輝こう！つくろう明日のプラチナをみんなで次の 100 年を見つめ、社員のハートに火をつける　プラチナ万年筆は、2019 年に創業 100 周年を迎える。中田氏は「100 年は大切な節目ではありますが、次の 100 年への通過点に過ぎません」と語り、「100 周年記念の万年筆をつくるときにも、お客様にとって『こういうペ担当コンサルタントからの一言藤井広行シニア・コンサルタントものづくりは「基本に忠実」であるべきものづくりのすべては、基本の積み上げで成り立っています。奇をてらった策は成功しません。プラチナ万年筆の皆様にも、常に基本に忠実に「なぜできないか」を考えることを勧めてきました。ものづくりは、材料に物理・化学法則に則った変化を与えているに過ぎないからです。工場で起きる問題は原理・原則から逸脱したところで発生します。それを見つけて本来の姿に戻す行為がマネジメントであると言えます。問題に気づき、基本に忠実に考えに戻ろう』という言葉を贈りたいと思います。行動しよう！——創業 100 周年を迎えるにあたって、次の 100 年も『基本
▲TOP

ページ： 10
10 人と組織（チーム）の力を最大化することを目的に JMAC が支援した企業事例をご紹介します。「若手の発想」が会社の未来をつくり出す先進の事業探索が今、走りだした〜「自分たちの 10 年後」を見据え、「未来志向の事業」につなげていく〜「クリエイティブな発想」で既成概念を打ち破れ ! 　広島市に本社を置く総合医療機器メーカー、ジェイ・エム・エスは「輸液輸血」「血液透析・腹膜透析」「循環器」「医療用一般用品」という 4 つのフィールドで独自技術を持ち、製品の開発・製造・販売までを一貫して行っている。　同社はここ数年来、「既存事業に加えて、今後どのような周辺事業を展開することができるか」を模索し続けており、社外のさまざまなセミナーに参加する中、2010 年に参画した JMAC の「将来の事業展開を考えるセミナー」が活動のきっかけとなる。　このセミナーに参画し、のちにプロジェクトの推進役として事務局を担った中川宜明氏（研究開発統括　中央研究所研究管理室室長）は、「セミナー講師とディスカッションする中で、『新たな事業展開をするときに、知識のある人が中心になってもなかなか殻は破れない。その人たちがしっかり仕組みをつくって、若手の柔軟な頭で考えていく展開をすべきではないか』との話に共感し、そこから、『若手の発想をどう活かせるか』ということを具体的に考えてみようと思ったのが活動のきっかけでした」と語る。　後日改めて JMAC と話し合いを重ね、支援を依頼することに決めた中川氏は、「やはりわれわれは技術者ですから、『技術目線を活かし、医療の現場で本当に何が必要なものかを提案する』という方向性を軸に、当社に合った支援プランを構想の段階からしっかり打ち出していただけたところがよかったですね。この活動で、若い技術者が自らクリエイティブな発想ができるような仕組みをどうつくっていくか、そのきっかけを生み出せるメンバーも選出して、実現に向けて若手目線でトライしていこうとスタートしました」と語る。　こうして 2011 年、ジェイ・エム・エスは JMAC をパートナーとして、“ 若手の発想 ” を活かした新規事業開発への取組みをスタートした。「10 年後にどうなりたいか」を本気で考えたことはあるのか ? 　活動にあたり、まずは将来のテーマ創出に必要な “ 考え方 ” や “ 手法 ” を習得するところから始めた。まずは何を目指したいか。医療現場の視点に立ったビジョンの構築法、また現実と結びつける「仮想カタログ」展開をジェイ・エム・エス流にカスタマイズして将来開発したいものを製品カタログとして描き、チームで練り上げていく。　通常の研究業務に加え中長期で行うこの活動では、将来の幹部候補への期待を置ける者や、自ら手をあげた者など、 + αの活動に入れる “ やる気のあるメンバー ” を集めた。しかし、それでも最初のころは、宿題をやらされているという “ やらされ感 ” や、「コンサルタントは外から見て好きなことを言うだけでしょ」という雰囲気があったという。
▲TOP

ページ： 11
11 株式会社ジェイ・エム・エスこれまでにない新しい事業を展開するためには、いったい何が必要なのか――既存事業の成熟期を迎えた企業にとって、そこからさらに新しい発想を得ることはなかなか難しい。ジェイ・エム・エスは、このテーマに対して “ 若手の発想 ” を活用した新規事業開発にチャレンジしている。若手の自由な発想力を伸ばし、未来志向の事業につなげるた理解」をどのようにして得ていったのか。その活動の軌跡と今後の展望をお聞きした。めの方法とは。そして、実現化のために必要な「経営層の研究開発統括　中央研究所研究管理室実験室デザイン包装室室長中川宜明 Noriaki Nakagawa 氏　ところが、実際にコンサルタントが入ってくると、メンバーの意識は徐々に変わっていった。中川氏はその様子を、「『あなたたちは 10 年後に自分たちが経営に参画した際、どうなりたいか本気で考えたことがありますか』と自分たちの痛い腹の底を突かれても反論ができないんですね。そういうところに火をつけると奮起するメンバーたちが集まっていたので、『それなら、やってみようじゃないか』とモチベーションは上がっていきました」と語る。　そしてメンバーたちは、ディスカッションを重ねるにつれ、コンサルタントに強い信頼を寄せるようになっていった。「次回までにココをもっとつめてきて」とチームに宿題が出る中でメンバーの連帯感は強まっていき、活動はさらに加速した。　メンバーの意識改革について中川氏は、「上からの指示に従って動くのではなく、『将来は自分たちでつくっていく』という発想に切り替えていくには、非常に時間がかかります。本に書いてあるような概論を話すより、『実際に自分たちで考え、形にしてフィードバックを受けて、さらに別の角度から考えてみる』ことを繰り返す方が効果的だと考えていました。ですから、JMAC には『ダメなところはダメ』とはっきり言っていただきました。この最初の段階で『自分たちが考えていかなければいけない』という発想をしっかり持てるようになって、自ら活動する行動力と共に、手法もかなり定着していきました」とその成果を振り返る。実現へのターニングポイント「経営層の GO サイン」への道　「仮想カタログ」研修を通して「将来こういうものをつくりたい」という想いを醸成してきたメンバーたち。次のステップでは、より専門的な領域で発想力の強化を図り、新規事業の実現に向けて取り組んでいった。　もっとも、事業化を実現するためには「経営層の GO サイン」が必要不可欠だった。「経営層は当初、今までの路線とは違う新しい発想に対して相当違和感を持ったはずです。また、若者の提案はまだまだ情報不足の感が否めず、継ぎ足す必要がありました。会社として動くには『経営層の理解』と『提案のレベルアップ』の両方の課題をクリアする必要があったのです」と語るのは、自身も役員であり、事務局として経営層とのパイプ役となった佐藤雅文氏（取締役研究開発統括部長兼中央研究所所長）だ。　では、どのようにして経営層の理解を得ていったのか。中川氏はまず、経営陣に対し、将来担う開発人材の育成の重要性と、それを進める考え方の重要性を説明するところから始めた。さらに、佐藤雅文氏（取締役研究開発統括部長兼中央研究所所長）
▲TOP

ページ： 12
12 経営層と活動を結びつけるため、「テーマ検討にマイルストーンを設け、一定の段階になったら役員も入れてそのテーマの Go/Stop のポイントを一緒に検討するという作戦をとった」という。　佐藤氏は「2 回目の説明を受けたころから、経営陣の様子は少しずつ変わっていきました。また、若い技術者たちは研究テーマ実現のために周辺情報を調べる中で初めて、ビジネスという単位で考えたり、もっと奥深い技術の探求ができたりしたようです。彼らは経営陣と技術者、両方の目線から考えることができるようになり、提案もレベルアップしていきました」と評価する。　そうした中、この流れを一気に加速する出来事が起こる。メンバーたちが、ある新しいテーマの検討をした際に、事業そのものが抱える大きな課題を提案した。「これには経営層も非常に関心を持ち、『事業全体の早急な立て直しが必要だ』と大きく方向が変わりました。今、それをベースに改革が動いているところです」（佐藤氏）。「+ αの特別な活動」が自走で「ルーチンな活動」に ! 　現在、この活動はすでに自走に入っている。3 つのチームを結成したメンバーたちは毎月 1 回全チームが集まって互いの進捗や直面した課題をプレゼン、他のチームでの経験も活かしながら互いに切磋琢磨している。「今では、メンバーが主体となって、将来自分たちが実現したい夢に向けての検討プランを具体化、マイルストーンを自ら設定し、能動的な活動としてその活動に対するどんどん自走していけるようになりました。われわれも活動プランとメンバーのやる気を考慮し、予算もしっかりつけて、JMAC より指導いただいた観点をベースにメンバーへ助言するなど自立化を図っています」（中川氏）　活動成功のポイントについて中川氏は、①「自分たちで考える」という発想に変えていくこと、②理想を現実につなげる考え方と手法を身につけること——の 2 点をあげる。とくに②については「将来こうしたいという理想を現実につなげるために『仮想カタログ』『樹形図』『ウォーターフォール』などの考え方や手法を定着させました」と語る。「ウォーターフォール」は、各工程を段階的に検討し、前の工程に戻らない開発手法で、現在では全事業にこの手法を根づかせていくことが事業改革の骨格にもなっている。　佐藤氏は、「今ではメンバーたちが普通にこれらの手法を取り入れ、自分たちのルーチンで活動が動いているところが一番の成果だと思います。活動当初は + αの活動に入るということで、自分の職場での立ち位置に戸惑ったこともあったようですが、事前に問題点をしっかり抽出し、メンバーを含んで活動する前の段階がブレなかったところがよかったですね。当社だからこそ抱えている問題を最初にしっかり共有することが重要かなと思います」と述べ、「毎年、この活動に入りたいと手をあげる人が現れて、新しいメンバーを少しずつ入れています」と、活動が次世代そして未来へと徐々につながっている実感を語る。活動から何を得たか？—リーダーの声① 　これまでの活動とは違う試みを感じたので、最初は率直に面白そうだなと思いましたが、何をすればいいたちの考えをまとめるのに苦のかという不安もありました。年上、年下のメンバー労しましたが、議論することで研究室の “ 壁 ” を超えた検討会も可能になりました。技て、マーケティングの要素や経営者の視点で見れるように中尾典彦氏中央研究所第 4 研究室術的な課題解決にプラスしなったので、今は国内だけですが、将来は海外をにらんだ開発を目指したいですね。活動から何を得たか？—リーダーの声② 　参加しているメンバーの話を聞いて、面白そうだと手をあげて途中から加わりました。リーダーになったときは一番年下で、メンバーの意見を調整するのに苦オデザインの手法でベクトル発化してまとまるようになり労しましたが、JMAC やバイを合わせることで、議論も活ました。リーダーとしての責任感も生まれ、これからの市まだこの力を伸ばしたいです大住和馬氏中央研究所第 3 研究室各世代が想いをつなぎ自分たちの 10 年後をつくっていく　新しい世代が自ら会社の将来をつくっていく環境が芽生えた今、ジェイ・エム・エスは本活動で培った発想力や手法を基盤として、さらなる挑戦を続けている。　たとえば、国が推進し、産学連携で取り組まれている「バ場を見る力も得たので、まだね。これからも継続して実践していきたいと思います。
▲TOP

ページ： 13
13 イオデザインプログラム」への参画も新しい挑戦のひとつだ。このプログラムの目的は、現場目線でニーズの本質をつかみ、それを医療機器のイノベーションにつなげるところにある。中川氏は「これまでの、『何が必要ですか。競合他社より少しでも良いものを』といった顕在するニーズから、医療現場で当たり前にやられる行為に潜む潜在ニーズを技術者自らが見出していくことで、起承転結の転を変えていく取組みの重要性を感じています。われわれには JMAC に教わった考え方や手法という実現に結び付ける手段のトレーニングを積み重ねており、これとバイオデザインの考えの融合がポイントです」と説明する。　続けて中川氏は「普通は、『10 年先のことを考えても何が起こるかわからないから無駄ではないか』と思いがちですが、『10 年先にはどうしたいか』をしっかり考えて現実路線に落とし込んでつなげる、という発想に切り替えができるようになってきました。『このテーマでこんなことができる』とワンランク上の提案ができるようになり、いくつかのテーマはすでに具体化しています。メンバーたちには、これからもさらに積極的に取り組んでいってもらいたいですね」と期待を込める。　佐藤氏は、「こういうことを考えて取り組んでいく人間を代々つくっていくことは非常に重要で、われわれにとっての一番の課題だと考えています。JMAC には引き続き事業全体の見直し改革に力を貸していただいていますが、われわれ自身が将来に対する危機感を持ち、若手のみならず各世代が『自分たちの 10 年後をつくっていく』という継続した会社にしていかなければなりません」と未来を見据える。　人・事業・未来――人と事業をつなぎ、未来につなげていく――“ 若手の発想 ” を活かし、未来志向の事業展開を担当コンサルタントからの一言目指すジェイ・エム・エスの新しい挑戦は、今始まったばかりだ。井手純一氏中央研究所第 4 研究室林裕馬氏中央研究所第 1 研究室活動から何を得たか？—リーダーの声③ 　将来を見据えて若い人たちが活動していくことの面白さを感じました。目に見える成果は 5 年 10 年先かます。私のチームは個性の強もしれませんが、その間に人が育つことに意義がありいメンバーばかりで、誰がリーダーでもおかしくないくらい、みんながサポートしてくれたので、ひとりで悩むという感じはなかったですね。自分としては、世の中の動向の精密なデータを集め、分析してチーム内に発信できるよ岡本恭典氏うになったことが収穫です。中央研究所第 2 研究室バイオデザインプログラムを実践してみて井手氏：以前は技術のシーズ目線での研究でしたが、バイオデザインによってニーズを常に意識するようになりました。自社だけでなく外部の力を積極的に取り入れる発想も出てきました。林氏：ニーズのウェイトが重くなり、ニーズの言葉の意味をもっと突き詰めて考えるようになりました。社内にいながら “ 起業家 ” として事業を起こすチャレンジが可能になったと感じます。技術が事業にもたらす価値を考え続けよう今日の研究開発者に求められる起業家精神かつては、ある技術を特許化して儲けるモデルが主流でしたが、今日の成熟市チーフ・コンサルタント高橋　儀光場ではそれが通用しなくなっています。こうした流れの中、研究開発者には特定の技術分野を深掘りするだけでなく、起業家の目線で事業機会を捉え、自社ならではのビジネスの創出を求められるようになりました。ジェイ・エム・エス様は全自動透析システムをはじめ、数々の先駆的な技術開発で医療の発展に貢献してこられました。これからは一連の活動に参加された専門技術と起業家精神とを併せもった次世代リーダーたちを起点に、常に新しいビジネスを考えることが会社の「当たり前」になることで、さらに飛躍されることでしょう。シニア・コンサルタント細矢　泰弘
▲TOP

ページ： 14
14 経営基盤の強化に向けたさまざまな取組みについて、 JMAC が支援した事例をご紹介します。〜品質保証教育体系の再構築で「ありたい姿」を実現する〜「プレミアム品質」への挑戦 Y Q M の実践と課題ヤンマークオリティマネジメント　時代の先端をいく魅力的な商品・サービスを創出する裏なぜ今、「品質第一」なのか？　ヤンマーは 1912 年（明治 45 年）、ガス発動機の修理・販売を行う「山岡発動機工作所」として創業した。ヤンマーといえば農業用トラクターがなじみ深いが、農機のほかに大型船のエンジンや建設機械、エネルギーシステム、マリンプレジャーなど、創業以来 100 年以上受け継がれてきたエンジン開発技術を生かし、さまざまな分野で事業を展開している。　創業時からヤンマーの「品質」にかける思いは強く、 1963 年に 3 代目社長となった山岡淳男氏は、市場に送り出すすべての商品は「一貫した品質管理のもとで、一貫した品質が保証されたものでなくてはならない」とし、 YQM（ヤンマークオリティマネジメント）と命名した総合品質管理活動を導入した。　この活動の特徴は、対象を生産部門だけにとどめず、ヤンマーグループの全部門としたところにある。結果、 1968 年には権威ある「デミング賞」をエンジン業界として初めて受賞した。　それからも事業の成長を続けてきたヤンマーであったが、グローバル市場への展開、顧客要求の多様化への対応などの環境変化を受け、品質の捉える範囲が広がり、従来の取組みだけではカバーしきれなくなってきた。側には、確固たるベースが必要であり、その足元を固めるうえでも「今こそもう一度 YQM の理念に立ち返り、すべての事業部門で品質改革を推し進めなくてはならない」と考え始めた。　その背景について、本活動における品質保証教育の担い手である野田康宏氏（品質保証部企画グループ専任部長）は「昨今では、とくに企業コンプライアンス事案が企業の存続を左右するため、改めて品質に関する考え方を隅々まで浸透させる必要があった」と語る。品質保証教育の再体系化におけるポイント　ヤンマーはもともと 3 年前から、アグリ事業部で JMAC の支援のもと品質問題に取り組んでおり、並行して「設計品質向上研修」を立ち上げてきた。　この設計品質向上研修をきっかけとし、全事業部門に展開したのが今回の品質保証教育であるが、なぜ全事業を巻き込む取組みにつながっていったのか。　これについて、設計品質向上研修を立ち上げ、今回の活動も支援する JMAC チーフ・コンサルタントの渡部訓久は「デミング賞受賞以来、ヤンマーさんの約 50 年間の品質改善活動と品質ロスコストの推移を振り返ると、効率と
▲TOP

ページ： 15
15 ヤンマー株式会社ヤンマーは 1968 年、品質に関する権威ある賞、「デミング賞」をエンジン業界で初めて受賞した。それを支えたのは、YQM（YANMAR Quality Management：ヤンマークオリティマネジメント）と命名された全社あげての総合品質管理活動だった。50 年経った今、改めて「品質第一」を掲げたヤンマーは、品質保証教育の再体系化に取り組み始めた。品質革新ロードマップと教育体系の関連づけや、各事業体への説得など、緻密な計画と準備が行われ、徐々に品質意識の向上が進みつつある。「プレミアム品質」へ挑戦するべく、品質保証教育再体系化への軌跡、そして今後の展望などをお聞きした。野田　康宏氏 Yasuhiro Noda 品質保証部　企画グループ　専任部長スピードが重要視されて、品質改善活動が停滞した時期もあったようです。熱心に取り組んでいたときには品質水準がしっかり維持されていて、少し手を緩めるとこれを維持しにくくなる傾向があることがわかってきました。ですから、今まさにもう一段高い品質水準を目指すのだったら、改めて『ヤンマーといえばこの活動だ』と言われるような全社的な取組みを仕掛けるべきだと考えました。まさに、『プレミアム品質』への挑戦です」と説明する。　野田氏は「私は、『知っていること』と『できていること』とのギャップを認識し、このギャップを埋め続けていくことで真の実力がつくと思っています。ですから、この教育を全社に広げて実力の底上げを図っていきたいと思い、活動を始めました」と振り返る。　こうして 2015 年、ヤンマーは JMAC とともに全事業で本格的な品質保証教育を展開するべく、大きく舵を切ったのである。　そこで、「品質を確固たるものにするためには、各種手法の知識教育だけではなく、人づくりそのものが重要である」という観点から再構築を行った。　野田氏は「教育体系をつくる前に、まず品質マネジメントシステムの成熟度の再定義やヤンマーの向かうべき方向性をしっかりと議論し、品質革新ロードマップを策定しました。その中で、品質保証教育の位置づけを明確にしていきました」と説明する。　また、この教育の目標について野田氏は、「最終的に目指すのは『定着』です。学ぶことだけが目的ではなく、学んで実践して定着して初めて効果が出るので、『定着するまでしつこくやる』ことが大切だと思っています。受講者自身もわれわれ仕掛ける側も、『しつこさ』を前面に出し続けていきたいと思っています」と述べる。　渡部も「『1 日、2 日の座学でいろんな手法を学んで、あとは職場に戻ってそれを実践してください』という掛け声だけで終わることなく、教育を起点に、品質改善サイクルがある程度回り始めるところまで『しつこくフォローし続ける』ことにこだわりたい」と説明する。　それでは全員参加型で取り組むために、各事業体にはどのような働きかけをしていったのであろうか。　「まずは事業体の意見を聞くべきだと考え、各事業部の品証部長から意見を伺いました。さらに本社の生産本部や研究開発本部など、品質のつくり込みに密接に関わっている部門や全社経営革新プロジェクトメンバーからも幅広く品質改善サイクルを回すべく「定着」した教育を目指す　活動を始めるにあたり、これまでの教育体系を振り返ると、①教育メニューは多岐にわたるが体系的ではない、② 各教育項目が実務でどれだけ成果につながっているかが不明確である——ということがわかった。
▲TOP

ページ： 16
16 意見を聞いて、みなさんの意見を総合的に生かせるような形にしました。最後は、トップ方針として打ち出していただき、全社方針として品質保証教育を推進することになりました」（野田氏）ストも、かなり難しい内容にもかかわらず理解が進んでいるようです。何よりも研修に取り組む姿勢と進め方が積極的になってきているのがとても頼もしいですね」と順調な進展ぶりを語った。実践でレベルアップ！組織的な取組みへ変化　こうして構築された品質保証教育体系のもと、現在は多くの事業体でベーシックコースの知識編の研修が進められており、毎回、開発や生産、品管、品証、CS（サービス）などの部門から 20 人ほどが参加している。　野田氏は、研修の様子を次のように語った。まず、最近の変化については「開発部門に向けた研修に製造部門の人が参加するなど、部門の垣根を超えた積極的な取組みが増えています。いろいろなところに自らアプローチして『お客様の意見をこのように製造でも反映できるね』と意見交換するなど『みんなでいいものにしていこう』という熱意を感じています。いろいろなところで予想以上に共創が進んでいるのがうれしいですね」と話す。　また、組織的な活動定着への期待について「ある事業体では、派遣責任者の責任感が非常に強く、責任者も毎回参加して、一緒にいろいろと考えてくれます。演習テーマを決める際も、事業部に合った演習テーマになるような提案やデータを提供してくれるなど、非常に協力的な形で参加していただいています」と感謝の意を込めて語る。　研修の成果についても「スタート時と比べると、意識的にツールを使ったり、実務にも応用したりと、実践を通してかなりレベルアップしてきています。毎回行う理解度テ理想のままで終わらせない「ありたい姿」を実現する教育を　品質保証教育では、ベーシックコースの次のステップとして、マネジャーコースを 2016 年下期からスタートさせている。　これについて渡部は「ベーシックコースで学んだ内容を実務で実践するためには、マネジャーのバックアップは必須です。部門間連携や、品質のつくり込みプロセス全体の改善、近視眼的ではなく、中長期を見据えた改革施策の実践などを期待します」と説明する。野田氏は「すでにベーシックコースで自主的な部門間連携をし始めているので、マネジャーコースでそれを加速していけるのはとてもいいですね。研修前はなかなか難しいと思っていたのですが、こうありたいという理想形を今、実現しつつあると感じています」と語る。　また、今後の課題について、髙畑泰幸氏（執行役員技監品質保証部部長）は「品質問題においては未然防止への取組みが重要です。実際に品質ロスコスト削減の効果を出すまでには長い目で見た取組みが必要ですが、品質保証教育が未然防止につながるカリキュラムになることを期待します。また、ビッグデータ解析のような新技術も出てきており、蓄積された品質情報をうまく活用して、素早くクレームを検知できるシステムをつくっていくことも必要だと思っています。クレーム検知までの時間を短縮できればコストは必ず下がるので『未然防止への取組み』と『問題発生後の対応スピード』の両輪で進めていきたいと思っています」と話す。　現にある事業体でそういった声を多く聞いているという渡部は「まずは、品質を第一に考える人、組織、風土などの品質改善のベース確立が必要で、そのうえで新たな仕組みやツール構築を目指したい」と述べ、野田氏は「これまでに蓄積されたデータの解析技術の構築も含めて実行していくことが必要だと考えています」と見解を述べた。髙畑泰幸氏（執行役員技監品質保証部部長）
▲TOP

ページ： 17
17 次世代のリーダーを育て「プレミアム品質」を永続する　これからの活動について野田氏は「この活動の持続的成長を図っていくためには、『学習する組織』に変えていくことが必要です。学習してこそ改善ができるというところを、みんなで共有して働きかけるような組織体になれば、将来に向けて永遠にサイクルが回っていくのではないかと思います」と語る。そして、今後の望ましい活動のあり方について「品質改善の基本は踏襲しながら、時代時代で目標値も技術・品質レベルもどんどん上がっていくので、それを自分たちで学びとりながら、クリアしていくことが大切だと思っています」と述べる。　「品質改善サイクルや活動自体にドライブをかける品質保証部門の人は、常に先端を見ている必要があるので、かなりたいへん」（渡部）ではあるが「そういう意味では、いつの時代でも『高い目標、高い視座』を持って臨まなくてはいけないし、われわれ自身が『これくらいでいいか』と思ってはいけないのです」と野田氏は意気込みを見せる。　今後の展望について野田氏は「これからは事業ごとに伝道師や社内講師を育成していくことが課題です。今回の研修でたくさん育成し、その人たちがリーダーシップをとってドライブしていけるような形に持っていきたい。近い将来には、ヤンマーとしての制度、仕組みであるという位置づけで、人事制度の一環として組み込んで、活動を永続できればと思っています」と語る。　さらに、JMAC について野田氏は「いろいろなコンサルタントとお付き合いしてきましたが、一言でいうと　約 50 年前の YQM の理念に立ち返り、全社的な品質教育再体系化へ着手したヤンマー。今日も、全国のどこかで熱気を帯びた研修が行われている。ヤンマーの「プレミアム品質」への挑戦は、今、始まったばかりだ。 JMAC は非常に稀有な存在です。コンサルタントに対するイメージがガラリと変わりました。前向きな議論ができて実行力もある。成果もしっかり出しながら、親身になって柔軟に対応してくれるところもいいですね。すでに出来上がっているカリキュラムについて相談をしても『こういうふうにしてみましょうか』と検討してくれて、少しでもヤンマーにとっていいものをつくろうという思いを感じています。1 サイクル目の研修後に相談して、2 サイクル目が始まる前にカリキュラムが見直されていたときは驚きましたし、うれしかったですね。かなり中身の濃い支援をしてもらっていますので、とても満足しています。JMAC にはこれからも、同じ目標に向かってサポートを続けていってもらいたいと思います」と期待を寄せている。（写真提供：ヤンマー） ▲研修では毎回白熱した議論が展開されるいきましょう！しつこく実践して足元固めを未来起点での品質を基軸に担当コンサルタントからの一言品質を “ 改善の旗 ” とする！顧客からの期待に高いレベルで応え続けるには、ものづくりに関わる全部門での取組みが求められます。製品・サービス品質、仕事の質などを通してこそ、全部門の意識やベクトルを合わせた改善が実行できると考えます。品質は企業の体質をあらわしますし、持続的に取り組むべきものでもあるからです。ヤンマーさんでは、まさに品質を旗印に全社的な改革に着手し事業成果、顧客貢献、社会貢献、自己成長を遂げていくと期待します。渡部　訓久チーフ・コンサルタントました。現時点ではまだ静かな波ですが、いずれ大きなうねりとなって、
▲TOP

ページ： 18
18 JMAC EYES 最新のコンサルティング技術・事例・実践方法などについてコンサルタント独自の視点で語ります。本社の業務改革は「総合格闘技」である！ビジネスプロセスデザインセンター　センター長　シニア・コンサルタント大谷羊平 youhei otani 7 割の企業が BPR に取り組むも本社の改革が進まない！　JMAC が数年おきに実施している BPR 活動（ビジネスプロセス・リエンジニアリング：業務の抜本的な改革活動）の実態調査の結果を見ると、7 割程度の企業が BPR に取り組んでいます。しかし、成果が上がりにくい領域があるのも事実です。その領域とは実は「本社」です。バリューチェーンに直結する機能領域の BPR 活動は順調でも、本社の活動が進まない、活動前に戻ってしまったという声を聞きます。BPR 活動の残された課題は、本社の業務改革なのです。　以下で、本社の業務改革を上手に進めていくためのポイントを整理します。　まずは、活動の目標・落としどころを明確にすべきです。効果的な改善・改革活動には、目標設定が重要です。本社や間接部門の改革活動でも、工数や人数の目標を設定しますが、改善効果が目に見えにくいからこそ、業務工数削減の効果をどう把握し、どう評価するのか、工数削減で人員を減らすのか、新規の業務をどの程度増やすのか、などの「落としどころ」を明確にすべきです。　次に PDCA です。PDCA を回すための改善案の実行で、本当に効率的になっているのか？　という疑問も多く聞きます。これも業務の特性が邪魔をしています。改善案数やその実行率の管理も重要ですが、残業時間や処理件数、問合わせ件数、イレギュラー業務の発生件数、ミスの発生件数など、業務のやりやすさやテーマの進捗度を測る指標（部門 KPI）を設定し、管理することも重要です。【2】業務改革活動の進め方点が重要となります。　まずは「見える化」です。本社の業務は目で見てもわかりにくい仕事ですから、「文殊の知恵」を出すには仕事の見える化が重要です。見える化には、「業務の分担構造」「業務工数（業務量）」「業務の流れ」などいくつかの整理の方法があります。どのような目的で分析したいのかを明確にして取り組んでください。　次に重要なのが「改善視点」です。見える化した仕事をどう料理するかです。対象部門の特性や対象業務の特性によって当てはめるべき視点は多少異なりますが、「改善の基本」などを活用してアイデア出しを進めることが有効です。【3】新しいアプローチの組み合わせ本社の改革をうまく進めるための３つのポイント【1】業務改革活動の目指す方向　社内の活動推進がうまくいかない背景には「活動の目標・落としどころが不明確」「PD はあるが CA がない」ということが多くみられます。この 2 点に関してアドバイスしておきます。　「仕事そのものの見直し」や「システムの見直し」の推進も重要ですが、最近はそれに加えて「働き方の見直し」をセットにして改革推進を支援するケースが増えています。　すなわち、本社の改革を「総合格闘技型」で進めるのです。たとえば、仕事をマニュアル化して各人の予定を見える化する、朝会で応受援の相談をする、マニュアル化した仕事を手伝う、などで部門全体の残業時間を減らす取組みです。　また、会社全体として会議や資料づくり、メール配信時のグランドルールの作成・浸透を仕掛けたりします。創発的なコミュニケーションを増やすオフィスレイアウトなどのハード面の改善、さまさまざまな働き方を選択できるダイバーシティ支援型制度の構築などのソフト面の改革など、長く・生産的に働ける職場環境づくりもセットで支援しています。　「業務改革では部門別の活動が止まってしまう」「業務の棚卸しの後、どう進めるのかわからない」という声も最近よく聞きます。進め方に関しては、以下の大谷羊平プロフィル　早稲田大学政治経済学部卒業後、1993 年　JMAC 入社。幅広い業界の業務オペレーションとマネジメントを対象とする改革コンサルティングを担当。主には業務改革活動を目標・指標設定から実施推進活動支援まで一貫した改革を推進。並行して事業構造改革、原価管理制度構築、リスクマネジメントやコンプライアンス、事業継続計画に関してもコンサルティングを展開中。著書に、『使える！活かせる！マニュアルのつくり方』『オフィスの業務改善がすぐできる本』『6 ステップで職場が変わる！　業務改善ハンドブック』（いずれも共著：JMAM 刊）。本記事は JMAC のホームページで連載中の「JMAC EYES」の要約版です。完全版は www.jmac.co.jp/jmaceyes で。
▲TOP

ページ： 19
nformation 編集部からの耳より情報 JMAC トップセミナーのご案内〜経営革新を推進する先人から学ぶ〜「JMAC トップセミナー」は、JMAC と経営トップ層をつなぐ本誌にご登場いただいた経営トップの方々を講師にお招きし、実際に改革を断行していく苦難や成功体験をお話いただく経営トップ向けセミナーです。 4月 19 日開催（水） 2017 15：00 〜 18：30 基調講演ブラザー工業株式会社　代表取締役社長小池利和氏　　4 月 19 日（水）の「JMAC トップセミナー」では、本誌の TOP MESSAGE にご登場いただいた、ブラザー工業株式会社代表取締役社長　小池利和氏をお迎えし、「『情熱』がエンジン！　立ち止まらず、チャレンジし続ける」（仮題）と題し、ご講演いただきます。　本誌では紹介しきれなかったお話を、直接お聞きできるチャンスです。ぜひご参加ください。会　場：ステーションコンファレンス東京 6F 　　　　（千代田区丸の内 1-7-12 サピアタワー）定　員：50 名（お申込み順）対　象：経営トップ層、部門長の方々参加料：10,800 円（消費税込）※参加者交流費を含む URL http://www.jmac.co.jp/seminar/open 書籍案内戦略的な意思決定のために、財務諸表から経営を“ 診る ” 取締役・経営幹部の　□ビジネス・アカウンティング＆ファイナンス能力向上 ✓ 　□コーポレートガバナンス・コードへの対応力強化 ✓ 　□中期計画の策定推進による業務責任の完遂 ✓ 　会計・財務が苦手な取締役・経営幹部も含め、業績責任を果たすために必要なビジネス・アカウンティング＆ファイナンス能コーポレートガバナンス・コードへの対応力お求めは Amazon・楽天もしくは書店で好評発売中！を知り、彼らのニーズに応えるために、経営者視点から財務諸表を活用して戦略策定に役立てる方法を、豊富な事例と実際の財務諸表から学ぶことができます。本書を読力を体系的にわかりやすく解説しています。を強化するための必読書です。また、銀行むことで、取締役・経営幹部に求められるビジネス・アカウンティング＆ファイナンス能力のさらなる向上が期待できます。や投資家がどのように会社を評価するのか取締役・経営幹部のための戦略会計入門〜キャッシュ・フロー計算書から財務戦略がわかる〜セミナーで本書をプレゼント！コーポレート・ガバナンス対応「役員研修プログラム」の紹介セミナー ■開催日時：2017 年 3 月 21 日（火）13:30 〜 16:30 ■会場：JMAC 研修室（千代田区） ■参加費：5,000 円（税別） ■講師：飯田真悟・木村壽男（JMAC シニア・コンサルタント） URL http://www.jmac.co.jp/seminar/open ●著者：飯田真悟（JMAC シニア・コンサルタント　公認会計士） ● A5 判、232 ページ、日本能率協会マネジメントセンター刊 ●価格：本体 2,500 円＋税 ● ISBN：978-4-8207-5957-7 　いつの間にかキーボードを使った入力やら送信、出力にすっかり慣れてしまい、ましてやスマホのおかげで手帳ですら「雲」の中にあるものだから、「手で書く」機会がめっきり減っていることに今さらながら気がつき、むりに手書きを実践するも、後で判読できない字形に頭をひねる始末。ならばと取材を機に万年筆を使ってみたが、ガサツで不安定な筆圧のせいでペン先をうまく運べない。やはりプラチナ万年筆のセンチュリーが必要か。
▲TOP

ページ： 20
Special Information 「JMAC エグゼクティブクラブ」第 2 期の活動がスタート！　昨年度から開催しておりました「JMAC エグゼクティブクラブ」は、好評のうちに第 1 期の活動を終え、第 2 期の活動がスタートしました。　本会は、・「素晴らしい現役経営者」の生の体験談を聞く・経営のリベラルアーツを共有する・経営者としての資質や人間力を磨いていくための＜ネットワーキングの場＞として開催しています。　第 1 期に引き続き、公益財団法人加藤記念バイオサイエンス振興財団理事長（協和発酵キリン株式会社元代表取締役社長）松田譲氏＜写真右＞を座長に、16 社（名）のメンバーの皆様開催しました。松田氏および 16 名のメンバーの方々からは、IoT や AI（人工知能）と事業のえていきたいとのご期待・ご要望をいただきました。と第 2 期の活動を開始しました。第 1 回の会合は、2016 年 10 月 20 日に港区内のホテルで結びつき／働き方改革への対応／デジタル時代の若者の育成などについて、新しい視点から捉　今回のゲスト講演者はソフトバンク株式会社代表取締役社長兼 CEO の宮内謙氏＜写真左＞。日本能率協会を経て 1984 年に入社されて以来、IT 業界の最先端で活躍されています。「ICT の進化、デジタル技術の向上に伴う社会の変化、ビジネスの変化に適応できない企業は淘汰される危機感を持つべきです。この業界に 30 年いましたが、次の 10 年はとてつもない変化が到来します。IoT、AI、ロボットがビジネスの三種の神器になります。キーワードは Digitalization、すべてをデジタル化することです」と話されました。　会が終わってから、場所を変えて懇親会を開催しました。メンバー間われ、初回から打ち解けた雰囲気をつくることができました。のコミュニケーション、ゲストの宮内氏を囲んでの歓談などが活発に行 Business Insights　Vol.63　2017 年　2 月発行編集長：田中強志　編集：柴田憲文　ライター：山野邊志保 TEL：0120-058-055 URL：http://www.jmac.co.jp/ FAX：03-5219-8068 Mail：info_ jmac@jmac.co.jp © 2017 JMA Consultants Inc. 〒 100-0003　東京都千代田区一ツ橋一丁目 2 番 2 号住友商事竹橋ビル 11 階本誌の無断転載・複写を禁じます
▲TOP