ビジネスインサイツ66

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2018/06/11 13:20:35
要約：

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Vol. 66 「諦めない心」が世界初を生み出すイノベーションあるところにチャレンジの歴史ありＪＭＡＣトップセミナー「科学技術で社会に貢献する」より株式会社島津製作所代表取締役会長中本　晃株式会社 AIRDO 「北海道の翼」にふさわしいオンリーワンのエアラインを目指す株式会社オカムラ女性活躍からダイバーシティ＆インクルージョンへ「目指す姿」の実現にチャレンジし続ける大建工業株式会社「改善マインド」の育成で工場の持続的成長を目指す JMAC EYES Special Information
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2 TOP Message 毎回、革新、成長を続けている企業のトップに経営哲学や視点について語っていただきます。 JMAC トップセミナー　誌上講演「諦めない心」が世界初を生み出すイノベーションあるところにチャレンジの歴史あり〜 JMAC トップセミナー「科学技術で社会に貢献する」より〜株式会社島津製作所イノベーションと企業経営は「車の両輪」新価値創造でビジネスを永続させる　私は、企業の第一の目的は「人そして社会に役立つものを提供して、豊かな社会づくりに貢献すること」であると考えています。島津製作所はこの目的を実現するために、「科学技術で社会に貢献する」という社是のもと、今日までイノベーションへの取組みをやり続けてきました。本日は、当社のイノベーションへの取組みの歴史を踏まえ、イノベーションの創出についてお話ししたいと思います。　イノベーションは、「社会・顧客の課題解決につながる革新的な手法（技術・アイデア）で新たな価値（製品・サービス）を創造すること」であり、豊かな社会づくりの「エンジン」と言えます。一方で、企業は事業を永続させるために “ 稼ぐ力 ” をしっかり身につけて、短期ではなく長期にわたって継続的に利益を上げていかねばなりません。そのためには新たな価値を生み出すイノベーションへの取組みが不可欠です。つまり、イノベーションと企業経営は「車の両輪」であるとも言えます。そして、イノベーションを起こす原動力は、なんと言っても「チャレンジ精神」です。ベンチャー企業として始まった当社は、創業当初よりチャレンジ精神でイノベーションへの取組みをやり続けてきました。　創業者の初代島津源蔵は、理化学器械の製造販売で科学技術の普及に貢献しました。日本で初めて有人軽気球の飛揚に成功するなど、島津製作所発展の基礎を築いたと言われています。日本初となる理化学器械の目録（カタログ）には、最終ページに「此外様々御好次第、何品ニテモ製造仕候」と記載し、早くから顧客第一の精神を貫きました。この精神は今にも受け継がれ、「Best for Our Customers ＝すべてはお客様のために」というスローガンとして、社員の行動原則になっています。　　息子の 2 代目源蔵は、レントゲン博士が X 線を発見してからわずか 11 ヵ月後の 1896 年 10 月に X 線の写真撮影に成功し、1909 年には日本で初めて医療用 X 線装置を開発しました。また、産業の発展には電力の安定供給が不可欠と考え、鉛蓄電池（商標：GS バッテリー）の開発・製造に全力をあげています。　この創業者 2 人のパイオニア精神を受け継ぎ、当社は 142 年間事業を継続してきました。それができたのは節目、節目で危機を回避すべくイノベーションで変化できたからだと言えます。次は、事業を長く続け、社会に貢献し続けるために取り組んだイノベーションについてお話ししたいと思います。「選択と集中」でイノベーションを加速強みを活かした “ 重点投資 ” がカギ　当社は、1990 年ごろまでは事業の多角化を進めてきま
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TOP Message 3 設立：1917 年 9 月（創業 1875 年 3 月）資本金：約 266 億円（2017 年 3 月期）従業員数：グループ合計 11,528 名（2017 年 3 月 31 日現在）事業内容：分析機器、計測機器、医用機器、航空機器、産業機器の開発・製造・販売「科学技術で社会に貢献する」― ―島津製作所はこの社是のもと、142 年にわたりイノベーションに取り組み続けてきた。「企業は長く存続して人々に働きがいの場を提供するとともに、人そして社会に役立つものを提供し続けなければならない」とする中本晃氏（代表取締役会長）の言葉には、事業継続と新価値創造への熱い想いが込められている。イノベーションの創出に求められるものは何か。事例を交えながら、企業におけるイノベーションの重要性、そして人材育成と組織運営のあり方についてお話しいただいた。中本　晃氏したが、それ以降から現在にかけては、「事業のポートフォリオの見直し」と「選択と集中」を行い、事業の集約を図りました。そして、2002 年からは戦略機種への重点投資でイノベーションを一気に加速させました。ここでは、当社事業の中で最も長い歴史を持つ「医用機器」と、当社事業の最大の柱である「分析機器」についてお話しします。　2000 年、医用機器事業は赤字に転落しました。企業規模に見合わない機種拡大が、開発技術者の不足を招いたことなどが原因です。そこで 2002 年、歴史があって技術の上でも強みが発揮でき、かつ今後新興国でも大きな需要が見込める X 線事業へ集中することを決断し、MRI などからは完全撤退しました。ほぼすべての技術者を X 線事業に投入し、画質・品質・独自性で「世界一の X 線」を目指すことにしたのです。　その結果、2003 年には世界で初めて直接変換方式 X 線平面検出器（FPD）の開発に成功し、2005 年には可搬型 FPD を搭載した院内回診用 X 線装置を世界で初めて製品化しました。これは北米で当社最大のヒット商品に育っていきました。こうした特徴ある X 線装置を市場に投入し続けることで、現在の売上高は約 650 億円となり、赤字転落前の最高売上高を上回るまでに成長しています。　分析機器は、各種産業の発展に大きく貢献することで共に成長発展してきました。そして、分析機器の市場は、 1990 年代後半から医薬・食品・ヘルスケアといったライフサイエンス分野を中心に大きく拡大してきましたが、当社はこの分野で必要とされる質量分析装置について大きく出遅れていました。そこで 2002 年頃、当社が強みを持つ “ タンパク質の構造解析 ” に威力を発揮する質量分析装置開発への重点投資を決断し、開発技術者の増強や外部研究機関との連携強化などを行いました。　その結果、 2004 年には 3 モデルだった質量分析装置は、現在では 9 モデルになり、クロマト分析装置全体の売上高も 490 臆円から 1100 億円と 2 倍以上に拡大することができました。この重点投資の中で開発したイメージング質量顕微鏡と超臨界 SFE/SFC システムは、世界初かつオンリーワンの製品であり、産学官連携の大きな成果と言えるでしょう。　このような 2002 年の決断が大きな変化を生み出し、2 つの事業の成長につながりました。それでは、こうしたイノベーションの創出には何が必要なのでしょうか。次は、 2 代目島津源蔵とノーベル化学賞を受賞した田中耕一シニアフェローを例にとって、革新的な技術を生み出す研究開発についてお話しします。代表取締役会長革新的技術を生み出す “ 原動力 ” は何か 2 代目源蔵と田中耕一氏の共通点　2 代目源蔵は、鉛蓄電池用鉛粉の大量製造法の発明により、 Akira Nakamoto
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4 1930 年に第 1 回「日本の十大発明家」の一人に選ばれました。それから 72 年後の 2002 年、当社の田中耕一シニアフェローが、世界で初めてタンパク質を分解させずにイオン化することに成功したとして、ノーベル化学賞を受賞しました。2 人の過ごした時代は大きく異なりますが、研究開発に取り組む姿勢には、いくつかの共通点があると私自身は感じています。まず、2 人とも好奇心が人並み外れて強いということが挙げられますが、ほかにも 3 つの共通点があります。　1 つ目は、「明確な目標の設定」です。源蔵はエネルギー需要を支え産業を発展させるために、田中さんはライフサイエンス研究を発展させるためにと、明らかに社会貢献につながる明確な目標を持っていました。そしてこの高い目標に向けてチャレンジしていったのです。　2 つ目は、「諦めない」ということです。2 人とも最初からうまくいったわけではありません。何度失敗してもくじけることなく、集中力を切らすことなく、工夫の限りを尽くしました。これが成功を生み出したと言えます。　3 つ目は、「優れた観察眼」です。源蔵は鉛粉をつくるために鉛の玉の粉砕機を制作していたところ、たまたま鉛の玉の投入口に塵のように積もっているパウダーを発見し、蓄電池用鉛粉の製造法に至りました。田中さんは、タンパク質をイオン化するために混ぜる材質を間違えました講演後の質疑応答・意見交換より Q：社内の「オープンイノベーション」で、メンバーの知識や経験を集める方法は？中本：社内でも事業分野や部が違うと、何かを共同でずは会社内で社内オープンイノベーションをやろうとが、いつもと違う分析データが出てきたことを決して見逃さなかった。このことは 2 人とも優れた観察眼の持ち主であったことを示しています。このような優れた観察眼は、やはり、この仕事が好きで常に集中力を高めて仕事に取り組んでいってこそ生み出されるものと私は考えています。　このような姿勢を大切にする風土が会社にあったから、時代が大きく異なる 2 人が社会に役立つ革新的な研究開発に成功したのだろうと思います。次は、このような人材が出る社内風土について考察します。イノベーション創出に必要なのは「再挑戦を後押しする文化」　イノベーションの創出には、社員のモチベーションを高める社内風土が必要です。当社では毎年、社員を対象にアンケートを実施しています。その中の「自分の仕事は社会に貢献している」「島津製作所の社員であることに誇りを持っている」という質問に、 90％以上の社員が「そう思う」「どちらかと言えばそう思う」と回答しています。これは、アンケートを始めた 10 年前から変わりません。　この結果は、当社社員の仕事へのモチベーションが全体的にかなり高いことを示していると言えます。これは当社の主な事業領域が医療や医薬、食品、環境、エネルギーといった社会や人の生活に密接に関わるものであること、そしてその発展を「科学技術で社会に貢献する」という社是のもと目指していることが関係していて、それが一種の社内風土のようになっているのではないかと考えています。　イノベーションの創出には、こうした社内風土とともに、次のようなことができる人材育成が必要だと考えています。まずは何をやるにしても、それが「社会の役に立つか」を繰り返し自問すること。常にこれを頭に染み込ませて仕事をすることが大事です。次に、「他の人と同じことはやらない」ということ。同じことをやっていては社会の役に立つことにはなりません。「他の人と同じことはやらない」を、しっかり実践することが大事です。そして、「常に新しいことにチャレンジする」こと。これは必須です。常に高い目標を設定し、どんなことにも関心を持って、広い視野でよく勉強することが大切です。今、IoT や AI がよく言われる時代ですが、真にいろいろな分野の勉強をすることがこれまで以上に必要になってきています。　これらの実行がイノベーションを創出できる人材育成につながると思いますが、個人、個人に押し付けてもうまくやろうとしてもうまくできないことが多いのです。まする雰囲気づくりが必要だと思います。そのうえで、やろうとするプロジェクトのテーマを明確にし、自部門で不足している知識や経験を開示し、手を挙げた人る部門などに粘り強く参加を働きかけます。そして決が所属する部門、またそれを保有していると推測されまったら、全メンバーを計画書に役割と合わせて明記し、メンバー全員がプロジェクトに責任を持つことを明示することが大事だと思います。 Q：優れたアイデアを事業につなげる方法は？中本：大切なのは、マネジャーの「よし、この新しいことに絶対にチャレンジしよう」という強い意志です。そして明確なビジネスモデルを立案し、実現に向けてのストーリーを立て、その中でアイデアを事業にするために乗り越えなければならないと思われる壁を明確にして、それに充てるリソースも考えるなど、周到な計画を立てて、経営層に提案することが必要だと思います。
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TOP Message 5 中本　晃 1969 年株式会社島津製作所入社 2000 年執行役員就任、分析機器事業部長 2001 年取締役就任、環境計測事業部担当補佐、分析機器事業部長 2005 年常務取締役就任、分析計測事業部長 2007 年専務取締役就任、社長補佐、リスクマネジメント、広報、経理、法務担当 2009 年代表取締役社長就任 2015 年代表取締役会長就任 Akira Nakamoto 進みません。これができるような社内文化の醸成も必要です。私がとくに大切だと思うのは「失敗を許容し、挑戦を後押しする文化」です。失敗を許容するところまでだとまだ半分で、そこからもっと大事なのは、「再挑戦する人をどうやって後押しするか」です。失敗したときこそ、マネジャーや上司が論理的で納得感あるサジェスチョンができることが重要です。失敗にくじけずチャレンジを続けるには、本人の強い意志はもちろんのこと、周りのサポートも大切なのです。重要です。これからはお互いが企業として本当に生き残っていけるのかということを考えたら、ものをつくって納めるというこれまでの形態に留まらず、お互いが、それぞれ独自の強い技術を育て上げ、それらを持ち寄って、まだない独創的なものをつくり上げていくような仕組みが大事なのではないかと思います。　革新的な製品・サービスの提供で社会に貢献し続ける　現在当社は創業 142 年になります。2075 年には創業 200 年を迎えることになりますが、そのときのあるべき姿をこう考えています。現在は分析機器でも医用機器でも研究室や実験室、あるいは検査室といった「特定の場所」で「特定の人」が使用することが当たり前になっています。しかし、50 ～ 60 年後には大幅な技術革新で、各種装置が小型化やロボット化され、さらには高感度化、ネットワーク化が進み、「もっと身近な場所」で「誰でも」使えるようになっていることが望ましいと考えています。たとえば診察室に行くと自然に分析装置があるような、そういう形態で人の健康を常に見守ることができるようになりたいと思い描いています。　そのためには、これからも人の健康のために医用と分析の技術を融合し、幅広い領域において当社にしかできない革新的な製品やサービスの提供を行えるよう、徹底して努力していきたいと考えています。本稿は 2018 年 3 月 6 日に開催した JMAC トップセミナーの基調講演をもとに作成したものです。オープンイノベーションと社内資源の活用で生き残れ　そして、これからの時代にイノベーションを創出していくためには、オープンイノベーションの推進も重要です。オープンイノベーションと言うと社外ばかり考えますが、よく考えると社内には多様な人材がいますから、まずは社内でオープンイノベーションを推進することが大切です。　また、社外に目を向けると、産学官連携の共同研究・開発も重要で、当社もかなりの件数を行っています。成功するかどうか見極め難いものが多々ある中でやっていきますから、一本足打法的ではなく、常に複数のテーマを走らせるようにしています。その中から 1 つずつでも製品につながったらいいのです。ですから、社内外からいろんな提案があったときに、これは価値がありそうだと感じたものに関しては「まずは共同して新しいものをやっていこう」と言える仕組みや雰囲気は大切です。　社外との連携という意味では、取引企業との切磋琢磨も講演を聴いて経営はその後押しを心掛ける、これが島津製作所を長い間事業発展させてきた所以だと思います。これからも好奇心を持ち諦めない社風がイノベーションを起こし、革新的な製品とサービスで社会に貢献し続けていくと確信しました。 JMAC・代表取締役社長中本会長のお話を伺い、経営は思想であることを痛感しました。「科学技術で社会に貢献する」という社是のもとに社員が一丸となって活動をしている、
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6 〜「CS 行動指針」の実行で、お客様に感動の空の旅を〜ビジネス成果に向けて JMAC が支援した企業事例をご紹介します。「北海道の翼」にふさわしいオンリーワンのエアラインを目指す株式会社 AIRDO 「北海道の翼」を目指し、1996 年に新規の航空会社として設立された AIRDO。その後の環境変化を踏まえ、同社は 2017 年、これは、各部門から選出された CS リーダーたちが、経営層かスを受けながらも、ひたむきに議論を重ね、つくり上げたものさらなるサービス向上を目指し、新たな CS 行動指針を策定した。ら文言について「表現が硬い」「とんがり過ぎ」などのアドバイである。今回、CS 向上推進会議に参画し、指針の策定や推進に深く関わってきた代表取締役副社長の草野晋氏に、活動への想いと今後の展望を伺った。草野　晋氏新たな「CS 行動指針」の策定で原点に立ち返り、サービスを見つめ直す　AIRDO は、北海道札幌市に本社を置く航空会社である。 1996 年、札幌—東京間の航空運賃を各社が一斉値上げしたのを機に、「道民のために、北海道経済の活性化のために、安い航空運賃を実現するには、新規参入しかない」との想いから設立された。国内で新たに航空会社が設立されたのは実に 35 年ぶりで、2 年後の 1998 年には第一便を就航し、札幌—東京間の運賃を下げたことで航空業界に大きな影響を与えた。当初 1 機だった航空機は現在では 13 機に増え、札幌—東京間を中心に道内 6 都市、本州 4 都市を結ぶ 10 路線で 1 日 58 便を運航している。　こうした中、AIRDO は 2016 年から新たな CS 行動指代表取締役副社長 Susumu Kusano 針の策定に動き始めた。代表取締役副社長の草野晋氏は「当社は 2015 年度から 2018 年度の中期経営戦略で、『北海道の翼にふさわしいオンリーワンのエアラインを目指す』というビジョンを掲げています。『大手でもなく LCC（格安航空会社）でもない、独自性のある航空会社になろう』と努力を続けている中で、新たな行動指針の策定に着手しました」と語る。それまでも「AIRDO Style」という名称の行動指針があったが、なぜ見直そうとしたのか。草野氏はその理由を 3 つ挙げた。　1 つ目は「事業環境が大きく変わったため」だ。当時、競合他社の攻勢や LCC の台頭などにより、AIRDO の基幹路線であり原点でもある東京—札幌線の利用率が低下
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7 し続けていた。「われわれを育ててくださった北海道在住のお客様に、かつてのような強い支持を得られなくなったのは大きな問題でした」　2 つ目は「原点に立ち返るため」だ。「これまで規模を拡大する過程で、十分に目が行き届かなかった社員一人ひとりの想いや組織のあり方、そして何よりもお客様の気持ちに寄り添ったサービスができているかについて、原点に立ち返って見つめ直すべきだと考えました」　3 つ目は「安全行動指針と両輪となるような行動指針をつくるため」だ。「安全」と「顧客満足」は AIRDO の事業運営上の両輪で、その行動指針も重要な位置づけにある。しかし、当時は「安全行動指針」が浸透している一方で、「AIRDO Style」は複雑で十分に活用されていなかったという。「そのため、安全行動指針と両輪となるような、わかりやすい行動指針をつくりたいと考えました」　また、若手中心の CS リーダーにこうしたプロジェクトの経験者がいないことも関係していた。時間をかけて検証することで、「実態はどうなっているのか」「これはそもそもどういう意味でつくったのか」などの共通認識を持って議論ができるようになった。草野氏は「いきなり議論に入ってまとまらなくなるリスクを感じていたので、最初に基本的な方向性を決めてから議論に入るということはかなり意識しました。策定の実質的な議論をする前に、 CS リーダーたちが『行動指針はこうあるべきだ』というところを認識できたのもよかったと思います」と述べる。経営層からのアドバイスで再検討も一言一句を吟味し、想いを込める　方向性が決まった後は、策定のための討議に入った。ここでは、CS リーダーが提出した案を CS 向上推進会議に提示し、経営層で議論をしてアドバイスするという方法をとった。最終的に策定された CS 行動指針は次のとおりだ。【CS 行動指針】なぜ定着しなかったのか時間をかけて徹底検証する　そこで、策定にあたっては外部の支援を受けることに決め、選択の際には 4 つの点で評価したという。「1 つ目はプロジェクトへの『熱意』、 2 つ目はわれわれの想いへの『理解度』、3 つ目は当社との役割分担がイメージしやすいか、経験豊富なコンサルタントが責任を持って取り組んでくれるかという『進め方』、 4 つ目は『他社事例の経験数』です。この 4 点について数社から企画書をいただいて、総合的に判断して JMAC を選びました」　こうして 2016 年 7 月、 AIRDO は JMAC をパートナーとして新たな CS 行動指針の策定に乗り出した。　プロジェクトは、各部門から選出された CS リーダー 19 人で進めることになった。策定にあたりまず行ったのは、当時の「AIRDO Style」の検証だ。全社員へのアンケートや顧客満足度調査を実施したうえで、なぜ浸透しなかったのか、内容的に妥当なのかを 2 ヵ月かけて検証した。検証に時間をかけた理由について、JMAC の蛭田潤（シニア・コンサルタント）はこう説明する。「新しい CS 行動指針を策定する前に、『もともとあったものがなぜ定着していないのか』といったメカニズムも含めて見ていかなければ、せっかくいいものをつくってもまた忘れられたり、定着しなかったり、ということになりかねません。そのため、検証に重点を置きました」 ■お客様のために、高い志と情熱を持ち、自分ができることを考え抜いて行動します。強いチームワークで、期待を超える満足を創造します。北海道の翼として、新たな価値の実現に挑戦し続けます。　この中で、まず論点になったのが「行動指針の対象は誰か」だ。「世の中の経営論ではすべてのステークホルダーに使命を果たしなさいと言われていますが、わかりやすい行動指針にするために、対象をお客様に限定しました。これがひとつはずみになって、大きな方向性が決まりました」（草野氏）　次に論点となったのは、「社員全員が共感できる言葉選び」だ。お客様と直に接しない事務系や整備系の社員にも、顧客満足を意識してほしかった。そこで、特定の部門の仕事を想起させる文言は入れず、さまざまな場面・職種で使える「自分ができることを考え抜いて行動する」とした。　もうひとつ論点になったのは、「北海道の翼」という言
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8 CS 行動指針策定に携わった CS リーダーの声・行動・創造・挑戦と 3 つのキーワードと CS リーダーみんなの想いからつくり上げた CS 行動指針です。AIRDO 全体に浸透し、みなさんに活用してもらえることを期待しています。・新しい CS 行動指針は「自分のため」「チームのため」「会社のため」、そして何より「お客様のため」のアクションをまとめたツールです。みんなで AIRDO らしさを体現していきましょう。・どうすべきか迷ったときに、この CS 行動指針を思い返し、みなさんのすべての行動が「お客様のために」へつながるようになれば最高です！（AIRDO 社内報より抜粋・編集）も「日本一好感度の高い航空会社を目指し、全部門で顧客満足度の向上に資する具体的な取り組みを実施する」とした。施行後は、 CS リーダーが先頭に立って部門独自の活動に取り組んできた。月 1 回の定例ミーティングでは、活動実績を発表し、水平展開を図っている。　こうした活動の中で、草野氏葉を入れるかだ。特定の地域へのこだわりはかえって事業展開の制約につながるとの意見もあった。しかし、「大手でもなく LCC でもない、独自性のある航空会社」を目指す AIRDO にとって、キーファクターは北海道であることを明確にした方が、会社の方向性がわかりやすいと考えた。　また、この行動指針は「個人」「チーム」「企業」の三層構造になっているが、この点について草野氏は「個人はチームを、チームリーダーは会社全体をというふうに、それぞれが一段上の立場から物事を考え、行動してほしいと思っていたので、JMAC から『キーワードを三層にわけましょう』とアドバイスを受けたときには、『とてもいい、これはいける』と感じました」と語る。　これらの草案を練る際には、経営層と CS リーダーとのやりとりが幾度となく行われた。草野氏は「CS リーダーがモチベーションを持って主体的に決めていくという基本方針がある一方で、これはたいへん重要な経営テーマでもあることから、そのバランスをどうとるかに非常に苦労した」と振り返る。とくに初回は双方のイメージのギャップが大きく、「ほぼ出直しだ」と差し戻した。「最初の頃に CS リーダーから出てきたものは網羅的で、力が入りすぎてゴツゴツした印象でした。経営陣としては、もっと『日常的に血となり肉となるような言葉にしてほしい』という意識が強く、そこのギャップが大きかった」　こうして議論を重ね、考え抜いて策定した CS 行動指針は、2017 年 2 月の CS 向上推進会議において満場一致で承認された。が一番大きな変化を感じたのは「お客様と直に接しない社員も、顧客満足を強く意識するようになった」ことだと語る。整備部門から CS 推進室に対して「機内設備の不具合に関するお客様の声を、四半期に一度まとめて教えてほしい」と初めて要請が来たことに加え、その分析結果をもとに「社員が私用・社用で搭乗したときには機内のオーディオを試し、不具合があったら知らせてほしい」という提案があったという。　オーディオサービスは乗客が期待するサービスの上位にくるが、安全には関わらないため定期的な整備点検が求められていない。ゆえに整備士が不具合に気がつくことは難しく、乗客に指摘されない限り発見できないという実態があった。CS 推進室は早速この提案を社内報で発信し、全社員に共有した。草野氏は「お客様と直に接していない整備の人たちからの声だったことに驚きましたし、うれしかったですね。特定の部門の仕事を想起させないで、みんなで共感しようということをねらった行動指針から、良い成果が生まれました。これがほかの部門に火をつけてくれると、とてもいいですね」と期待を込める。定着に向けて、これからが勝負だお客様への貢献を実感できる活動に　これまでの活動を振り返り、草野氏は「JMAC には本当に親身に関わっていただきました。策定中は、CS リーダーミーティングをスムーズに進める丁寧なファシリテートや、熱い想いを込めた数多くの文章案の提示をしていただきましたし、策定後にはワークショップに関わっていただいたことで、浸透を促進することができました」と語る。　とはいえ、まだまだ浸透途上であるとし、「せっかくわかりやすく身につきやすい行動指針ができたので、今後こ「お客様の声を聞かせてほしい」率先して動き出した整備士たち　新たな CS 行動指針は同年 4 月から施行され、経営方針
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9 の指針が社員の血となり肉となり定着化させていくために、これからも実践的なアドバイスをしていただきたいと思っています。浸透させることが一番難しいので、これからが勝負です」と今後を見据える。　JMAC の蛭田は「CS リーダーミーティングでは活発な議論が行われ、まさに部門の垣根を超えた相互刺激の場となりました。今後 AIRDO の中堅として経営の一翼を担っていく方々の相互刺激の場としても、とてもよかったのではないかと思います。浸透・定着に向けて、お互いの行動をきちんと見て認め合い、常日頃から『今までにない高い志と情熱でやっているね』『チームワークよかったね』とコミュニケーションしていくことが大切です」と述べる。　今後は、「社内啓発説明会」「研修」「CS 行動指針賞」の 3 つの施策を通じて浸透を促進し、定着させていくことになる。「社内啓発説明会」では、CS リーダーの活動や CS 調査結果を説明して社内啓蒙活動を深め、新入社員を含めた階層別の「研修」でも、顧客満足や行動指針に従って行動することの重要性を伝えていく。「CS 行動指針賞」では、 CS 行動指針を体現した人を表彰して裾野を広げることを目指す。「やはり、体現した人がほめられることで浸透するルートも必要です。今後は、社員一人ひとりがお客様への貢献を実感できるよう、お客様からおほめいただいたことがもっとダイレクトに本人に伝わるようにしていきたいと思っています」（草野氏）　2018 年 12 月に就航 20 周年という節目を迎える AIRDO。草野氏はこの 20 年を振り返りつつ、「企業というのは難しいもので、ずっと成長を続けていると、どこかに歪みが生じます。当社はこれまで路線を拡大し続けてきましたが、運航乗務員の確保が追いつかず、路線便数を見直す必要に迫られました。今は次の 20 年の飛躍に向けて、いったん足元を見つめ直し、成長に伴って追いついていなかった部分をしっかりと安定させるときだと考えています」と語る。　今後の経営課題については「われわれは『北海道の翼にふさわしいエアラインとは何か』を常に考えなくてはならないと思っています。私自身は『北海道に AIRDO があってよかった』『北海道には AIRDO があるんだぞ』と誇りに思っていただけるような会社になろうよ、ということだと思っています。その実現にあたっては、経営陣はこうしなさいと指示するのではなく、大きな方向性を明示するにとどめて、具体的なことは社員一人ひとりが自分で考えて行動できるような会社にしていきたいと考えています」と語り、社員たちの「新たな価値の実現への挑戦」に大きな期待を寄せているとした。　「北海道の翼」——就航から 20 年目を迎える今もその信念は変わることはない。オンリーワンのエアラインを目指し、AIRDO はこれからも独自の道を歩み続ける。「北海道の翼」にふさわしいオンリーワンのエアラインを目指す担当コンサルタントからの一言いますか？体現して行動指針を一人ひとりが行動指針は自社 “らしさ” 実現と働きがい向上の源泉理念や行動指針は多くの企業にありますが、浸透や実践まで至らず「空文化」している残念な例も見受けられます。 AIRDO様では中堅社員であるCSリーダーを中心に経営陣との対話を通じて、これまでの行動指針の徹底的なレビューを行い、「AIRDO らしい」CS 行動指針を策定しました。そして現在進行中の CS 一人ひとり・チーム・企業全体が CS 行動指針を体現することによって、「お客が向上する」という好循環が重要と考えます。行動指針に込められた想いに全社員が共感し、実践する活動をされています。様から AIRDO らしさを認めていただく→社員の貢献実感が高まる→働きがい蛭田潤シニア・コンサルタント
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10 人と組織（チーム）の力を最大化することを目的に JMAC が支援した企業事例をご紹介します。女性活躍からダイバーシティ＆インクルージョンへ「目指す姿」の実現にチャレンジし続ける〜誰もが個性と能力輝く会社への変革〜製造業ゆえの女性社員の少なさ「女性社員の活性化」を目指す　2018 年 4 月、岡村製作所は社名を「オカムラ」に変更した。1945 年（昭和 20 年）の創業以来、オフィス家具の製造販売で国内トップを走り続けてきた同社だが、社名から「製作所」をなくすことで事業領域をさらに広げ、次の飛躍へのきっかけとしたい考えだ。ブランド名「オカムラ」と社名を統一して認知度を高めるとともに、優秀な人材の確保もねらう。　オカムラは 2016 年 4 月の女性活躍推進法施行を機に同年 8 月、ダイバーシティ推進プロジェクトを発足した。その背景についてプロジェクトリーダーの望月浩代氏（管理本部　人事部ダイバーシティ推進室室長）は「当社はそもそも女性社員が少ないということもありますが、とくに営業職の女性が少なく、定着率も低い傾向にあります。一方、デザイン部門では女性が半数を占め定着率も高いため、そのギャップをどう埋めていくかが課題でした。これから労働人口がどんどん減っていく中で、女性社員を増やし、子育てをしながら働ける環境を整えていくことは会社の存続に必要不可欠であると考え、きちんとプロジェクトを立てて改善に取り組んでいくことになったのです」と説明する。「ダイバーシティなのになぜ女性だけ？」モヤモヤしながらプロジェクトスタート　一緒にプロジェクトを進めるメンバーは、事務局と望月氏が選定した。「事業部や職種を超えて多岐にわたる女性 10 人に声をかけました。いずれも各事業部の意見の発信や吸い上げができ、ここで一緒に力を発揮できると思った人たちです」（望月氏）　順調にスタートを切ったかに見えたプロジェクトだったが、当初メンバーはみな「ダイバーシティ推進なのに女性だけに特化してもよいのだろうか」という疑問を持っていた。2019 年 3 月までに女性従業員比率 20％という数字目標はあるものの、具体的にどうプロジェクトを進めていくべきか、方向性が定まらずにいたのだ。　この状況を打破すべく JMAC に支援を依頼したという望月氏はその理由について、「何から手を付けてよいのかわからない中で、きちっと順序立てた提案をしていただけました。過去の実績を拝見したり、コンサルタントの笠井さんからお話を伺ったりしたうえで、最終的に JMAC さんにお願いすることに決めました」と説明する。このときのことをプロジェクト事務局の尾﨑佑衣子氏（管理本部人事部人事企画課）は「われわれが置かれている状況を見極めたうえで、寄り添った形で提案していただけたのがとても良かった」と語る。
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11 株式会社オカムラ社会環境が変わり、生き方や働き方が多様化した現代において、ダイバーシティ推進は企業の重要課題のひとつとなっている。しかし、それをどのように進めればよいのか頭を悩ませている企業は少なくない。そうした中、オカムラがダイバーシティ推進で着実に成果を上げている。女性リーダーと 10 人の女性プロジェクトメンバーが会社全体を巻き込み、在宅勤務制度の導入や大規模な「ワークショップ」開催など、いくつもの「オカ土を目指すオカムラの、活動の軌跡と今後の展望を伺った。ムラ初」を実現してきた。男女ともに誰もが活躍できる組織風管理本部人事部ダイバーシティ推進室室長望月浩代 Hiroyo Mochiduki 氏　こうして、オカムラは JMAC をパートナーとしてダイバーシティ推進プロジェクトを加速していった。目指す方向がキッチリ決まったことでチームがひとつになれました」と振り返る。尾﨑氏は「メンバー全員で多様な意見を出し合って議論を重ね、全員が納得できる『目指す姿』をつくることができたので、その後は施策や制度を検討するときにも積極的にさまざまな視点からの意見を出し合うことに抵抗がなくなり、一気に進みました」と述べる。　本プロジェクト成功のカギとなったのが、「目指す姿」の実現に向けた重点課題への取組みだ。重点課題を 3 つに分けて次の 3 チームで推進している。 ①モチベーションチーム　女性社員の日々の仕事や昇格に対する意欲の後押し（ワークショップ、他社との交流会など） ②コミュニケーションチーム　女性社員と上司・同僚とのコミュニケーションサポート（育休復職者向けセミナー、キャリア面談用シート作成など） ③多様な働き方チーム　柔軟な働き方を実現するための仕組みづくりと浸透（在宅勤務制度導入、フレックスタイム制度のコアタイム廃止、短時間勤務者へのフレックスタイム制度適用など）　中でも育児・介護者が活用できる在宅勤務制度は、プロジェクトにてトライアルを実施し、スタートから 10 ヵ月で導入を実現した。アンケートやヒアリングからヒントを得た施策や企画をミーティングで発表・議論し、決定後は「スピーディーな支援制度づくり」で実効性のあるプロジェクトに　その後は、どのような課題があるのかを綿密に調査し、取り組むべき重要課題を抽出することから始めた。同僚や上司への草の根ヒアリングや女性社員へのアンケートでは「女性管理職が少なく、自分がなるというイメージがわきにくい」「時間に制約がある社員が増加する中、もっと柔軟に働ける環境であれば」といった意見が多く寄せられた。これらをもとにオカムラの女性活躍の「目指す姿」を、男女ともに目指すべきものとしたうえで、次のように策定した。 ①一人ひとりが自身の目指す姿を描き続け ②あらゆる状況の中でも自分なりの成長を常に意識し ③仲間と共に、組織の発展にさまざまな形で貢献している　プロジェクトミーティングとして対話・議論を重ねていく中で「目指す姿」が決まった瞬間、「明らかにチームの雰囲気が変わり一体感が生まれた」と語る望月氏は「それまでみんな何を目指すのか、何がゴールなのかとモヤモヤしていましたが、『まずは女性活躍推進から始めて、その先の多岐にわたるダイバーシティ推進もやっていこう』と
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12 尾﨑佑衣子氏（管理本部人事部人事企画課）らなるウェーブを起こした。それが、オカムラ初の試みである全女性社員を対象とした「ソダテルワークショップ」だ。部門を超えた交流とキャリアについて考えるきっかけの場として開催され、全 6 回で女性社員の 8 割にあたる約 300 人が参加した。最大 80 名規模での開催もあり、参加者からは「継続してこういう機会をつくってほしい」といった前向きな感想が多く寄せられた。　実はこのワークショップ、経営層に打診したときには「全国からそんなに人が集まるのか？」「開催は難しいので尾﨑氏の所属する人事部で制度化するというスピード感ある対応が、プロジェクトをより実効性の高いものとしている。は？」との声もあった。「それでも私たちは、絶対に実現したいという想いでした」という望月氏は、役員と顔を合わせたときにはなるべくその話をして、想いを共有できる関係づくりに努めた。結果、ワークショップを実現し、役員自ら参加してメッセージを発信してもらえるまでになった。「今後も積極的にアクションを起こして経営層の理解を得ながら、いろいろな場面で巻き込んでいくことが必要だと感じています」（望月氏）　JMAC シニア・コンサルタントの笠井洋は「中村社長は『女性が活躍できる業種・業界なのに女性社員が少ない』とよくおっしゃっていますが、本プロジェクトに対しても『他社のまねではなく、オカムラに合った、オカムラ独自の活動を継続してやってほしい』と期待を寄せています。経営層の多くが『何かできることはないか』という姿勢でいてくださるのは、やはりみなさんの活動が社内に良い影響をもたらしているからだと感じます」と述べる。オカムラ初の「ワークショップ」が熱い！「巻き込み力」で経営層とも想いを共有　このスピード感とともにプロジェクトで大切にしているのは「オープンなスタンス」だ。「閉じたところで勝手に何かが決まっていく」ことがないように、社内の誰もがオブザーバーとしてミーティングに参加し、意見を言うことができるようにしている。毎回、性別や役職関係なく誰かが必ずオブザーバーとして参加しており、茨城県つくば事業所で行ったミーティングでは、メンバー 10 人と JMAC2 人（計 12 人）に対し、20 人以上のオブザーバーが参加した。　ダイバーシティ推進を自分ごととして捉えられるよう工夫し、情報と想いの共有を図るこの「巻き込み力」は、さソダテルロゴマークに込められた想い　本プロジェクトの愛称は「ソダテルプロジェクト」。このソダテルロゴマークには、「オカムラの社員というう実を結ぶことができるように」という想いが込めら多様な色・形の花をたくさん咲かせ、企業の成果といれている。社内の女性デザイナーによるデザインであるところもオカムラならでは。ロゴシールを所持品に貼ってプロジェクト賛同の意を表す社員が増加中。「こうしたい」が形になり意識が大きく変わり始めた　プロジェクトがスタートして 1 年半が経つ今、「女性社員の意識が少しずつ変わり始めた」という尾﨑氏は「セミナーに参加したいと自ら手を挙げる人が増えましたし、『こういう風にしてほしい』といった相談も日常的に入ってくるようになりました」と述べる。さらに、マネジメント層の意識も変わりつつある。所属長も参加する育休復職者向けセミナーの翌週には、今まで時短勤務者が参加しにくい時間に実施されていた朝礼の時間を変更して、時短勤務者も参加できるようにした部門も現れた。アンケートで「ダイバーシティの方針が明確になっているか」「今の女性活躍の取組みに満足しているか」という項目についても、プロジェクト開始直後は「はい」がいずれも 10％程度だっ ※本物はカラーです
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13 たが、直近では 50％を超えるという大きな変化があった。望月氏は「社内でいろいろな人から『こんな取組みはいつごろになるの』『男性の自分もワークショップに参加してみたい』と声をかけられるようになりました」と今後への期待を感じている。　これまでの活動を振り返り、望月氏は JMAC について「本当に最初はゼロからのスタートで、何から始めたらよいか戸惑っていたのですが、的確に方向性を導いていただけたと感じています。内部の人間だけで話し合うと納得できないことでも、外部のコンサルタントから支援があると、ああそうだよねと納得しながら進めることができました。とても大きな力をいただきましたし、本当にありがたかったですね」と述べる。　また、リーダーとしての想いをこう語った。「最初はメンバーがそれぞれ違う方向を向いていたり、想いが違ったりしていたので、どうまとめられるか、どうみんなで動いていけるか、と不安でした。しかし今思えば、まとめる必要はなかったと思います。メンバー一人ひとりが主体的に考え、『目指す姿』の実現に向けて行動した結果、今に至っていると感じます」かすインクルージョンにも取り組んでいきたいと考えています。そのためには社内への浸透と社外への PR も必要です。両立支援や育児休暇も女性だけではなく男性も取ることができるよう、さらに推進していけるとよいですね。そのためにはマネジメント層の意識を変えていくことも重要です」と述べる。尾﨑氏は「ライフキャリアや業務特性など、性別に関係なく自分の問題として捉えやすい部分をきっかけに活動の理解を促していくことがポイントになると思います」と語る。　これからの具体的な施策について望月氏は「これまではわれわれプロジェクトメンバーが中心となってやってきましたが、今後は、何かやりたいと思った方が中心となって主体的に進めていけるようにサポートし、自主的な活動が増えていく状態をつくっていきたいですね。『必ず実現するという強い意志を持てば何かが変えられる』という組織を目指していきます」と語る。　女性活躍からダイバーシティ＆インクルージョンへ―― 新たなステージを目指し、オカムラのチャレンジはこれからも加速し続ける。今後の抱負を楽しそうに語ってくれたお二人（港区赤坂のオカムラガーデンコートショールームで。実際の製品を見て触れて体験できます）ダイバーシティ＆インクルージョンへ誰もが個性と能力輝くオカムラを目指す　今後の課題について望月氏は「もちろん、女性活躍も推進していきますが、女性だけに着目しすぎず、社員全員の価値観や経験をお互いに認め合えるようなダイバーシティ推進をしていきたいですね。これに加え、個々の能力を活変革の動きへの関心や周囲の反響が変革に挑戦する勇気を育む担当コンサルタントからの一言 “貢献意識” と “貢献実感 ” が組織変革を加速させるソダテルプロジェクトメンバー 10 人の言動が組織内のダイバーシティへの関心を高め、組織変革を実践・推進していることに感動しています。変革の源泉のひとつに『貢献感』があります。これは変革を実践するうえで有用なエンパワーメシニア・コンサルタントント理論でも重視されています。貢献感は “ 貢献意識（貢献したいと思う意識） ” を高めることと、“ 貢献実感（貢献したことが有用であったという実感） ”を得ることが重要になります。貢献実感を高めるためには、とくに周囲からのさまざう組織文化、まさにダイバーシティ経営の実現への期待は尽きません。まな反響を生かしていくことです。さまざまな視点での反響を伝え、受け取り合笠井　洋
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14 経営基盤の強化に向けたさまざまな取組みについて、 JMAC が支援した事例を紹介します。〜「成果の見える化」でモチベーションを高め、活動を定着〜「改善マインド」の育成で工場の持続的成長を目指す “ マンネリ化 ” を解消し、改善活動の壁を突破する　大建工業は住宅用建材メーカーとして 1945 年（昭和 20 年）に創業し、70 余年もの間、新素材・新技術の開発に挑戦し続けてきた。今回取材で伺った三重県津市の三重工場は、木材を使った床材の製造に特化している。一口に床材と言っても実に多種多様で、大理石のような質感と美しさを追求した鏡面仕上げの床材や、木材組織にプラスチック樹脂を注入した高強度の床材など、住環境のあらゆるシーンに対応している。　三重工場では、50 年ほど前から生産性向上に向けた改善活動を続けてきた。そのときどきで最適だと考える活動をいくつか実施してきたが、いずれも一時的に成果が出るものの、なかなか成果を持続できないことが悩みでもあった。1990 年代には独自に TPM 活動をしていたが、2000 年代に入ってからはそれもまた徐々に停滞していった。前工場長の小野世生氏（住空間事業部　三重工場　工場長付）は「当時、会社の利益目標自体はクリアできていましたが、活動がマンネリ化し、目に見える改善がされていないところに問題を感じていました」と振り返る。小野氏とともに改善活動を主導してきた山村文明氏（同製造部長）は「かつてわれわれが第一線で現場にいた時代には、自主保全のための技能を一生懸命習得して、それを現場で伝承していました。しかし年を重ねるにつれ伝承も滞りがちになって、現場の人たちがだんだん設備に弱くなってきたという悩みがありました。『やっているけど、なかなかうまくいかないね』という感じでした」と当時の状況を説明する。　この状況を打開するため、小野氏は三重工場独自の目標を掲げることにした。「三重工場を預かっている以上、何らかの形で『ナンバーワンの工場』を目指そうではないかと。そこで、月生産量を増やして床材シェア No.1 になろう、その効果は 5 年で 10 億円のプラスだということで『5 年で 10 億円を達成し、業界 No.1 工場となる』という目標をつくりました」（小野氏）。そのためには何をすべきかの項目をつくっていく中で、「これをやるにはやはり TPM がいいだろう」と考えた小野氏は、JMAC 支援のもと活動を進めることに決めた。TPM（Total Productive Maintenance/ 全員参加の生産保全）は、製造企業が持続的に利益を確保できる体質づくりをねらいとしており、最適なツールだった。　こうして、三重工場は JMAC をパートナーとして TPM ▲鏡面仕上げの床材（三重工場のショールームで）の導入・推進に向けて動き出した。
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15 大建工業株式会社熱心な改善活動で一度は成果が出るものの、モチベーションが維持できず、定着には至らない——改善活動に取り組む企業が一度はぶつかるであろうを打開すべく 2012 年に TPM を再導入し、活動を刷新した。5 年が経っ “ マンネリ化 ” の壁は、思いのほか高い。大建工業・三重工場は、その壁た今、三重工場の人・設備・組織は大きく変わり、業績も順調に伸長してスパイラルアップし続けている秘訣はどこにあるのか。生産現場における改善マインドの育成方法を中心に、活動への想いと今後の展望を伺った。いる。悩みの種だった “ マンネリ化 ” を解消して活動を定着させ、さらに ▲住空間事業部　三重工場で。金田正樹氏（前列右）、小野世生氏（同左）、山村文明氏（後列左）、中道卓志氏（同右）「目からウロコの TPM」幹部を鍛え直して再発進！　TPM 導入を決めたのち、まず行ったのは「幹部の鍛え直し」だ。小野氏は「今までの改善活動では、『さあ今日からやりましょう』と言っても、メンバーもリーダーもその上司も、みんな同じようなレベルでした。それがすぐにマンネリ化する原因だと考え、導入にあたっては活動を引っ張る立場の人間に『TPM とはどういうものか』を徹底的に学ばせました」と説明する。　実際に JMAC の TPM カレッジコースに通った山村氏は「最初は『知っていることなのに、なぜ講習を受けなくてはいけないのかな』と思っていました。それまで独自にやっていた TPM のイメージでいたので、『自主保全だけ』という考えで行ったのですが、ロスは生産現場だけではなく管理・間接部門なども含めた工場全体で考えるべきであると改めて認識しました」と語る。こうして導入準備に１年をかけたのちの 2013 年 6 月、三重工場は本格的に TPM をスタートした。　活動のスタートにあたり、まず行ったのは推進体制の整備だ。「自主保全」「品質保全」などの活動ごとに 6 つの部会をつくり、リーダーが現場から選んだメンバーに教育していく。これとは別にリーダー全体の推進部会も設けた。　そしていよいよ迎えたキックオフの日——入念な準備をしてきた上層部の思いとは裏腹に、メンバーたちの反応は「これまでも改善活動をしてきたのに、またやるの？」というものだった。しかし彼らは、その 3 年後に始まった事例発表大会（大建工業グループ小集団活動事例発表大会）で改善事例が評価され、全社で第 1 位を受賞するまでになった。いったい、この日から今日までの間に、三重工場ではどのような活動をし、その中でメンバーたちはどう変わっていったのであろうか。「一緒にやる」「時間をとる」がメンバーの心と体を動かす　当初、モチベーションを持てずにいたメンバーの動きは停滞しがちで、活動は思うように進まなかった。そこで山村氏は、自分たちが率先して動くことで彼らの動きを促していったという。「たとえば自主保全部会では、最初に我々が設備を点検・清掃して見せて、『初期清掃はこうするんですよ』と教えるのです。メンバーのモチベーションを上げるために、とにかく『一緒にやる』『繰り返し言う』ことを徹底しました」　また、生産現場の活動時間を確保するため、月に 1 回、機械を止める時間を設けるようにした。「改善活動では『やりなさいと言われても時間がない』というのが現場の意見ですから、工場長に『1 ヵ月に 1 度だけ機械を止めさせてください』と交渉し、時間内に少しでも活動できるような体制をつくりました」（山村氏）
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16 金田正樹氏（住空間事業部三重工場工場長）らせて『危機感』を、次は、あなたたちが必要だという『存在感』を、その次は、これだけ会社に貢献しているという『達成感』を持たせる。これを上の者がうまく与えていくことができれば、人は育つのではないかと思っています」　また、TPM ではトップが現場の活動状況を確認・指導・助言する「トップ診断」を実施するが、これも改善マインド育成の場として活用している。現在の工場長である金田正樹氏（同工場長）は「診断では、『何が問題か』を本人　当初は競争させることで改善意欲を高めようと、改善例を報告させて表彰したり、三重工場内でコンクールを行ったりしていたが、今は行っていない。山村氏は「成果が出始めてからは、自分たちがいいなと思うことを自らやり始めるようになったので、今はそれらがなくても改善活動が進むようになりました」と説明する。　活動するうえで、床材ゆえの難しさもあった。木材を切ったり削ったりするため、木くずが機械にたまりやすく、鏡面仕上げなどの艶の高い床材の塗装では、ほんの少しの埃ほこりたちに考えさせるようにしています。本人たちができていると思っていることを上の者がきちんとチェックして、『こうしなさい』ではなく『これでいいのか』と問いかけをするのです。上の人間が関心を持ち、見て話して、疑問を投げかけ続けることが大切だと考えています」と話す。　こうして会社全体で活動を支え続けた結果、意欲と自覚を持ったメンバーたちは自ら改善活動を進めるようになった。会議の様子も以前とは大きく変わったという山村氏は「昔はリーダーが話して、他の人はうんうんと聞いて終わっていましたが、今はひとり一人がかなり積極的に意見を述べるようになりました」と語る。また、改善に対して論理的にアプローチできるようにもなり、前述の事例発表大会では「現象をしっかり観察して、ポイントをおさえた改善ができている」点が高く評価された。第一線のメンバーからトップまでの全員参加で TPM 活動に取り組んだ成果が、全社大会での好成績につながったのだ。が混じることも許されない。ゆえに、一般的な製造現場よりかなりシビアに清掃を行う必要がある。特に苦労しているのは、塗装用着色料の飛散防止対策と、汚れの清掃だ。「防ぐことが難しい飛散も多く、いくら清掃してもすぐに汚れてしまうのです。みなさんには清掃も改善の一環であることを納得してもらって、綺麗に掃除して汚れをそのまま放置しないようにしています」（山村氏）　事務局の中道卓志氏（同製造部製造管理担当）は、当初はなかなかうまく回らなかった活動が、途中から回るようになったことについて、「たとえば、設備を改善することでたくさん出ていたゴミが出なくなって作業がしやすくなり、『あ、やったらいいことがあるんだな』という実感を持つようになって、少しずつ動き出すようになったのではないかと感じています」と語る。簡単なようで実は一番難しい「当たり前のことを当たり前に」　TPM 導入から 5 年が経った今、三重工場の人・設備・組織は大きく変わった。当初の目標である「5 年で 10 億円」は 4 年で達成し、その後も業績を伸ばし続けている。小野氏は「TPM 導入後、1 年半で成果が出始め、回り出してからは早かった」と振り返る。そして、活動が定着した最大の秘訣を「当たり前のことを当たり前に」続けてきたからであると述べる。　これは小野氏が TPM 導入時から掲げてきたスローガンであるが、なぜ今回はマンネリ化せず活動を定着させることができたのであろうか。小野氏は「やはり、リーダーがメンバーをしっかり引っ張ってくれたからだ」と語る。三重工場では「リーダーの覚醒」が活動の成功には不可欠であると考え、リーダーの意識改革にも注力してきた。事務所の 5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）の徹底もそのひ「危機感」「存在感」「達成感」 3 つの「感」で人材を育てる　三重工場で TPM が定着した秘訣は、もうひとつある。トップからの積極的な働きかけだ。社員に対して常に「今の三重工場の姿」をオープンにしているという。小野氏は「使った費用や売上げ、そこから最終的にはいくらの利益が出たかを朝礼でも伝えますし、現状を隅々まで知らせるようにしています」と述べ、こうしたときには 3 つの「感」を持たせるように心がけているとも話す。「まず現状を知
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17 とつだ。山村氏は「毎日の定点撮影を通じて、『この状態でいいと思いますか』と問いかけをしながら、毎日忘れずに少しずつ動くことの大切さを伝えてきました」と振り返る。　金田氏は、三重工場にとって TPM は「やるべきことを系統だってやるための手段であり、成果をしっかりと見せるための道具である」と説明する。「前回の TPM では、初期清掃などの作業にこだわるあまり、自分たちの姿が見えていませんでした。しかし今回は、闇雲にやって自分たちが今どこにいるのかわからないということがない。最後の目標がしっかりあって、途中の工程の成果もはっきり見えるので、それが本人たちのモチベーションにつながったのだと思います。この成果を測る手段を明示してくれたのが、今回の TPM の一番いいところだと思っています」　JMAC の TPM コンサルタント・西原政美は「当たり前のことを当たり前にという大建工業さんのスタンスは、 TPM の自主保全にマッチしています。当たり前をコツコツ進めていきながら、現場での改善意欲、改善のアイデアや発想が生まれる土壌もあるのが特徴」と見ている。にマンネリ化して続かなくなるということがないように、まさに最初のスローガンである『当たり前のことを当たり前に』を 10 年後もやり続けることが大切だと思っています」と述べる。また、「マンネリ化したときに何を変えていくかが重要である」ともいい、「ポイントは、会社の利益目標などの方針と TPM をうまくブレンドして、『自分たちのありたい姿』をはっきり明示するところにあると考えています。全グループの生産目標に照らし合わせると、三重工場はこれから 2 割以上生産量を上げていかなければなりません。それが何年でできるかを見えるようにすると、10 年後の姿も見えてきます。最終的に日本でダントツ No.1 の工場になるという想いがありますので、それに向かって改善し続けるのみです」　小野氏は「ダントツ No.1 になるためには、シェアだけではなく、商品においても他社より抜きんでたものがないといけない。今後は新しい床材開発にも挑戦し、目標達成に向けて全社一丸となって取り組んでいきたいと考えています」　「当たり前のことを当たり前に」——TPM 活動で培った改善マインドと全社一丸のパワーは、近い将来、三重工場をダントツ No.1 へと導くに違いない。小野世生氏（住空間事業部三重工場前工場長、現工場長付）目指すは “ ダントツ ”No.1！新時代の床材開発に挑戦　「5 年で 10 億円」を 4 年で達成し、床材シェア No.1 となった今、三重工場の新たな目標は単なる No.1 ではない、さらに差をつけた「業界ダントツ No.1」の工場になることだ。そのため、現在は TPM 活動と並行して設備の強化も進めている。設備を入れ替えながら、一部設備については増設も視野に入れ、さらなる生産性向上をねらう。　今後の経営課題について金田氏は「この TPM 活動をいかに伝承・定着して続けていくかが課題です。前回のよう担当コンサルタントからの一言ひとつになりますトップと現場が成果の見える化であるべき姿の工場のイメージを全員で共有する TPM の自主保全は「何事も徹底する」という姿勢がないと定着しません。たとえば、定置化、見える化など、やれることをとことん徹底するということです。そのためにはトップダウンとボトムアップをうまく回す必要がありますが、大建工業・三重工場のトップの方々は、そのやり方が非常にうまいですね。現場をひっぱりながら、現場の主体性を生かしています。あるべき工場の姿をトップから現場の従業員まで共有している点も評価できます。そのせいか、現場の西原政美ＴＰＭコンサルタント改善意欲が高く、改善のアイデアや発想に、いつも驚かされます。さらに要因を突き止める力（解析力）を向上させれば、もっと大きな成果が出るはずです。
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18 JMAC EYES 最新のコンサルティング技術・事例・実践方法などについてコンサルタント独自の視点で語ります。イノベーションを起こすには何が必要か？経営構造転換センターセンター長シニア・コンサルタント松田将寿 Masatoshi Matsuda 人材は豊富なのになぜイノベーションが起きないのか? 　「イノベーション」といったときに、その定義やイメージはさまざまですが、結局のところ企業のなかの「人」や、その人たちが生み出す「アイデア」によってイノベーションは生まれます。日々さまざまな事例を研究している高度に訓練された同じ組織内の人たちが、特定の方向性でアイデアを出していけば、いろいろな新しいものが生まれやすくなるはずです。　では、なぜイノベーションが生まれないのでしょうか。「ウチにはイノベーションがない」と経営陣が口癖のように言っていても、戦略の方向やイノベーションで生み出したいものが曖昧だと、イノベーションは起きにくいのです。客に思わせ、結果としてブランド価値を高め、市場シェアも獲得していく。これこそがイノベーションの目的です。　参考となるのはシュンペーターが述べた「新結合」、そして最近では「逆転換」（価値創造のために視点を変えて物事を組み合わせる）の視点です。AとB を組み合わせて新しい技術やプロセスの結合を開発するというケースもあれば、逆に、何を強く打ち出し、何を小さくするか「逆転換」という発想で成功させるケースもあります。いずれにせよ、新しい価値の創出や再構成を図ったり、新しい市場を生んだり、新しい顧客を生み出す状態を創り出せれば、イノベーションは成功すると言えます。【経営陣】 ⃝イノベーション戦略＝イノベーションの方向性を定め、ライフサイクルを見極め、ポートフォリオをデザインします。ビジョンやイノベーションの範囲を従業員にきちんと示すことも重要です。 ⃝イノベーションの管理＝企業文化は、イノベーションの再生産に大きく影響し文化としてどうイノベーションを築き上げていくか、これらをデザインします。【従業員】ます。理念や思想を継承しながら、企業 ⃝現場のイノベーション＝それぞれの現場でアイデアの「芽」を生み出し、イノベーションを創造・開発していくことが必要です。 ⃝イノベーションの実現＝アイデアをビジネスまで昇華させるには「創造段階」と「実現段階」に分けて管理します。プレーヤーや報酬、チーム構成、リーダーシップ、経営資源など、会社が大きくなるほどマネジメントを分けるとうまくいく可能性が高まります。イノベーションをどう管理（マネジメント）していくか？　うまくイノベーションが起きたとしても、情報や技術の普遍化で、優位性が長く続かないことが多いです。イノベーションは短命化していて、変化の激しい市場を常にリードしていくには、絶え間なくイノベーションを起こす必要があります。これらの管理について、大きく経営陣と従業員に分けてみます。何のためのイノベーションか？　そもそも、何のためのイノベーションなのでしょうか。競争優位性の実現、コストの差別化、魅力的な商品開発の先にあるのが「マインドシェアの獲得」です。「あの会社の製品が一番いい」と顧リーダーシップこそがイノベーションを喚起する　結局のところ、イノベーションの管理に必要なものは、経営者の意思やリーダーシップです。「何をやるのか」を従業員にきっちりインプットし、イノベーションが起きやすくするために、組織の構造を変えたり、体制を変えたりして、奨励・支援できるようにすることが求められます。失敗しても成功してもみんなで認め合い、共有できる企業文化を創ることが理想の姿だと思います。松田将寿プロフィル早稲田大学大学院法学研究課修士課程修了後、1994 年 JMAC 入社。製造業を中心にコンサルティング経験は 20 年超。支援企業は製造業を中心に国内外（海外は現地企業含む）あわせて 100 社を超える。主要領域は、製造業の経営戦略策定、経営戦略・経営改革実現支援。とくにその企業のマネジメントモデルとビジネスモデルの両面を描き戦略を実現していく支援が特徴。ほかに品質保証マネジメントシステム、サプライチェーンマネジメントシステムなどクロスファンクショナル領域の支援に強みがある。本記事は JMAC のホームページで連載中の「JMAC EYES」の要約版です。完全版は www.jmac.co.jp/jmaceyes で。
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nformation 編集部からの耳より情報 JMAC トップセミナーのご案内〜経営革新を推進する先人から学ぶ〜「JMAC トップセミナー」は、日本を代表する経営トップの方をお招きし、実際に改革を断行していく苦難や成功体験をお話しいただく経営トップ向けセミナーです。 8月 3 （金） 2018 15：00 〜 18：30 日開催基調講演株式会社ジェイテクト取締役社長安形哲夫氏　　　８月 3 日（金）の「JMAC トップセミナー」では、株式会社ジェイテクト取締役社長安形哲夫氏をお招きし、「先人十訓　〜私が学んだ十の教訓〜」と題し、ご講演いただきます。　「経営のヒント」「改革や革新の視点」など、ご本人から直接お聞きできる機会です。ぜひご参加ください。会　場：ステーションコンファレンス東京　　　　（千代田区丸の内 1-7-12 サピアタワー）定　員：50 名（お申込み順）対　象：経営トップ層、部門長の方々参加料：10,800 円（消費税込）※参加者交流費を含む URL www.jmac.co.jp/seminar/ 好評発売中 2018 年版　日本製造業 IoT 実態調査　日本能率協会コンサルティング（JMAC）は、製造業における IoT （Internet of Things）への取組み状況の調査結果をまとめた報告書『2018 年版　日本製造業 IoT のオンラインストアで発売中です。実態調査 2015-2017』を発刊しました。JMAC の新しい WEB サービス・GO! JMAC 　本書では、2015−2017 年の 3 年間にわたる IoT への取組みの実態を明らかにしています。企業規模別・主要８産業別に取組みの傾向を明らかにし、さらに IoT を推進することで得られる成果を「Ⅰ. 課題解決領域」「Ⅱ . 最適化領域」「Ⅲ . 価値創造領域」の３つに分類して整理しています。また、自社の IoT 化を今後どのように進めればよいのかをイメージしやすいように豊富なソリューションと事例を掲載することで、日本製造業の未来と課題を示唆する一冊となりました。【ご購入方法】 ■ A4 判、118 ページ、オールカラー ■価格：64,800 円（消費税込み） CD-R 付き本書の全ページ（PDF）を収録した下記 URLで JMAC 公式のネットストア「JMAC ONLINE STORE」にアクセスし、会員登録後、ご注文ください（書店では販売しておりません）。 URL go.jmac.co.jp/jos/ GO! JMAC とは、JMAC のコンサルティング技術、コンサルティング事例の閲覧、動画や PDF 書籍などのデジタル・コンテンツの購入ができる WEB サービスです。現在、 IoT の情報サイト、オンラインストアを公開中です。 IoT 情報☞ go.jmac.co.jp/ics/ 　書籍、雑誌、コミックなど紙媒体の売上げ前年割れが 10 何年も続き、倒産する出版社や店じまいする書店も増え、もはや「紙の本」を買う行為そのものが廃れつつある状況を見るにつけ、「ほしいのはドリルではなく穴」にならって「ほしいのは紙ではなく知識や読後感」であると言い切ってしまいたいが、むしろ「読む」という行為を特別視することはない、本誌のコンテンツはすべて動画でも提供する！　といつか言いたい。
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Special Information 第4期「JMAC エグゼクティブクラブ」開催決定　「JMAC トップセミナー」は、生の経営者の講演と交流会として、2013 年 5 月より開催し、おかげさまで 19 回 1,000 名を超える参加者をお迎えすることができました。参加者のみなさまからは、「管掌範囲の広がりから、もっと幅広い経営の議論をしてみたい」「異業種とのディスカッションの場を通じて、具体的な情報交換をしたい」などのご要望をいただいております。第 3 期（2017 年 10 月～ 2018 年 7 月）の開催プログラム（講演者）〜経営のプロフェッショナルを目指して〜 JMAC エグゼクティブクラブとは　「これからの経営を、トップマネジメントの視野・視座から考える」がテーマ ⃝ 「素晴らしい経営者」の生の体験談を聞き ⃝経営者・幹部同士の「相互啓発」を図るネットワーキングの場座長：元協和発酵キリン株式会社　代表取締役社長　　　現公益財団法人加藤記念バイオサイエンス振興財団　理事長　松田譲様第1回日時：2017 年 10 月 12 日　株式会社日本経済新聞社編集局コメンテーター　村山恵一様日時：2018 年 1 月 19 ～ 20 日　第2回　株式会社大和総研　経済調査部長　児玉卓様　株式会社 JTB　相談役（前代表取締役会長）　東京商工会議所　副会頭　佐々木隆様第3回日時：2018 年 4 月 11 日　株式会社松井オフィス　代表取締役社長　　株式会社良品計画　名誉会長　松井忠三様日時：2018 年 7 月 13 ～ 14 日第4回　株式会社ミライロ　代表取締役社長垣内俊哉様　ライフネット生命保険株式会社　創業者　現　立命館アジア太平洋大学　学長　出口治明様 ■ご参画の対象　現在および次代のトップマネジメント候補、プロの経営者を目指す方々　キヤノン電子株式会社　代表取締役社長　酒巻久様第 4 期「JMAC エグゼクティブクラブ」を、2018 年 10 月～ 2019 年 7 月まで（4 回のべ 6 日間）開催いたします。詳細は、下記までお問い合わせください。【お問い合わせ先】株式会社日本能率協会コンサルティング「JMAC エグゼクティブクラブ｣事務局 TEL：03-4531-4317　　E-mail：bi_jmac@jmac.co.jp 第 50 回の開催を迎えた「人材育成研究会」　JMAC 中部オフィスが主催する「人材育成研究会」は 2018 年 3 月 16 日に第 50 回の開催を迎えました。2009 年 11 月にスタートして以来、ものづくり人材の育成に関心が高い中部圏の製造企業 31 社からメンバーが集い、事例発表、工場見学を通じて交流を深めています。2018 年度は 7 回の開催を予定しています。 ▶︎第 1 回の研究会から座長を務める野口正雄氏（旭化成株式会社鈴鹿製造所企画管理部企画グループ TPM 推進グループ長）。50 回も継続開催できた秘訣について、「この研究会は決まった成果をまとめて出していくというものではなく、メンバーの悩みに対して他のメンバーがアドバイスしたりフォローするという相談会的な要素が強い。こうしたギブ＆テイクのスタイルが受け入れらているからこそ、長く続いているのでしょう」と語っていました。 ☞「人材育成研究会」のお問い合わせは JMAC 中部オフィスまで 2017 年 12 月 19 日に開催した第 48 回の様子（会場：JMAC 中部オフィス）。今回のテーマは「女性活躍」。JMAC の増田さやか（チーフ・コンサルタント）の講演後、製造現場での女性の活躍推進について、メンバー同士が思い思いの意見を述べ合いました。今回はメンバー企業から５名の女性がゲスト参加し、議論に加わっていました。　　E-mail：nagoya@tpm.jmac.co.jp Business Insights　Vol.66　2018 年　6 月発行編集長：田中強志　編集：柴田憲文　ライター：山野邊志保 URL：www.jmac.co.jp Mail：info_ jmac@jmac.co.jp © 2018 JMA Consultants Inc. 〒 105-0011　東京都港区芝公園 3-1-22　日本能率協会ビル７F 本誌の無断転載・複写を禁じます
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