ビジネスインサイツ62

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2016/10/14 10:08:35
要約：日本能率協会コンサルティング（JMAC）が発行するビジネス情報誌。先進企業トップのインタビュー、経営改革プロジェクト事例、改善プロジェクト事例を紹介。A4判20ページ、無料頒布

ページ： 1
Vol. 62 時代の変化を捉え︑ 既成概念を突破する〜マネジメントの原点は﹁次の一手をどう打つか﹂を株式会社岡村製作所代表取締役社長考え続けるところにある〜中村雅行古河電気工業株式会社メンバーの育成を通じて設備管理の体制を強化するアステラス製薬株式会社「経営がわかる技術者」の育成で、スピーディーな新薬開発を目指す Special Article IoT は現場改善に何をもたらすのか JMAC EYES JMAC Information
▲TOP

ページ： 2
2 TOP Message 毎回、革新、成長を続けている企業のトップに経営哲学や視点についてお話しを伺います。インタビュアー：JMAC 代表取締役社長　鈴木亨〜マネジメントの原点は「次の一手をどう打つか」を考え続けるところにある〜時代の変化を捉え、既成概念を突破する株式会社岡村製作所自分のやりたいことができる会社それが岡村製作所だった鈴木：中村社長は大学の理工学部を卒業後、1973 年に岡村製作所に入社されましたが、会社を選んだ理由や入社当時の印象についてお聞かせください。中村：私は理工学部で経営工学を専攻し、工場運営に関わる生産計画や運搬工学などを学びました。卒業後はこれから伸びる会社、やりたいことができる会社に入りたいと思っていましたので、この会社は面白そうだと感じた岡村製作所に「物流の改革をやりたい」との想い　から入社しました。　新入社員のころは毎日物流センターに行って、フォークリフトでモノを運んだり机を組み立てたりと、自分にできることを一生懸命やっていましたね。高度経済成長期で世の中も会社も活気に溢れていました。創業者の社長は業務改革が好きで、当時まだ珍しかったオンラインシステムを 1966 年に導入するなど、常に何か新しいことをやっていこうという自由な風土がありました。システムキッチンや移動間仕切りなど、業界に先駆けて世界からいいものをいち早く導入し、多角化に向け新規事業にも積極的に取り組んでいて、それを面白いと感じるような個性的な人が当時の岡村製作所にはたくさんいましたね。わずか 27 歳で部長に。経営で大切なことは、このとき学んだ鈴木：中村社長は入社 5 年目、27 歳のときに設計施工管理部長に就任されました。初めて部門を統括することになって、どのようなことをお感じになり、またそれがその後のマネジメントに対する考え方にどう影響したのかについてお聞かせください。中村：設計施工管理部では、お客様のところで製品を搬入、組み立てをする工事の施工・管理をしていました。お客様のところに部材を持ち込んで製品を組み立てるのですが、自社工場から部材が入らず、作業が遅れて納期に間に合わないということがたびたび起こっていました。そのたびに私は責任者としてお客様のところへ謝罪に行き、部材の手配に奔走しました。　このときに学んだのが、「経営は、少し先を見てプロセス全体を考え、何か手を打っていかないと成長もしないし、利益も上がらないし、顧客も失う」ということでした。売上げの予測をして、設備投資により工場の能力をアップさせない限り、自分がいくらお客様に謝っても解決する話で
▲TOP

ページ： 3
TOP Message 設立：1945 年 10 月資本金：18,670 百万円（2016 年 3 月 31 日現在）従業員数：2,927 名（2016 年 3 月 31 日現在）主な事業内容：スチール家具全般、産業機械その他、商品陳列機器その他の製造・販売、建築業や各種セキュリティ機器に関わる付帯工事・設計・製造・販売　など 3 株式会社岡村製作所は 1945 年（昭和 20 年）、「協同の工業・岡村製作所」として創業した。オフィス家具・商環境の店舗什器などの開発・製造・販売を一貫して行い、そのシェアは国内トップである。「座り仕事」と「立ち仕事」をひとつの机で可能にする上下昇降デスク「スイフト」を開発し、話題となったことは記憶に新しい。2012 年 6 月、社長に就任した中村雅行氏は 27 歳という若さで部長に抜擢されて以降、既成概念にとらわれない発想で数々の改革を断行してきた。今回、中村氏に当時の想いや経営者にとって必要な視点、今後の展望についてお聞きした。中村　雅行氏はなく、せっかくとった注文も全部ダメになってしまう、と痛感したのです。　この 7 年間の経験は、その後経営企画部長としてシステム改革を行う際に大いに役立ちました。施工現場には、川上で起きたミス、たとえば営業の手配、工場の設計、製品の運搬などのミスがすべて集約されます。川下側から川上を見てきた経験から、「全体の仕組みの中で、どこをどう変えれば会社が変わっていくのか」「ここを成功させるためには何をやるべきか」といったことがわかるという点では、現場を知っているか知らないかは大きかったように思います。　企業はこうやってトライ＆エラーを重ねながら仕組みや理想的なプロセスをつくっていくのだなと実感し、この一連の経験は今でも社内のシステムや業務のあり方を考えるときに非常に役立っています。ついてもあわせてお聞かせください。代表取締役社長中村：製品開発を担当したときは、製品を開発するというよりは開発の仕方を変えて、新たな市場をつくり出すことに注力しました。　当社では、イスや机、キャビネットなどの製品ごとに専門の開発担当者をつけています。今でこそお客様が使うシーンに合わせた製品の提案・提供をビジネスの主軸としていますが、当時は担当者ごと個別に開発していたため、それぞれの製品のデザインや色がバラバラでした。私が「お客様はイスと机を一緒に使うのに、何かおかしくないか？あわせてひとつのものをつくろうよ」と言うと、開発担当者は「それは難しい」と消極的でした。そこで、「予算は私がとってくる。失敗してもいいから、君が企画して、とにかくやってみないか」と言って任せてみました。そうして開発されたのが、デザインや色を統一した「F シリーズ」です。これは、1991 年に岡村製作所初の「総合型オフィスファニチュア」として発売されました。　そして生産本部長の時代には、利益に直結する生産現場づくりを目指しました。そのためには、現場にいる一人ひとりの意識に働きかけることが必要ですから、「現場の力を全社の競争力に変える」という標語をつくり、「現場のみなさんの 1 秒の積み重ねが最終的にその製品の原価低 Masayuki Nakamura チャレンジの場をつくり任せる信頼関係で生まれる成果鈴木：経営企画部でシステム改革を行ったのち、製品開発担当のオフィス家具部長や生産本部長と、開発や生産の現場で改革を司るお立場となりました。具体的にはどのような改革に取り組まれたのでしょうか。マネジメント方法に
▲TOP

ページ： 4
4 上下昇降デスク「Swift （スイフト）」姿勢に着目した新しいワークスタイルの提案え、経営するうえで大切にされていることをお聞かせください。中村：社長になる前も、次のポジションを任されるたびに「自分にできるのか」と自問自答してきましたが、社長になれと言われたときは一番衝撃的でした。「わかりました」とは言いましたが、「本当に自分に全うできるのだろうか」と 1 週間悩んだものです。　しかし、「世の中にはスーパーマンなんか一人もいないのだから、自分のカラーを出すしかない」と思い、割り切りました。社長になってからは、「こういうことが起きた、これはどういう尺度で、どう判断すべきか」と考え続けているので、毎日が勉強のようなものです。　経営というのは、会社が今まで積み重ねてきたものを、うまく効果が出るように業務をつなげたり、仕組みを変えたりすることだと思っています。仕事は、みんながそれぞれよくしようと思ってやっているわけですから、それらがうまくつながれば成果が出るはずですし、良い方向に行くようにつなげていくのがマネジメントだと思っています。　そして、社員一人ひとりの意識が変わらなければ会社も変わっていきませんから、彼らがやりやすくなるように背中を押してあげることが大切だと思っています。私が部長のときから「責任は私がとるから、思い切りやれ」と言ってきたのもこのためです。また、彼らが「こういうことをやってみたい」と言ってきたらよく話を聞いて、それをいいと思ったら同じように背中を押してあげることが大切だと思っています。　長時間同じ姿勢をとることは身体への負担が大きく、さまざまな健康リスクが指摘されている。そこでオカムラが提案するのは、立ち姿勢を積極的に取り入れる働き方。立ったり座ったりを繰り返すことで、健康維持、効率向上などの効果が得られるだけでなく、職場内コミュニケーションの活性化、「働き方改革」の推進も期待できる。減に結びつき、会社の競争力が高まる、すなわち利益が増える」ということを浸透させていきました。　言葉で言うだけではなく、自身も何かすべきだと考えていた私は、まず当時 2 つあった赤字工場の黒字化に取り組みました。毎月各工場を回って、課長以上を集めた経営審議会を行い、現場での改善活動を進めて、数年後にやっと 2 工場とも黒字にすることができたときは、うれしかったですね。　そのうちのひとつの工場では当初、製品 1 台をつくるのに 30 分かかっていました。私が「1 台 10 分以内でつくれば黒字になるから、それを目指そう」と言うと、みんな最初は半信半疑の様子でしたが、「精神力だけではできないから、設備投資もするし改善活動もやって、とにかくトライしてみよう」と言ってスタートしました。　その後、一人ひとりが工夫を重ねてムダをなくしていった結果、今ではそれができるようになりました。5 年かかりましたが、人の能力は本当にすごいと改めて感じました。あのとき私は目標を与えただけで、実際にやり遂げてくれたのは現場の方々です。事業部長や事業所長が信じてついてきてくれたからこそ実現できたのだと思っています。変革への挑戦を続け、新たなステージを目指す鈴木：「つなぐ」と「背中を押してあげる」、とても貴重なお話で、中村社長が今までずっと貫いてこられたポリシーを伺えたような気がします。中村社長は今後、岡村製作所をどのような会社にしたいとお考えでしょうか。方向性や目指したい姿などについてお聞かせください。中村：岡村製作所は 1945 年の創業以来、数々の変革を遂げてきました。現在は、近未来を洞察して、そのコンセプトをもとに新製品の開発・提案・販売を行っています。　2015 年 1 月に発売した上下昇降デスク「スイフト」は、「つなぐ」「背中を押す」マネジメントが会社と人を育てる鈴木：中村社長は 2012 年に社長に就任されました。入社以来 40 年間、いろいろな部門や会社の歴史をご覧になってきた中で、自ら社長になったときのお気持ちや心構
▲TOP

ページ： 5
TOP Message 5 中村　雅行 1951 年 1973 年 1978 年 1989 年 1994 年 1996 年 2001 年 2007 年 2012 年 Masayuki Nakamura 東京都生まれ早稲田大学理工学部卒業　岡村製作所入社設計施工管理部長オフィス家具部長経営企画部長取締役　企画本部長常務取締役　企画本部長専務取締役　生産本部長代表取締役社長　現任「立ったり座ったりを繰り返すことで、健康状態にも仕事の集中力にもプラスの効果があらわれる」という実証データ（岡村製作所と公益財団法人大原記念労働科学研究所の共同実験による）をもとに、新しい働き方へのご提案をしたいとの思いから開発されました。働き方や日常生活が多様化する今、岡村製作所はこれからも変革への挑戦を続け、常に一歩先を見据えた製品開発をしていきたいと考えています。　また、社員一人ひとりにとっては、常に新しいことに挑戦できる会社でありたいと思っています。人間が成長するためには、人生のある時期に無我夢中で何かを成し遂げようと努力し、その苦労する中から何かをつかんでいくことが必要です。ですから、全社員が情熱を持って打ち込めるものがある、常に新しいことに挑戦できる、そういう会社でありたいですね。に変化していることがあります。たとえば、「5 年前から今日まで少しずつ変化してきたけれど、5 年前と今とではこんなに変わってしまった」という場合、それは何なのか、それがビジネスや自分の会社、市場の環境などに与える影響はどのようなものなのかを見極め、何か手を打っていかないと企業は成長しません。これは非常に重要で、すべてのことにつながります。　もうひとつの「不連続的に進化する」については、よく走り高跳びにたとえて話すのですが、かつてはベリーロールという跳躍法が主流で、記録も少しずつ伸び続けていました。しかし、背面跳びが登場してからは記録が大幅に塗り替えられ、走り高跳びは大きく変化しました。このように、ずっとベリーロールの延長線上で考えるのではなく、それまでとはまったく違うことをしてみる、どこかでガラリと不連続的に変えていくということが大切です。　人も会社も既成概念を突破しない限り、いつまで経っても変わりません。今までにないものをつくり出すために、何か違うことにチャレンジしてみる、石をポンと投げて波紋を広げる、そういうことをやり続けるのが経営者です。同時に、「チャレンジしてダメなら次を考えよう」という柔軟性もときには必要です。　新しいことへのチャレンジには、困難がつきものです。しかし、それをやり遂げたときには、大きな満足感と成果が残っているはずです。次世代のリーダーには、時代の変化を捉え、既成概念にとらわれないチャレンジを続けながら、思い切った舵取りをしてほしいと思います。時代の変化を捉えて不連続的に進化する鈴木：最後に、中村社長から次世代を担う経営幹部の方々へのメッセージをお願いします。中村：会社を経営するうえで大切なのは、「変化を捉える」「不連続的に進化する」ことです。　まず、「変化を捉える」とは、時代の大きな変化を捉えるという意味です。世の中で毎日少しずつ起きている変化は、はっきりとは見えませんが、ある期間で捉えると急激プさせていきたいという想いが、言葉の端々に感じられました。「責任は私がとるから、思い切りやれ」という言葉のとおり、常にリーダーシップを持ち、岡村製作所のさまざまな部門を牽引してきた姿が目に浮かんでくるひと時でした。インタビューを通して中村社長は現場との一体感を重視していると思いました。現場の状況を察知し、そこで働く方々と一体となって現場をステップアッ
▲TOP

ページ： 6
6 〜経験ゼロから「頼れるチーム」へと成長した若者たちの挑戦〜ビジネス成果に向けて JMAC が支援した企業事例をご紹介します。メンバーの育成を通じて設備管理の体制を強化する古河電気工業株式会社 1884 年創業の古河電気工業（以下、古河電工）は、電線・非鉄金属の生産に始まり、今や情報通信、エレクトロニクス、新素材、自動車部品分野にもビジネスを拡大。優れた開発力によるイノベーションで数々の世界初を実現し、全世界に多種多様な製品群を供給している。その供給を支えている設備の安定稼動を維持するには、設備管理面での人づくり・仕組みづくりが欠かせない。工場での「設備管理体制の強化」をどう展開してきたのか。人づくりを中心に活動の軌跡を語ってもらった。 AT・機能樹脂事業部門　AT 製造部　部長京道　英治氏 Hideharu Kyodo 　三重県亀山市に東京ドーム 10 個分もの広大な敷地を有する古河電工・三重事業所。1971 年に開設され、現在は光通信工場、伸銅工場、銅線工場、AT 三重工場、その他関連会社の工場が稼動している。それらの工場は光ファイバーケーブル、電線ケーブルの導体となる銅線、自動車の電装品、半導体用テープなど、数多くの製品群を全世界に供給しており、同社の中核工場として位置づけられている。　今回おじゃましたのは、半導体用テープを製造している AT 製造部の AT 三重工場（AT は Advanced Tape の略）。 2007 年に稼動を開始した、同事業所内でも新しい工場である。同工場で製造している半導体用テープは、パソコンやスマートフォン、デジタル家電などの半導体部品の製造工程（半導体ウエハ製造時に使われる高機能材料）で使われており、その優れた特性により製造コスト削減、品質向上に貢献している。新工場の保全は全員シロウト「早期戦力化」が急務　AT 三重工場には建設時から「短期間での立上げ」「環境変化（需要変動）にも強い体質」という経営課題があげられており、設備管理の面からは設備の安定化による生産性向上とコスト削減が必須となったのである。　ところが、「稼動当初は設備管理人員が確保できず、1 年ほど経ってから設備技術グループが発足し、そこのマネジャーとして私が就任しました。スタッフの 1 名を除いて、
▲TOP

ページ： 7
7 集まったメンバー全員が保全未経験。本部からの支援を受けつつも、この布陣ですぐに結果を出さなければならないというプレッシャーの中、何とか踏ん張っていたのです」（京道氏）という状況が続いていた。しかも保全効果に関する評価項目が古河電工全社の目標値に達しない数値で推移していた。　「そのころは会社のお荷物部隊だったかも」といささか自嘲気味に語る京道氏だが、「正直言って数値そのものはあまり気にしていませんでした。保全のメンバーは本当にシロウトでしたから、結果などすぐに出るわけがないのです。まずは、テスターやスパナの使い方、故障したときの動作・行動、安全の基本などを徹底的に叩き込むことにしたのです」という責任者としてのマインドや行動に、メンバーを「精鋭部隊」へと成長させたいという並々ならぬ決意を伺い知ることができる。　ちょうどそのころ、栃木県にある日光事業所では JMAC の支援による設備管理体制の強化活動を実施しており、本社からは日光事業所が一段落したら次は三重事業所で、と「誘い」が来ていた。メンバーが成長する絶好の機会と見た京道氏が真っ先に手をあげたのは言うまでもない。断の有効性を語った。　「京道さんもすでに認識していたとおり、設備が新しい割に故障が多い状態でしたが、保全担当のメンバーも経験が浅いとのことで『早期戦力化』が急務であるとのオーダーがありました。そこで京道さんと相談しながら、テーマを設定していきました。結果、保全でもっとも大事な仕事そのものになりました」（勝浦・村田）　こうして活動テーマとして、①保全教育訓練体系の整備、②予備品管理、③保全情報管理体系の仕組み整備、④ 予防保全基準の整備、⑤故障解析——の５つが設定され、 2010 年 7 月から設備管理体制の強化活動が本格的にスタートした。コンサルタントって何？　から自分で考えて結果を出すまでに　あるべき姿の実現に向けたテーマが選定されたとはいえ、保全経験の浅いメンバーたちの最初の反応は「京道さんが何か仕掛けている……」と他人事のような雰囲気だったという。「そもそも、コンサルタントって何？　という感じでしたから。当然、何をするのかもわからない。どうやらコンサルタントという先生がいて、ここに来るようだが、何をしに来るんだろう？　と（笑）」（京道氏）　実際、当時を振り返るメンバーは口々に「話を聞いても、まったく理解できなかった。こちらの話も自分らのレベルでは伝えるのは難しかったし、パソコンもうまく使えず、活動報告など、どうしようもないレベルだった」と語る。　このような状態であっても、勝浦・村田がとくに感心したのは「とにかく全員が一生懸命だった」こと。5 つのテーマに全員で取り組み、ほぼ月に 1 度（勝浦・村田で隔月）の「指導会」で、一人ひとりが各テーマの進捗を報告・発表することになっていた。そのための準備は成長過程に必須の「学習」であるとはいえ、経験の浅いメンバーにとっては、いくぶん過酷なものだったかもしれない。このような中でも、活動が進むにつれてメンバーたちは「何をすればいいのか」という受け身から脱して、「自分で考えて何かをしなければ始まらない」ことに気づいていった。　こうしたメンバーの気づきを、勝浦・村田は「前向きに準備していることがすごく伝わった。1 年ほどで『声の大きさ』が変わった。自分たちのやっていることに自信がついてきた証拠」と評していた。メンバーには十分な装備も設備管理の現状を把握してあるべき姿の活動テーマを設定　活動支援のため JMAC の TPM コンサルタント・勝浦弘、村田晃章が京道氏を訪れたのは 2010 年の 5 月。日光事業所も支援してきた勝浦・村田の両名は、大手企業での保全の実務、管理経験が豊富で、これまでも数多くの工場で設備管理のコンサルティングを実施してきたプロ中のプロ。両名による現場・現物の現状観察、各種帳票類のデータ分析、関係者へのヒアリングなどの実態調査が行われ、結果は JMAC 独自の評価指標としてまとめられた。　結果報告を受けた京道氏は、予想はしていたもののあらためて客観的なデータを見せられると「ショックでした。どれも厳しい結果で、ここが弱いから強化してくださいとも言いえないレベル。優先順を JMAC と一緒に考えて、テーマを設定することにしました」と振り返えりつつ、「経営としては中長期の目標があって、工場としても将来像を踏まえた設備管理のあるべき姿があるわけです。でも実際の実力はこうで、課題はこうだと、あるべき姿とのギャップを知るのは責任者として大事なこと」と専門家による診
▲TOP

ページ： 8
8 ▶▶▶経験ゼロからのスタートでも今や頼れる保全チームに◀◀◀ 　“ 京道塾 ” で鍛えられたメンバーの方々から活動の感想や今後の抱負などを聞いた。鈴木志京氏（AT 製造部・設備技術課保全班）　学校を出たばかりで何もわからない状態でしたが、「考えることで成長する」を実感できたので、これからもどんどん考えて前に進んでいきたいです。今はメンバーの中でいちばん年下ですが、今後新人が入ったときに頼れる先輩、指導できる人間になれるようガンバっている最中です。水野祐希氏（同・設備技術課保全班）　活動でとくに印象に残っているのは、結果をまとめるときに、みんなで何度も話し合ったことです。指導を受けて、トライ & エラーを繰り返してだんだんと良くなっていくのが楽しかったです。今後もメンバー同士のコミュニケーションを密にして活動を深めていき、自分自身を高めていきます。坂洋輔氏（同・設備技術課保全班）　最初は活動を甘くみていました。いざ始まるとまったく理解できなくて、すごくつらかったです。理解するために、自宅でも夜も寝ないで必死に勉強しました。今では自分がやってきたことは間違っていなかったと堂々と言えます。活動で得た知識を仕事に活かし、一段上に成長できるよう努力していきます。水野智彦氏（同・設備技術課保全班）　保全未経験でこの職場に入ったので、JMAC の教育がなかったら、ここまで成長できなかったと思います。レベルが低いままだったかもしれません。身につけたことすべてを完璧にこなせるまでには至っていませんが、AT 平塚工場の保全マンや全社の保全マンたちに教えることができるくらいになりたいですね。ないままに険しい山に登るような不安があったが、お互いに励ましあって少しずつでも確実に前に進んでいたのだ。月 1 回のチェックポイント（指導会）まで遭難せずにたどり着けたのは、「やはり京道さんの役割が大きい。仕事にはたいへん厳しいが、それと同じく部下のフォローや面倒見は徹底している」（勝浦・村田）からだ。　フォローの工夫について京道氏は「実はプロセスよりも定期的に結果を見てフォローしていました。結果が出ていないときは、あまり細かく言わないで、ここはこう考えたら？　というやり方ですね。自分も中に入ってしまうと、口出ししたり、これはこうだと答えを言ったりしてしまいがちなので、あえて距離を置くことにしたのです」とその秘訣を語る。一見回り道のように思えても、メンバーが自分で考えて結果を出すこと、それが「早期戦力化」につながることを京道氏は信じていたし、メンバーもその期待に十分に応えたのである。技能レベルには、「経験」というファクターが大きく影響するからである。「しかし経験だけでは一生気がつかないこともある」と語る京道氏がとくに期待したのは「故障解析」である。「経験していけば、いずれはわかるときが来るかもしれませんが、故障解析をやったかやらないかでは、全然違うはずです。解析をやることによって、1 年かかるものが 1 ヵ月でわかるという部分もあるのです」（京道氏）　故障解析では、故障が発生するメカニズムを原理・原則から解析することで、真の原因をつかんでいく。それをもとに、故障が発生しない条件を設定すること、それを維持していくことが求められる。このように「故障から学ぶ」ことで、経験だけでは習得しにくい解析力・知識力・対応力が向上していくのである。　「たとえば 1 ヵ月に 1 回の故障の修理が当たり前とインプットされると、毎月の作業に固定化してしまいます。しかし、故障解析で真因をつきとめ、フィードバックすれば半年もつこともあるのです。経験だけではなかなか気がつかないものですが、きちんと故障解析をすれば現状を見直して、合理的な対策も打てます。そういう意味で早期戦力化に大きく寄与していると思います」（京道氏）　故障解析を学習・実践するに当たって、同工場では故障した現物を「教材」として活用している。保全の使命としては「故障させない」ことであるが、故障したらその現物「故障に学ぶ」を真に実践自ら教材をつくり知識を共有化　早期戦力化とはいえ、非定常の作業が多く占める保全という業務において真に戦力となるレベルに達するには、一朝一夕ではむずかしいことを京道氏も十分認識していた。
▲TOP

ページ： 9
9 ▲故障した現物を教材化して展示。写真は、ヒーターの断線見本（左）、軸受が破損したモーター。もちろん、しっかりと故障解析もされているは最高の教材になるのである。　故障解析を支援した勝浦は「なぜ壊れたのかをきちんと解析して、その結果と現物を自分たちで展示して、共有化している」としきりに感心、「故障に学ぶことの意義をしっかり理解している証拠」と高く評価している。　「もちろん、一発ですぐに正解はなかなかむずかしいです。よかれと思ってやったことが、うまくいかないこともあります。しかし、あるべき姿へ向けた PDCA を回すことはできています。収穫としては、『本当に正しいのか』を確認できるようになったことです」（京道氏） ▲自慢のからくり改善の展示を説明してくれたのは坂信也氏（AT 製造部設備技術課）。「自分たちのアイデアを具現化していく楽しさを感じるようになったから、これからも良い改善がどんどん生まれそう」と終始笑顔だった造はお客様」ということ。メンバーには「製造の言うことを聞け・断るな・故障対応や改善の納期を守れ」を徹底させた。こうした厳しい指導も、かつて製造課長も兼務していたからだ。今では「保全がやるなら製造でも一緒に考えよう」という事例がどんどん出るようになった。そしてメンバーはその成果を外部の展示会や発表会などで積極的に発表するようになり、社内でも一目置かれるようになった。　「われわれの取組みや成果を自工場だけにとどまらず、他の工場、他の事業所、そして全社へと共有していくことが今後の課題。設備管理とはリスクをどう評価してアクションをとるかということ。リスクとの関わりで情報発信していけば、経営も判断しやすい。これからは働き方改革も視野に入れて『One Furukawa』のキーワードのもとで、全社的な展開へと発展させていきたい」との想いを語る京道氏の夢は、一体感の輪を全社レベルに広げていくことだ。　今後ゆるぎない成長をするであろうメンバーと京道氏の強い想いは、「One Furukawa」への大きな波となり、さらに「一段上」へと成長するに違いない。不可欠ですが︑再発防止には障を解析すること原理・原則から故メンバーを見守る眼差しの先にある「One Furukawa」への想い　「個人の成長もさることながら、要は保全チームとしてどれだけやれるようになったかです。まず事後保全をしっかりやって、再発防止、そして予防保全へと取り組むことができました。さらに 2 年くらい前から製造と協力して設備改善（からくり改善など）にも取り組んでいます」（京道氏）と、そのねらいは「製造と保全の一体感・信頼関係の構築」にもある。　そのために京道氏がメンバーに強く訴えていたのは「製担当コンサルタントからの一言設備管理の仕組みづくりは人材育成そのもの今回の 5 つの活動テーマは設備管理にとって不可欠なものですが、業務経験がないと理解するのが難しかったかもしれません。しかし、メンバーのみなさんが必死に勉強して「故障から学ぶ」ことで解析力、対応力を飛躍的に伸ばしたことには敬服します。とくに実際に故障した現物を教材にして共有化していることは素晴らしい。おそらく 1 年ほどで、5 つのテーマそれぞれが密接に関係し合っていることに気づいていただいたはずです。京道さんはじ TPM コンサルタント村田晃章めスタッフの方々のバイタリティと熱意があってこそ、メンバーが積極的になり自身を成長させたといえます。活動そのものが人材育成になった好例です。 TPM コンサルタント勝浦弘
▲TOP

ページ： 10
10 人と組織（チーム）の力を最大化することを目的に JMAC が支援した企業事例をご紹介します。「経営がわかる技術者」の育成で、スピーディーな新薬開発を目指す〜創薬パラダイムシフトをチャンスに変える人材育成術〜創薬のパラダイムシフト到来バイオで革新的な新薬開発を目指す　アステラス製薬（以下、アステラス）は、2005 年に山之内製薬（1923 年創業）と藤沢薬品工業（1894 年創業）の合併により誕生した。「世界にまだないくすりのために」 ――この言葉を胸に、アステラスは一貫してアンメットメディカルニーズ（いまだ治療満足度が低い疾患領域）に対する新薬開発で世界の人々の健康に貢献することにこだわってきた。一般用医薬品や後発医薬品は手掛けず、新薬ビジネスに集中し、医療用医薬品の売上は国内第 2 位、世界 50 ヵ国以上で自社販売している日本発のグローバル企業である。　合併後も着実に業績を伸ばしているアステラスだが、「創薬トレンドが低分子医薬品主体のマスプロ医薬品からバイオ医薬品主体の個別化医療向け医薬品に大きくシフトしたことに伴い、アステラスの事業環境も大きく変わった」と話すのは松田充功氏（上席執行役員　技術本部長）だ。「低分子医薬品は各社の研究開発が進んだ結果、現在は未知の部分がなくなりつつあります。低分子医薬品では改良を重ね、グローバル化を進めてビジネスとして成長させてきましたが、さらに革新的な新薬開発を目指すため、バイオ医薬品など新しいモダリティ（モダリティ：低分子化合物、天然物、抗体などの基盤技術）へと創薬の方向性を大きくシフトしました」と話す。バイオ医薬品は、抗がん剤や自己免疫疾患の治療薬などとして利用され、アンメットメディカルニーズに対する新薬開発も期待できるため、世界的なトレンドとなっている。　アステラスは今、バイオ医薬品をはじめとするニューモダリティ領域を軸に、新たなビジネスの確立に向けた挑戦を続けている。今だからこそ技術者に必要な「もうひとつの力」　松田氏が統括する技術本部は、アステラスが高品質な新製品をスピーディーに開発・販売・供給していくための要の役割（原薬・製剤の技術開発、治験薬・製品の生産・調達、製商品の供給管理）を担っているが、創薬の方向性のシフトに伴い、大きな環境変化を迎えた。　2013 年に行われた「研究体制の改革」では、新薬創出力強化のため、“ 創薬の入口 ”（創薬標的を探し出し、アプローチする窓口）が多様化された。すると、これまで経験したことのないニューモダリティが技術本部に次々と舞い込むようになり、それを新しいビジネスにつなげていく必要性に迫られた。　そのような環境の中で、松田氏は「新たな戦略企画を進めようと考えたとき、技術本部にはそれができる人が少ないことに気づいた」という。「私が若手だったころは、と
▲TOP

ページ： 11
11 アステラス製薬株式会社近年、創薬のトレンドは低分子医薬品からバイオ医薬品へとえている。こうした経営環境の中、CMC 部門はグローバルで大きく移行し、医薬品産業はかつてないパラダイムシフトを迎の要員や設備投資など、中長期にわたる開発・生産戦略を立案し実行していく必要がある。アステラス製薬の医薬品の開発から生産を担う部門である技術本部では、ものづくりと経 4 4 営のエッセンスをあわせ持つ技術経営の感性を持った高度ななどを技術本部長、人材開発担当者、受講生にお聞きした。人財の育成を目的に MOT 実践研修を導入。その意義、効果上席執行役員　技術本部長松田充功 Mitsunori Matsuda 氏にかく専門家になれ、と言われてきました。それぞれの専門家が会社に揃っていれば、仕組みにのせて新薬は出せるという発想だったのでしょう。それが何 10 年も続いた結果、技術本部は専門家集団となりました。よく考えれば、専門性ばかりを要求され続けてきているような風土の中で、戦略企画や経営を考えることができる人が自然に出てくる訳がありません。これからの技術者には経営の視点を持ってほしいと感じたことから、MOT（Management of Technology）実践研修の実施を決めました」と話す。　こうしてアステラス技術本部は研修をスタートさせた。年度には第 3 期がスタートした。　これまでに MOT 実践研修の実施を担ってきた戸田篤志氏（技術本部技術企画部人事統括グループ課長代理）は、人材開発において大切なのは「視野を広げることのできる機会をどれだけ提供できるか」であるという。そして「MOT 実践研修の目的は、他の研究所や部門外の人と話すことで外へと視野を広げることにより、自分や自部署、自社を客観的に見ることができるようになることです。今、どういう経営判断をしていくべきなのかを技術を軸足に感じてほしいと思います」と語る。　松田氏は「ビジネスを成功させるためには、ビジネスと現場感覚の両方がわかる人が中心になっている会社が望ましいと考えています。MOT 実践研修では、技術本部の中でビジネスがわかる人たちを育成し、現場感覚に根差した経営を担っていけるような人財を輩出したい」と、技術本部メンバーの活躍に期待を寄せる。戸田篤志氏（技術本部技術企画部人事統括グループ課長代理） MOT 実践研修で技術者に経営の視点を　MOT 実践研修は、技術を核にした事業化実践研修だ。自らが技術・事業化展開を推進する牽引役（ゼロから立ち上げる人）になることを目指し、実践テーマ・演習を通じて技術者でありながらもビジネスの「目利き力」と事業企画力、プロジェクト実践力をつけ、商品化、事業化の方法を体得する。技術本部ではスタッフ部門のみならず研究職、分析・生産技術職も含め、今よりも高い視野・視座を持って業務に取り組み、これからの事業化展開までを見据えられる人財の候補者 20 名程度を選抜し、年間通して約 12 日、合宿研修も交えながら行っている。この取組みは継続的に行われており、2014 年度には第 2 期が実施され、2016
▲TOP

ページ： 12
12 マインドセットを外せ新ビジネスはスピード勝負だ　“ 創薬の入口 ” を多様化してからこれまでの経験則では対応しきれない状況が発生し、その影響が川下の技術部門にも出始めた。これについて松田氏は、「低分子で磨き上げられた仕組みや成功体験に基づくマインドセットが、新しい挑戦に対してはブレーキになっている」と感じている。　新ビジネスの立ち上げにおいては、いかに早く新しいものをつくるかが勝負だ。そのため、松田氏は技術本部のメンバーに「新しいことにチャレンジするためには、まず発想を変えろ、むしろ何を止めるかを考えろ」という話をよくするという。「今の最大限効率化された仕組みの中では余裕がないため、発想を大きく変えない限りキャパシティは出てきません。ですから無駄をなくし、外に出せるものは外部委託して、まずはやることを減らしなさい、と言っています」と述べる。　今後について松田氏は「必要だと決めた技術に関しては組織横断的なタスクフォースチームをつくり、必要性が明確になれば、新たな技術プラットフォームを構築していきます。このチームのメンバーに対しては既存の仕組みからくる制約を外してあげて、責任はこちらが負うからリスクを恐れず挑戦しなさい、スピード勝負だ、球を打たなければホームランも出ない、と積極果敢に挑戦できる場を用意したいと思っています。また、メンバーをどんどん入れ替えることにより、本部全体に波及させていきたい」と語る。強みは「結合力」ニューモダリティでチャンスをつかむ　そして今、技術本部には「外部機関で対応できないことを、技術本部でなんとかしてほしい。早急にやってもらえなければ、本当に前へ進めない」という差し迫った依頼が増えてきている。　これについて松田氏は、「MOT 実践研修を始めたころはこのウェーブへの認識が薄かったのですが、あのときに研修を始めてよかったと思っています。研修を受けた人はこの変化に気づきやすいと思いますし、先を考えたときに『もっとフレキシブルにならなければだめだろう』と心の底から納得しやすいと思います」と述べ、「定型的に手堅くやってきた低分子と違い、ニューモダリティには新たな発想が必要です。未知の技術だからと臆することなく、これを大きなチャンスと捉えてどんどん挑戦していってほしいですね」と技術本部メンバーへの期待を語る。　さらに、「技術本部だからこそできることがある」と松田氏は続ける。「技術本部には、『統合力』という強みがあります。安全かつ安定的に供給できる新薬は、膨大な要素を全部統合してはじめてでき上がります。これは低分子医薬品、バイオ医薬品ともに本質的には変わりません。技術本部は全社の中でもとくに、製薬のライフサイクルすべてのフェーズですべての機能と付き合っている部門ですから、全体が見えやすく、統合力を発揮しやすい。その強みを活かして、戦略企画や経営への目線を持ち、事業環境変化にスピーディーに対応できる人財を多く育成したいと思います」と今後の展望を語った。 MOT 実践研修で何を得たか？—受講者の声① 「周りを巻き込む力」で組織を牽引する　研修では、自分にスピード感が足りなかったことに気付き、もっと外部環境を知り、積極的な提案をしていかなくてはいけないと痛感しました。　こうした「危機感」を持つようになってからは、部署の目標や本部直轄のプロジェクトの意図を今まで以上に理解できるようになりました。また、自部門のあるべき姿をより明確にイメージできるようになりました。課長から「経営職的な視点を持ってくれているね」と言っていただけたのも、研修の成果だと感じています。　今後は、「周りを巻き込む力」を身につけ、「こ種岡剛太氏（ATEC 高萩技術センター　品質管理部商用品担当主任）チャレンジはきっと実を結ぶ　技術本部メンバーに寄せる期待について、技術本部技術企画部人事統括グループ課長の小林幹央氏は「アステラスが今後も事業を継続し、患者さんに貢献していくためには技術の視点を持つ人も経営にいないといけないはずです。コーポレートで人材開発できればいいのですが、専門のようにやっていくべきだ」と一歩先の提案をし、それをメンバーに浸透できるようになりたいと思っています。
▲TOP

ページ： 13
13 分野に特化している現状では難しさもあり、各専門部でその一翼を担う必要があると考えています。みなさんには技術本部の一員としてのプライドをしっかりと持っていただきたい」と語る。　戸田氏は「外を知ることはとても大切だと考えます。この先何が起こるかわからないビジネス環境において、外で起きていることを感じ取る感性を持っている人こそが、何かのビジネスチャンスや組織変革をするときのきっかけになれるのではないかと思っています。技術本部のみなさんには、そういった感性を持っていただけるようなプログラムを提供していきたいと思います」と話す。　最後に松田氏はこう語った。「みなさんには『何のためにこの会社にいて、何のために仕事をしているのか』を、もう一度自分自身にしっかりと問い直してほしい。上司から言われた作業を単にこなすだけで、本当に患者さんに価値を提供できるでしょうか。バリューチェーンと呼ばれるように、個々の役割がきちんとつながって初めて価値が生まれます。最終目的が何かを経営的な視点で一人ひとりが常に考えながら行動しなければ、真に強い組織力は生まれません。ニューモダリティに対しても、世の中にないものを、誰でもない自分がつくり上げるんだ、というオーナーシップマインドを持って、果敢にチャレンジしていってほしいですね」　「世界にまだないくすりのために」――アステラス製薬は、革新的な新薬開発へのあくなき挑戦を今日も続けている。技術経営の感性を持つ技術者たちの新たなチャレンジは、近い将来、きっと大きな実を結ぶに違いない。小林幹央氏（技術本部技術企画部人事統括グループ課長） MOT 実践研修で何を得たか？—受講者の声② 明確な「ビジョン」が未来を変える　「私は危機感を持っている。技術本部の未来を一緒に考えてほしい」という松田本部長の言葉が、心に “ ガツン ” と響きました。研修では、「2 つ上の視座でものを考える」ことを叩き込まれ、今、それが非常に生きています。常に先を見据えて、今やることを考えるようになり、部下から「ビジョンを示してくれるので仕事がしやすい」と言ってもらえたときに、研修を受けた甲斐があったと感じました。　今後は、視野をもっと広げて、「どうしたら本質的に変われるのか」を極める力を身に付け、自部門や技術本部全体、そしてアステラス全体を変える提案をできるようになりたいと思っています。上田さとみ氏（技術本部物性研究所分析第４研究室　主管研究員）考えよう徹底した議論で変化と不変を変化常態！担当コンサルタントからの一言シニア・コンサルタント優秀な技術者を企業変革のリーダーに変える医薬品産業は社会面、技術面ともに大きなパラダイムシフトのまっただ中です。 “ 変革し続けること ” が生き残りのキーワードと言えるでしょう。MOT 実践研修では通期約 12 日間にわたり、他部署の受講生や普段は話を聞くだけだった本部長と JMAC コンサルタントとの徹底した議論が行われます。合わせて研修と研修との間の自主トレで外部や経営へと視野が広がり、“ 変革し続けるこ佐藤兼一と ” の意味の気づきと納得が醸成されていきます。変化常態の環境の中、技術者が経営視点を持ち、変化を見据え、自らの技術の本質を問い直すとき、企業の変革をリードできる人材に変わっていくと考えます。
▲TOP

ページ： 14
14 Special Article　———————————————————————————————————　特別寄稿 IoT は現場改善に何をもたらすのか～有効活用のカギは「人の知恵」～松本賢治 kenji matsumoto JMAC　IT 経営推進室室長　シニア・コンサルタント IoT（Internet of Things）でものづくりはどのように変わっていくのだろうか……。 IoT で何ができるのか　IoT（Internet of Things）が身近になりつつある。ものがインターネットにつながることで、今までできなかったことができるようになる。もちろん、ものが直接インターネットにつながるわけではない。ものにバーコードなどの識別タグや、状況を感知するセンサー、発信機などを取り付け、インターネットを通してものに関する情報が伝わるのである。すなわち、ものの状態を認識したり、対応すべき動作を遠隔操作したり、必要となる処理を自動的に行うことができるようになる。　たとえば、・屋根に取り付けられた照度センサーを通じて、周辺の明るさの情報がインターネットにつながり、窓の電動ブラインドが自動的に動作する・玄関ドアの開閉動作や現在の状態が、登録された家主のスマートフォンやタブレットなどのスマートデバイスに伝わり、遠隔でドアの開閉確認や施錠が行える・会社のエントランスや部屋の入り口にあるセンサーが社員証に入っている発信機からの信号を受信し、出退勤の管理や各部屋への出入りの記録管理を行う・会議室に入るとその打合わせで必要な資料が参加者のタブレットや PC で自動的に見ることができるなどである。　これらは次世代の快適性や利便性を目指す、スマートハウスやスマートオフィスと呼ばれる IoT 技術の活用例である。　また、ものからの情報はインターネットを通じて大量にデータベースに蓄積され（これがビッグデータと呼ばれるものである）、それらを分析することによって、今まで認識されていなかったことがわかるようになる。ものづくりで IoT はどう活用されるのか　ものづくりの世界では、IoT はどのように活用されようとしているのだろうか。そのねらいを大別すると、① 課題解決、②最適化、③価値創造——の 3 つの領域が考えられる（図）。 ①「課題解決」領域　工場の設備や人やワーク（材料・部品・製品）がインターネットにつながることで、それぞれがいつの時点でどんな動きをしていたのか、どんな状態だったのかがわかるようになる。　現場で改善を行う際には、今までは「現状の状態を知るため」「ロスを見つけて改善するため」といった目的を果たすために、必要に応じてデータを収集していた。ものの状態が情報化される IoT を活用すれば、データ収集が高速化、広域化、常時化、一元化されることになる。これにより、いつでもどこでも誰でも必要なデータを見たり、その分析を行ったりすることができるようになる。　また、過去のデータや類似の設備や作業のデータを大量に持っているため、現状の状態やその変化を読み取ったデータと比較分析することで異常発生を検知するなどの予知・予防も可能となる。　現場の問題解決への取組み方が、今までの「何か問題が発生してからデータの分析を行う」改善から「常にデータが取られていてその変化の兆しを読み取る」改善に変
▲TOP

ページ： 15
Special Article わるといっても過言ではない。 ②「最適化」領域　工場にあるすべての設備や作業者、ワーク、図面や品質情報、設備能力、工程フローなどの基準類、生産計画や調達計画などの計画類が、すべてデジタル情報となって一元管理されるようになる。生産状況だけでなく、設備のトラブルや部品の不良、工程の生産進捗の遅れといった状況を瞬時に把握し、品質・納期・コストが最適となる修正計画を計算する。これにより作業者に指示を与えたり、設備には変更した計画をもとに加工させることで、工場全体の最適化を図れる。　このような最適化を自社の工場だけに留まらず、サプライチェーン全体に適用されるのもそう遠くない。これをドイツ国内の産業界全体で行おうとしているのが「インダストリー 4.0」と呼ばれているものである。 ③「価値創造」領域　販売した製品がインターネットにつながれば、自社の製品をユーザーがどのように使用しているかを知ることができる。　これにより、・故障対応の迅速化・適切な保守サービス提供・次回買い替え時の適切なフォローアップ・次期モデル開発への反映などが可能になる。　製造業がものをつくるだけの機能だけでなく、自社製品の提供についてマーケティング機能を強化することで、顧客サービスをレベルアップすることができる。ビジネスモデルが変わり、事業の付加価値を高めることが可能となる。　コマツが行っている建設機械の情報を遠隔で確認できる「KOMTRAX」というシステムは、まさにこの考え方である。機械の位置情報や稼動状況、モニターに表示される注意警告情報などをインターネットを通してお客様自身やコマツ販売代理店で確認することで、より良い製品の使い方を追求できるようになる。　米国の GE（General Electric）社を中心とした企業 15 ものづくりで IoT がねらう領域が連合体となって進めているインダストリアル・インターネットと呼ばれる活動では、各社の製品の運転状況などに関する情報を一元化し、各社がそれを有効活用することで、さらなる効率化と価値向上を目指そうとしている。　このように人やものがインターネットにつながることで、今までにないサービスや新たな事業価値を創出できるようになる。　IoT 活用による価値創造は、企業の製品やサービスだけではない。各種公共機関、教育機関、医療機関、交通機関、行政機関のすべての情報がインターネットにつながることで、病気治療・健康管理、犯罪防止・事件解決、不正防止、安全確保といった多彩な領域で管理精度アップ、サービスレベルアップが図られ、新たな社会価値の創造をもたらすのである。ものづくりの現場で活用される IoT 　本稿では生産現場における IoT 活用という観点から、先の「課題解決」領域での具体例を示しながら解説する。 JMAC と、同じ日本能率協会グループのジェー･エム･エー･システム（JMAS）が共同で行った開発・実証実験の事例である（☞次頁の囲み）。　設備点検の例は、今現在の業務の効率化や付加価値アップをねらったものである。一方、フォークリフトの例は、今まで見えなかった現状の可視化を行い、不可能だった分析を可能にしたものである。　IoT が果たす基本的な役割は、
▲TOP

ページ： 16
16 ①ものの状態を検知する ②検知した情報を伝達、通知する ③検知した情報と関連する情報を照会する ④検知した情報を蓄積する ⑤蓄積された情報を分析するといったものである。この機能を組み合わせることで、どのような現場改善を実施できるかが決まる。　たとえば、事例の設備点検は①③、フォークリフトは ①②④⑤を組み合わせた仕組みとなっている。 IoT を真に有効な現場改善ツールにするには　現場改善の基本は「現状の姿を見える化することで、問題を明確にし、適切な改善、対策を行うこと」である。とくに「現状の姿を見える化」できるかどうかが大きなポイントとなる。　IoT を活用すれば、「現状の姿」は、より高速に、より広範囲に数値データとして「見える化」できる。状態が情報化すれば、情報を好きなように加工することも高速でできる。大量のデータから多種多様な情報を自動的につくり出すことが可能となる。今までのように、人がデータを収集し、目的に合わせて都度加工して必要とされる情報を作成するのとは、データ分析の深さ・速さという点で圧倒的に勝っている。　反面、自動的に大量のデータを採ってはいるものの、それが活用されず、ただデータとしてだけ蓄積され続けるという事態になる可能性も大いにある。機能的に何でもできるということは、役に立つということに必ずしもならない。　実際にフォークリフトの分析を行ったときも、どのフォークリフトが何時何分何秒にどのビーコン発信機に反応したかというデータを大量に収集することができた。しかし、それだけでは、フォークリフトがいつどこをどう動いたかというフォークリフトの軌跡を見ることはできない。ましてや、どこのエリアでどれくらいの時間で積み下ろしをしているのかも、はっきりとはわからない。　収集されたデータをどのように加工して役立つ情報にするか【事例 1：設備点検業務の効率化】　ある施設では設備点検に関して、下記のような課題を抱えていた。・点検記録は紙に記入し、事務所に戻って点検結果をコンピューター入力・月次報告、年度報告は都度、別途フォーマットに入力して作成・異常発生時、経験が少ないと適切な対応ができない・過去の点検結果を基にした予防予知活動にはなっていない新人はその場で必要な点検表をすぐに出せないことがある　このような課題を解決すべく、スマートデバイス（本実験で使用したデバイスはタブレット）を活用したスマート設備点検システムを構築した。　点検すべき設備や、その近くにビーコンと呼ばれるブルートゥース発信機を置き、タブレットを持った点検者が設備の近くに来ると、そこで行うべき点検表が表示され、点検者は画面指示に従って入力を行う。入力されたデータはデータベースとして蓄積され、さまざまな目的に活用できる仕組みである（下図）。　この仕組みによって、・重複業務のムダ（点検結果の再入力、点検結果を使った報告書の作成など）・管理の手間（膨大な点検結果や報告書の検索、再分類）・対応の遅れ（異常発見時の連絡、対応）・スキルのばらつき（新人の育成、個人での作業方法・技能差）を低減することができる。　またタブレットの特徴を活かして、検個所と点検者自身の位置の表示・見取り図上にヒヤリハットの気づき登録や危険個所の警告情報の表示・点検時の状態のカメラ撮影や前回画像との比較・点検時の異常対応に必要となるマニュアルや図面、過去の不具合修理記録の表示・Web カメラを使った本部と点検現場の通信連絡などの機能の追加も可能となる。　この仕組みは、さまざまな現場での「点検のあるべき姿」の追求に大いに貢献すると考えている。・点検個所と点検項目が多岐にわたり、・画面の点検場所周りの見取り図上に点点検内容を確認・報告最新の点検内容を取得ビーコンで検知した点検項目を入力クラウド点検内容やビーコン情報の登録・編集点検結果の確認・分析作業員からの報告書をチェック
▲TOP

ページ： 17
Special Article 【事例 2：フォークリフトの稼動分析】　ある工場では工場敷地内の原材料、・フォークリフト別の運搬時間比率資材、製品の運搬にフォークリフトを使用していた。しかし、・フォークリフトの稼動状況がわからない・フォークリフトの適正台数を知りたい・走行経路にムダはないか・空運搬はどれくらいあるのか、削減できるのかといった漠然とした課題認識はあったものの、その実態は把握できていなかった。これらの課題に応えるべく、定期的に信号を発信するビーコン端末とスマートデバイス（タブレット）を組み合わせ、フォークリフトの稼動状況や動線の実態を捉える仕組みを構築した。　200m 四方の敷地の中で、屋外の積下ろし場所、屋内への運込み場所、移動経路の要所など 50 個所にビーコンを設置し、ビーコンから発せられる信号をフォークリフトに搭載したスマートデバイスで常時検知するようにした。すなわち、どのフォークリフトが、いつの時点で、どのビーコンの近くにいたかというデータを入手できるようにした。加えて積荷の有無を判定することで、積荷運搬と空運搬を識別した。　これにより、・フォークリフト別時間帯別の稼動率・フォークリフト別の稼動率 ▼各フォークリフトの　時間帯別の稼動状況 17 の改善、空運搬比率の改善などの着眼を検討する・各フォークリフトが実際にどのような経路で作業していたかをマップ上に再現することで、効率的な動きかどうか、どのエリアに作業が集中しているかなどのレビューをする・各フォークリフトの総移動距離、積載移動距離、空運搬移動距離を分析することで、効率的な経路、分業分担、保全サイクルの適正化を検討する ◀フォークリフト別　時間帯別の稼動率・各フォークリフトの時間帯別稼動状況・フォークリフト別の総移動距離がわかるようになった（下図）。　こうした実態を把握することで、以下のように改善活動の推進を図れるのである。・各フォークリフトがどの時間帯に稼動していたかを可視化することで、時間帯別の仕事の負荷偏在の改善、フォークリフト別の仕事の負荷偏在フォークリフトの分析結果例 ▼フォークリフトの　稼動率・運搬時間比率は、人が考えなければならない。また、その情報を使ってどのような改善が可能になるのかも、IoT が自動的に教えてくれるわけでもない。IoT で収集された大量データの分析や改善への活用方法に普遍的なやり方があるのではなく、現場の特性に応じて、まずは人が考え出さなければならない。　同じように IoT を活用しても、ここに改善力の差が表れる。なぜなら、人の知恵が IoT をより有効なものにするからである。【松本賢治プロフィル】 1983 年　JMAC 入社。以来、生産・物流、サプライチェーンに関するコンサルティングを中心に活動を行う。30 しており、コンサルティングを行った会社は自動車、機械、住設、化学、家年以上にわたり多種多様な業種を経験電、電気電子、家電、運輸、アパレル、情報など 200 社を超える。製造業の抱えるさまざまな課題に対して、経営コンサルタトとして数多くの企業を指導、各社の課題解決に当たるかたわら、最近は製造現場における IoT 活用の技術開発と推進支援を精力的に行っている。 ※本稿は日刊工業新聞社刊『工場管理』（2016 年 7 月号）に寄稿した原稿を、出版社の許諾を得て JMAC で新たに編集・構成したものです。
▲TOP

ページ： 18
18 JMAC EYES 最新のコンサルティング技術・事例・実践方法などについてコンサルタント独自の視点で語ります。ジェネラルインテリジェンスのある経営リーダーを育成するプロダクションデザイン革新センター　センター長　シニア・コンサルタント亀ヶ森　昌之 masayuki kamegamori スペシャリストをまとめ上げる全体的な視野が必要　ビジネスプロセスの中で必要とされる知識や能力は多岐にわたり、それに応じて企業人は目的に適した専門知識を学ぶことが要求されます。　一方で、問題解決には多様なスペシャリティを駆使しながら立ち向かう必要があります。そのためには全体的な視野から解決のフレームワークやシナリオをつくり上げる企画力と、実現するまでのマネジメントやプロジェクト推進能力が重要です。　最近の企業では、どちらかといえばスペシャリティを強調してきた傾向があります。低成長経済の流動的な雇用環境では、企業側も課題に応じて即戦力になる専門スキル型の人材を望みますし、雇用される側も何らかの得意分野を身につけようとしているようです。　このような環境変化の中で、課題解決のためのもう片側である「全体感を持った経営リーダー」をどのように育成するかは、経営者や人事担当者の新たな課題になってきました。ジェネラルインテリジェンス時代の人材育成へのニーズが高まっている　今求められているのは、自社内の限られた知識ではなく、世間一般の多様なインテリジェンスと自社のスペシャリティを理解したうえで、自らの創造性とパフォーマンスを発揮して課題解決できるタレント（ジェネラルインテリジェンス）なのです。全体感（パースペクティブ）が要求される高度な業務が増えている中、企業のマネジャーにもジェネラルインテリジェンスを持ったタレントが要求される時代になったといえます。　優秀なタレントを育成する必要性を感じる場面は、新規事業展開のプロマネをはじめ、グローバル拠点のマネジメント、 M ＆ A による構造転換の推進など多々あります。実際にこうした目的での人材育成の相談を受けることが多くなっています。寄せ集め的なプログラムではなく、広い知識をつなぎ合わせて問題状況に対して全体感（パースペクティブ）や位置づけ感（プレイシング）および脈絡感（コンテクスト）を意識しながら、解決を図るデザインコンセプトを持った内容です。　新しいプログラムでは、参加者に必要なビジネスインテリジェンスを記憶してもらう「知識コンポーネント」の開発から始めてもらいます。知識の全体感や分類感をつくり上げ、引き出しづくりを行う段階です。　そのうえで課題テーマの解決についてチームによる議論を継続させながら「パフォーマンスコンポーネント」を開発していきます。この段階では知識をつなぎ合わせ総合化することにより、解決シナリオを生み出すことを経験します。　並行して、自らの能力をセルフマネジメントして向上していくための「自己認識コンポーネント」を開発していきます。これはブログなどによる気づきとつぶやきの書込みを中心とした内容で、自分で自己課題が整理できるようになることを目指したものです。能力コンポーネントの開発プロセスが人を成長させる　今私たちが取り組んでいる育成プログラムは、マネジメントや問題解決手法の亀ヶ森昌之プロフィル　北海道大学工学部卒業後、オフィス機器メーカーに勤務、1990 年　JMAC 入社。メーカーのオペレーションとマネジメントを幅広く対象とする改革コンサルティングを担当。バリューチェーン全体を捉え、総合的に付加価値と生産性を向上させるアプローチで改革を推進。並行して管理者層を対象とするマネジメント教育に取り組んでおり、自己調整学習を応用した、速習を特徴とするプログラムにより幹部を養成している。2002 年より 5 年間、経営企画室室長として経営実務に携わる。著書に『新社会人のための経営企画のしごと』（JMAM 刊）経験積上げ型からコンポーネント開発型へ　不確実性の高い今の企業環境では、一定水準の幅広い知識と自らパフォーマンスを発揮できるジェネラルインテリジェンスの高いリーダーが必要なのです。その育成にはこれまで日本企業で行われた経験積上げ型（たとえばジョブローテーション）だけでは不可能です。個人の能力コンポーネントの開発に意識を向ける新たな転換期を迎えたといえます。本記事は JMAC のホームページで連載中の「JMAC EYES」の要約版です。完全版は www.jmac.co.jp/jmaceyes で。
▲TOP

ページ： 19
nformation 編集部からの耳より情報 JMAC トップセミナーのご案内～経営革新を推進する先人から学ぶ～「JMAC トップセミナー」は、JMAC と経営トップ層をつなぐ本誌にご登場いただいた経営トップの方々を講師にお招きし、実際に改革を断行していく苦難や成功体験をお話いただく経営トップ向けセミナーです。 12 月 6 日開催（火） 2016 15：00 〜 18：30 基調講演代表取締役社長中村雅行氏会場：ステーションコンファレンス東京 6F （千代田区丸の内 1‑7‑12 サピアタワー）定員：50 名（お申込み順）対象：経営トップ層、部門長の方々参加料：10,800 円（消費税込）※参加者交流費を含む株式会社岡村製作所　12 月 6 日（火）の「JMAC トップセミナー」では、本誌の TOP MESSAGE にご登場いただいた、株式会社岡村製作所　代表取締役社長　中村雅行氏をお迎えし、「時代の変化を捉え、既成概念を突破する」と題し、ご講演いただきます。　本誌では紹介しきれなかったお話を、直接お聞きできるチャンスです。ぜひご参加ください。 URL http://www.jmac.co.jp/seminar/open JMAC Europe と R&P 社が日伊間の M&A 支援を共同事業化！ —— イタリア企業との買収案件に現地情報を活かし手厚く支援 —— 　日本能率協会コンサルティング（JMAC）のイタリア現地法人である JMAC Europe S.p.A （ミラノ）は、ヨーロッパにおけるパートナー企業である R&P Legal （Rossotto & Partners）社と共同で日伊間の M&A 支援事業を開始しました。ロフェッショナルを擁するイタリア最大級の弁護士・会計士グループで、イタリアを中心に欧州企業の M&A 案件の支援実績を多く持っています。とくにイタリア企業の情報収集力には定評があります。　今回の共同事業により、両社の特徴を活かした事業展開が期待　ここ数年で日本企業によるイタリア企業の買収は数十件にも及んクなオーナー中堅企業が多く、日本企業からもグローバル展開のたでいます。この背景にはイタリア企業には高い技術を持ったユニーめのパートナー探しのニーズが高まっていることがあげられます。今後も日伊間の M&A は、事業戦略・技術戦略上の大きな選択肢と考えられます。こうした状況の中、JMAC Erope は 1988 年に設されます。日本企業ではリサーチが難しい深く価値のある情報提また、イタリア企業にとって日本企業の M&A ニーズの把握は難しく、さらにビジネス習慣の違いもある中で、現地に根ざした JMAC 供と現地企業オーナーとのスムーズな交渉などが可能になります。立されて以来、日系企業を始めイタリア企業・欧州企業の経営改革を支援してきました。一方、1949 年設立の R&P 社は 180 名のプ M&A のステップと JMAC Europe ／ R&P 社の役割ステップ１ステップ 2 ステップ 3 Europe が日系企業の M&A ニーズに丁寧に対応し、その橋渡しをすることでベストパートナーのマッチングを可能にします。　両社が連携・協力し、日伊双方のお客様の要望に最大限応えていきます（下図）。【本件のお問い合わせ先】日本能率協会コンサルティングカスタマーセンター Tel.03-5219-8055 E-mail：info_jmac@jmac.co.jp JMAC Europe へのお問い合わせは　http://www.jmaceurope.com ステップ 4 ステップ 5 ターゲット企業の抽出 JMAC ／ R&P ターゲット企業の選定 JMAC デューデリジェンス事業計画の策定 JMAC ／ R&P 買収契約の締結と実行 R&P M&A 後の改革支援 JMAC ／ R&P ステップ 2 終了時には基本合意書を締結し、ステップ 3 で相手先企業の分析・評価を進め、ステップ 4 で M&A を実行します「まだまだ若い」と自分に言い聞かせるのは、すっかり「若さ」から遠ざかりつつある現実へのささやかな抵抗かもしれないが、急性の腰痛（いわゆるギックリ腰）が襲来する周期が年々短期化し「若いころはこんなことはなかったのに…」と弱音を吐きつつ、「魔女の一撃」におびえながら過ごすのは確かに若くはない。鍛錬とは無縁の無精な小生は、トップインタビューの記事にある立ち座り自在の Swift に頼りたいのである。
▲TOP

ページ： 20
【JMAC Information ２０１６秋・JMAC スペシャルイベント】人と職場を元気にする組織風土活性化（KI）セミナー　本セミナーは、「人と職場を元気にする」ための先端理論と先進企業事例に触れ、交流し学び合うことを目的に開催いたします。職場の変革を起こし、人と組織を元気にする方法論とドラマについて、実践者の生の声を聴き、語り合い、交流いただきたいと思います。開催日時　間会　場 13:00〜18:00 2016年［月］ 11月 7日 TKPガーデンシティ竹橋 10階ホールA （東京都千代田区）定　員主な対象（お申込み順） 80名参加料（消費税込み） 8,640円 ●人と職場を元気にしたい経営者、部門長、管理職の方々●職場活性化推進を担当されている人材開発部門の部門長、管理職の方々●設計部門、開発部門、研究所の部門長、管理職、プロジェクトリーダーの方々基調講演「活き活きと働ける職場をつくる取り組みの必要性」中村和彦氏　南山大学人文学部心理人間学科教授　人間関係研究センターセンター長　人間文化研究科教育ファシリテーション専攻事例発表 1 キヤノン株式会社「人と組織の成長を目指す CKI 活動」人事本部　ヒューマンリレーションズ推進センター　CKI コンサルティング部　部長　小西大輔氏事例発表 2 ヤマハ発動機株式会社「『個の力』+『チームの力』〜笑顔のコミュニケーション〜（仮）」エンジンユニットコンポーネント統括部　ユニット技術部クランク Gr　クランクケース設計係　主査　大塚敏親氏参加者交流にて皆様同士で語り合い中身を深堀します。 Business Insights　Vol.62　2016 年　10 月発行プログラムプログラムダイバーシティ時代の人材マネジメント開催日時　間会　場定　員 HRM シンポジウム 2016年 13:30〜18:00 （17:00から懇談会） 11 29 月参加料［火］中、多様な人材を力に変えるダイバーシティ経営が求め日られています。本シンポジウムでは「ダイバーシティ時代　少子高齢化が進展し、職場に多様な人材が共存する東京カンファレンスセンター品川（東京都港区）（お申込み順） 100名の人材マネジメント」と題し、今後さらにダイバーシティが進む中で、どのような人材マネジメントを行っていくべきかをコンサルタントからの発信と参加者とのディスカッションを通じて、そのポイントを模索していきます。人事部門担当者（部長、課長、係長、主任）事業部門の人事・人材開発担当者消費税込み主な対象 5,400円（　　　　　）含懇談会参加費第 1 部：キーノートスピーチ ( ダイバーシティ時代の人材マネジメントに何が求められるかを JMAC コンサルタントが発信します ) 　　　　村上剛（HRM 革新センター長　チーフ・コンサルタント）第 2 部：テーマ別ディスカッション (4 つのセッションに分け、各テーマにおける方向性を発信し、参加者で意見交換します ) 「女性社員」　～女性活躍推進を “ 目的 ” から問い直す～　大久保秀明（同センター　チーフ・コンサルタント） B セッション： A セッション：「シニア社員」　～シニア人材の活躍を促す人材マネジメント～　伊藤冬樹（同センター　チーフ・コンサルタント）「外国人社員・グローバル人材」　～日本人と外国人の協働を促す人材マネジメント～　中川雅之（同センター　テクニカルアドバイザー） C セッション：「非正規社員」　～従来型の「正規・非正規」区分による人事管理の見直し～　中村文生（同センター　コンサルタント） D セッション：いずれも詳細・お申込みは JMAC ホームページから　➡　www.jmac.co.jp/seminar/open/ 編集長：田中強志　編集：柴田憲文 TEL：0120-058-055 URL：http://www.jmac.co.jp/ FAX：03-5219-8068 Mail：info_ jmac@jmac.co.jp © 2016 ww 〒 100-0003　東京都千代田区一ツ橋一丁目 2 番 2 号住友商事竹橋ビル 11 階本誌の無断転載・複写を禁じます
▲TOP