ビジネスインサイツ55

カテゴリ：セミナーガイド
作成日： 2021/05/14 15:21:21
要約： TOP MESSAGE ～キヤノン電子を高収益企業に革新したマネジメント術～「やさしさ」こそが人を育て、企業を伸ばすキヤノン電子株式会社　代表取締役社長　酒巻久 BUSINESS ON VALUE 株式会社豊田自動織機ビジネスモデルの創造は発想する人材を育てることだ！ Human&Organization ウシオ電機株式会社これからの「光」を社会に提供する MANAGEMENT BASE 富士電機株式会社マネージャーの意識が職場を変える顔第2回　新潟アルビレックス・ベースボール・クラブ前監督　ギャオス内藤氏

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55 ﹁やさしさ﹂こそが人を育て︑ 企業を伸ばす〜キヤノン電子を高収益企業に革新したマネジメント術〜 TOP MESSAGE キヤノン電子株式会社代表取締役社長酒巻久 06 BUSINESS ON VA V LUE 株式会社豊田自動織機ビジネスモデルの創造は発想する人材を育てることだ！ 10 Human&Organization ウシオ電機株式会社これからの「光」を社会に提供する 14 MANAGEMENT BASE 富士電機株式会社マネージャーの意識が職場を変える 18 iik 塾 20 顔 -第2回新潟アルビレックス・ベースボール・クラブ前監督ギャオス内藤氏
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2 毎回、革新、成長を続けている企業のトップに経営哲学や視点についてお話しを伺います。インタビュアー：JMAC 代表取締役社長鈴木亨「やさしさ」こそが人を育て、企業を伸ばすキヤノン電子株式会社〜キヤノン電子を高収益企業に革新したマネジメント術〜経営と研究開発のマネジメントの違い鈴木：酒巻社長は1999年にキヤノン電子の社長に就任されましたが、その前はキヤノンの技術者として開発部門を牽引してこられました。技術者である酒巻社長が経営のトップに就任された時のマネジメント視点の変化や、心がけたことなどをお聞かせください。酒巻：まず研究開発のマネジメントですが、研究開発は成功率が2〜3/1,000と低いです。成功に向けては多くのパラメータがあり、事業化の可能性や、お客様の要望、世界の動きなど、10年後20年後はどう変わるのかといった予測が必要になります。そのような成功するかどうかわからない時点から開発を始めないと競争に先んじることはできない。こういった厳しい条件や、低い成功率の中で成果を出すことが研究開発のマネジメントには要求されます。一方、経営のマネジメントは見なければならないパラメータが実は少なく、そのスパンも１年単位で指標を捉えます。また、押さえておかなければならない変化点はあまり多くはありません。過去の成功した経営モデルを研究すると失敗はしにくいものです。一概に比較は出来ませんが、私は研究開発のマネジメントの方が、押さえるべきポイントが多く存在すると思っています。そして、研究開発の成功率を上げるために、経営マネジメントとしてどうしたらよいかと言うと、開発費を自己資金で行うことです。新規事業はスピードが問われるため、借り入れなど融資に頼ると平気で2年や3年の遅れがでます。これは致命傷になりかねません。ですから、これは良い開発の芽だと思った瞬間に自己資金で、ゴールまでの最短距離を狙うのです。私が社長に就任した当時、キヤノン電子には不良資産が 100億円近くありました。自己資金を用意するためには目の前にある借金をなくすこと、それが喫緊の課題でした。大企業を立て直した先人達の過去の実績を調べてみると、皆、拡大政策は取らず、必ず縮小政策を取っていたことから、まずはコスト削減に手を付けようと考えました。ドラッカーの著書と出逢い、自分の生きる道が見つかった鈴木：キヤノンの技術者になって間もない1970年代のまだお若い頃から、ピーター・Ｆ・ドラッカーの「経営の適格者」を読み出して、今でも繰り返しお読みになって
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3 設立：1954年5月20日資本金：4,969,150,000円従業員数：単独：1,752名、連結：4,841名 (2014年12月31日現在) 主な事業内容：精密機械器具、電子・電気機械器具、光学機械器具、情報機器、コンピュータ・通信機器ソフトウェア等の開発・生産・販売キヤノン電子株式会社は 1954 年、株式会社秩父英工舎として設立。精密機械器具、電子・電気機械器具、光学機械器具などを中心に開発・製造している。 1999 年 3 月、キヤノン電子株式会社の社長に就任した酒巻久氏は、環境経営の徹底により、6 年で売上高経常利益率 10％超の高収益企業へと導いた。「コスト半分」を断行し、改革を成し遂げたそのご苦労や、人と企業を育てることへの思いをお伺いした。代表取締役社長酒巻久 Hisashi Sakamaki いるとお聞きしています。当時から経営やマネジメントに興味をお持ちだったのでしょうか。酒巻：今でもその本をずっと持っています。本はたくさん読みましたが、結局はこれが基本ですね。実はキヤノンに入社して間もない頃、会社を辞めようと本気で考えた時期がありました。入社後配属された部署の先輩は非常に優秀な方ばかりだったので、「技術ではとうてい勝てない、他の職業に変わった方がいいだろう」と考えたのです。そんなときに何気なく立ち寄った自由が丘の本屋で目に入ったのがこの本でした。当時ドラッカーなんて知りませんでしたが、立ち読みしてみると面白くて、購入して読んだのが始まりです。この本を読んで確信したことが、「これからは横串の時代だ」ということです。近い将来コンピュータの時代が来て、そのときに必要なのは「深いが狭い技能」ではなく、「幅広い知識とものごとを多面的に見る力」なのだと気づきました。当時はまだ横串の視点を持った技術者はほとんどいなかったですから、これを習得すれば、私も生き延びることができるかもしれないと感じました。それからは就業時間後、先輩のところに行って設計を教わったり、講座で経営を学んだりと、幅広い分野の勉強を続けました。結果としてこれが技術者としても非常に生きました。横串の視点で生み出したアイディアをもとに700件近くの特許をとり、技術者として先頭を走り続けることができたのです。しかし残念なことに、日本では未だにこの横串の視点が乏しく、技術は世界でトップクラスなのにビジネスでは負けています。40代の頃一緒に仕事をした米アップル社の創業者スティーブ・ジョブス氏は、横串を早くから理解し実践していました。この視点があるかないか、それが、世界で勝ち残る企業に成長させられるかどうかの分かれ目だと思います。シンプルな目標で現場を育てる鈴木：会社の建て直しを図る時には、会社全体を巻き込んだ活動にする必要があったと思います。酒巻社長の思いを社員の方々にどのように伝え、どう変革していったのか、改革の仕掛けやご苦労された点などお聞かせください。酒巻：会社をよくするために大切なのは、「受動的な社員を能動的に変える」こと、それと「無駄をなくす」ことだと思います。
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4 この2つを目標にして会社を建て直そうと決めましたが、受動的な社員をすぐに能動的に変えるのは非常に難しいことです。そこでまずは無駄をなくすことに専念しました。目標はシンプルに「世界トップレベルの高収益企業になろう」、そのための手段として、「TSS1/2」（TSS=Time&Space Saving）と決めて社員に呼びかけました。 TSS1/2のカギは現場の生産性向上にありますから、私は毎日のように工場に通い、現場のメンバーに「今作るのに４秒掛かっていたら、どうやって２秒で作れるか考えてね」などと伝え続けました。半年くらい毎回毎回繰り返していると、「社長、なんでもいいから半分にすればいいんでしょ」とこちらが言う前に言ってくれるようになりました。こうやって、思いを現場に根気強く伝え続けた結果、マネージャー層にもこの考えが浸透していったのです。そのうち、現場のメンバーは自分で考えてどんどん作業工程を改善していくようになりました。あるとき、技術の進化でパーツが小さくなり、それに対して以前から使用しているメッキ容器が非常に大きかったので「この無駄何とかならないかな」とつぶやいたのです。そうしたら工場に長く勤めていたメンバーが、「自分達も小さく作り替えたいから予算をくれますか」と言ってきました。任せてみると、ホームセンターで購入したパーツで自作し、外注では数千万はかかるところ500万円で設備を作ってしまったのです。さらに大きなメッキ容器のために無駄になっていた５kgの金を削減してくれました。私は、このような成果を上げた社員がいたら、すぐに幹部全員を集めて表彰します。皆の前で彼らに発表させるんですね、すると幹部たちも感動します。そして本人には表彰状、奥様には手紙と贈り物を添えて感謝の気持ちを伝えます。とにかく、成果を上げたらすぐに褒めることが重要です。すると、次から次へと意欲的な提案が出てくるようになり、能動的な人間が増えていくのです。現場のメンバーの意見は非常に貴重ですし、彼らが変わることが会社全体を変えていく原動力になります。本社でも朝７時過ぎから誰でも自由に参加、意見交換ができるような朝会を私の社長室でしています。お菓子を食べながら、上下の関係なくざっくばらんに意見を言い合うコミュニケーションの場で、若い社員などはここで日々ダメだしをされながら、切り返す術を身に付けていったりと別の成長もあります。「気づき」の場を与え、管理職を育てる鈴木：現場が変わることでマネージャー層も変わると言うことですね。しかし、マネージャー層からは自分たちの意見も聞いて欲しいというような不満はなかったのでしょうか。酒巻：最終的には上の者が変わらない限り、現場がよい方向へと変わり続けることはできません。ですから、マネージャー層ともコミュニケーションを取り、身につけるべき判断力、実行力を養うための教育をしています。このときに大事なのが、教えるのではなく気づかせるということです。我が社では現場からの提案制度を推進していますが、課長職には提案への拒否権を与えていません。そのかわり、課長の責任は問わず、社長である私が全責任を負います。本当は拒否した方が良いと思った提案がうまくいった場合、彼らは自分の判断が間違っていたと反省します。反省し、原因を考える人は伸びます。そして、周りの意見に耳を傾けながら慎重な判断をするようになるのです。経験から判断力を身に付けて欲しいという考えです。もうひとつ行っているのが、課長以上の週報を通じたマネージャー教育です。週報を読めば、彼らが今何を考えどう実行しているのかが把握できます。毎週月曜日の午前中は、全てに目を通しコメントを書いてフィードバックをしています。人は自分で気づかないと行動を変えることはできません。とにかく、本人の気づきの場を与えること、そしてコミュニケーション、これが大切です。「現場の人は私が守る」 ―酒巻イズムの根底にあるもの鈴木：お話を伺っていると、酒巻社長は現場が大事なんだと一貫してお話しされています。そこを実践されているのは、ご自身の今までのご経験があったからなのでしょうか。
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5 酒巻久 1967年 Hisashi Sakamaki 1999年キヤノン株式会社入社研究開発部門でＶＴＲ、複写機、ワープロ、ＰＣなどの開発に携わり大きな実績を残すキヤノン電子株式会社代表取締役社長就任酒巻：実は、キヤノン電子に来るまでそのような考えはなかったんです。私はキヤノン時代、技術者として自分がこの会社を牽引しているんだという自負がありました。ですから、遠く離れた工場のことは考えたこともなかったのです。しかし、キヤノン電子の社長になってから、それは大きな勘違いだったと気づきました。当時は本社が秩父工場に隣接していましたから、工場の現場をずっと見ているわけです。設計の不具合を現場が直しながら製品にしていってくれている。そんな場面を目の当たりにする中で、自分は偉そうなことを言っていたけれど「会社を支えているのはこういう現場の方たちの努力なんだ」と気づかされたのです。アンケートを取ってみると、こうやって会社を支えてくれている多くの方たちが、好不況にかかわらず安心して定年まで働きたいという気持ちを持っているということが分かりました。かたや、当時の管理職の中には、安住して学ぶことをせずに業務をこなすだけの者が少なくなかった。自分の努力で選択肢を持てる人たちは何もせずとも守られている、こんなバカな話はありません。私は、業績を立て直す際に全体会議で最初に言ったのは、「現場の方たちはどんなことがあっても私が守る」ということでした。そして現場の人員に手をつけることはせず、管理職には業績が回復したら戻すと約束して関係子会社などに出向してもらいました。誰一人文句を言う管理職はいませんでしたし、約束通り業績が回復し戻ってもらいました。現場の制度も定年60歳までは100％保証、その後も65歳まで仕事を続けることができるように整え、賞与も増やしました。また、老朽化していた食堂やトイレも一新し、生き生きと気持ちよく働ける環境を整えていったのです。経営者に一番重要なのは「やさしさ」である鈴木：最後に、酒巻社長から次世代を担うトップ、経営幹部の方へ向けたメッセージをお願いします。酒巻：経営者に一番重要なのは「やさしさ」です。それ以外は無いと言っていい。トップになるんだったら、自分中心ではなく相手の立場になって考えられるようにならなければ、部下たちはついてきません。それはたとえば、繰り返しメッセージを送る忍耐力であったり、現場を大切にする気持ちだったり、学びの場を与えるということだったりと、さまざまな場面で必要とされるものです。そして、今の若い社員に多くの勉強の場を意図的に与えることが重要です。たとえば、本を読むときに本の最後に掲載されいる引用文献も同時に読めば、1冊で50冊分の知見が身に付きます。また、コミュニケーションはメールではなく、顔の見える直接の対話で行うことが大切です。これを徹底すれば、コミュニケーションが円滑になり、会社の風土も変わります。次世代のリーダーには、「やさしさ」とその思いを実行する「強いリーダーシップ」を持って、自分の使命をしっかりと果たしていって欲しいですね。鈴木亨の対談を終えて酒ひとこと巻社長の社長室は何か新しい発想がどんどん出て来そうな、まるで図書館と実験室が同居した雰囲気で、とても居心地の良いお部屋でした。そこで技術に対する酒巻社長のお話しを伺っていると、私も技術屋の血が騒ぎ、ワクワクしてきました。お話しの端々に現場の方々とのエピソードが出てきましたが、現場の方々への気遣い、酒巻さんの「やさしさ」を実感したインタビューでした。
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6 〜「フック、ロック、チャージ」が共通言語に〜ビジネス成果に向けて JMACが支援した企業事例をご紹介します。ビジネスモデルの創造は発想する人材を育てることだ！株式会社豊田自動織機株式会社豊田自動織機（以下豊田自動織機）は、2011 年に「2020年ビジョン」を掲げ新たな目標に向かって動き出した。しかしその目標は高く、今までと同じ活動、考え方では2020年のあるべき姿を描けない。そう感じた当時TMHG経営企画部部長稲川透氏は、新たなアイデアをどう出してどうビジネスモデルに繋げていくのか、発想を具体化するための新たなプロジェクトを立ち上げた。その活動と、プロジェクトを通してメンバーに根付いた考え方などをお伺いした。稲川透 Toru Inagawa 執行役員経営の柱は多角化の歴史から生まれた豊田自動織機は、豊田佐吉が発明・開発した自動織機の製造・販売を目的として、1926 年現愛知県刈谷市に株式会社豊田自動織機製作所として設立された。その後事業の多角化を推進し、自動車・エンジン・カーエアコン用コンプレッサー、そして、産業車両、エレクトロニクスへと事業領域を拡大してきた。また、同社は自動車製造部門として発足し、後に分社化した現トヨタ自動車株式会社を始めとするトヨタグループの源流でもある。創業 88 年を迎えた現在、生産拠点、販売ネットワークは世界に拡がり、連結従業員数約 5 万人、売上 2 兆円を超す大企業グループとなっている。多角化により複数の事業の柱を持つ同社において、現在の事業別売上げは自動車関連 50.1％、それに次ぎ、 40.3％と大きな柱になっているのが産業車両である。産業車両とはフォークリフトをはじめとする産業用の車両をいうが、同社ではその開発、製造、販売だけでなく、「搬送」「保管」「仕分け」にかかわる物流機器・システムも合わせて開発・生産・販売しているのが特徴だ。この産業車両事業を担っているのが、トヨタＬ＆Ｆ（ロジスティクス＆フォークリフト）カンパニー（以下トヨ
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7 タ L&F）である。トヨタ L&F の歴史は、1956 年に共和工場で初号車「LA 型フォークリフト」の生産開始に始まり、2008 年フォークリフト生産累計 200 万台を達成、 2013 年には国内販売台数 48 年連続 No.1 達成し、揺るぎない基盤を築いている。者として事業を牽引して行く、将来の核となる年代に成長してもらいたいという思いがありました。カンパニートップの理解と強い後押しもありプロジェクトを立ち上げることができました」と当時の思いを語る。 2020年を見据えた新規事業への挑戦強い基盤を持つ同社であるが、2008 年リーマンショックの波は厳しいものだった。売上が低下することで 2008 年度、2009 年度と２期連続の最終赤字を余儀なくされた。回復基調を待ち、同社は 2011 年秋「2020 年ビジョン」を掲げた。変化を続ける時代環境の中、新たな成長のステージへと向かうための経営の羅針盤である。トヨタ L&F でもカンパニーとしてのビジョンを作成し高い目標に向かって動き出そうとしていた。当時 TMHG 経営企画部部長で、現在執行役員の稲川透氏は「『2020 年ビジョン』の高い目標に到達するには単にフォークリフトを作って、売って、アフターサービスをする従来のビジネスモデルを続けているだけではダメだと思いました。2020 年にどんな姿になっていたいのかを具体的に描くことも必要ですし、事業拡大のため、コア領域をベースにもっと活用、応用することを模索してみてはどうかと考えていました」と当時を振り返る。ちょうどその頃、稲川氏は JMAC が開催したセミナーに参加した。そのセミナーが「プロフィット・デザイン」で、事業開発に向けた内容であった。稲川氏は「シンプルで分かりやすいプロフィット・デザインの考え方は使えそうだ」と感じたという。プロフィット・デザインとは、ビジネスモデルを「フック（顧客を魅了する要素）」「ロック（顧客をスイッチさせない要素）」「チャージ（顧客視点での課金要素）」とうい３つの要件から描く JMAC 独自の思考方法で、この３つの要件を満たすビジネスの仕組み（ビジネスモデル）を描くことで、持続的に利益を生み出す事業を生み出す手法である。セミナーをきっかけに稲川氏はプロジェクト立上げに動き出す「将来の事業の芽、アイデアを出すことも大事ですし、そういう発想を持った人材、特に 2020 年に責任視点が変わり発想が変わってきた 2011 年 10 月末、販売、調達、物流、商品開発などさまざまな部門に稲川氏が声を掛け、公募、推薦でメンバーを募る形で 10 名のメンバーが集められた。JMAC からはチーフ・コンサルタント竹村薫を中心に数名のコンサルタントがチームで参画し、トヨタ L&F における「新たなビジネスモデル構築プロジェクト」がスタートした。半日を 11 回、3 ケ月を掛けて進められたプロジェクトだが、メンバーから69件のアイデアが出てきた。竹村は「最初は現在の事業の振返りをしっかりと行い、自分達の強みを把握しながらアイデア出しを行いました。皆さんアイデアが豊富で組み立て方を変えると良いものになるのではないかと思いました」という。調達部調達室グローバル企画 G グループ長今枝憲吾氏は「当時 2020 年ビジョンが出て、現状とのギャップが大きくどうやってギャップを埋めていくのだろうと感じていました。プロフィット・デザインの考え方は分かりやすく、現業の延長線 ▲今枝憲吾氏上でアイデアを出し合うことでも新たなビジネスチャンスを生み出すことができるんだという学びはが大きかったですね。ギャップを埋めるために何とかしなくてはならないという考えに変わって行きました」という。海外営業部販売企画室企画グループ濵中翔太郎氏は「会社の風土として標準化が根付いているため、決まった仕組みで動かしていくことは強いのですが、新しい発想 ▲濵中翔太郎氏
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8 プロフィット・デザイン成立の３つの要件フック顧客を魅了する要素 × ロックスイッチングを防止し購入し続ける要素 × チャージ顧客ベースの課金方法３つの要件をすべて満たす戦略を描くことが「プロフィット・デザイン」である ▲ 「プロフィット・デザイン」３つの要素を出しまとめていくことは少し弱いと感じていました。日々の業務の中で考えていた拡販のアイデアを具体的にまとめられたことと、自分自身頭が柔らかくなり、殻を破ることが出来て良い機会だったと思っています」という。最初はメンバーも手さぐりの状況でスタートした今回のプロジェクトだが、皆が３つの要件に当てはめて考えてみると、頭の中がすっきり整理されたと同じ感想を持っている。そして今まで顔を合わせたことがない他部門のメンバーや、業務の未経験者が入ることで大きな刺激になったという。プロジェクトは 69 あったアイデアを「フック、ロック、チャージ」の要素に当てはめて５つに絞り込み、具体的な事業モデルとして報告書をまとめる形で進められた。たし、現在では３要件に当てはめたらどうなるだろうと無意識に考えるようになっています」という。また、海外営業部販売企画室企画グループグループ長八木慎一郎氏は「JMAC からは自分にない思考の切り口をいただけてとても参考になりました。現在の仕事にどうやって付加価値をつけようかという時、今回の考え方が参考になっています。この活動は、定常的な活動にしてもいいのではないかと思っています」と語る。国内営業部販売企画室販売促進グループ清水哲氏も「私は広告宣伝を担当していますが、今年度の広告を考える際、フックを何にするか、ロックを何にするかと自然に実践していました。相手にどう伝えるかといった場面でもこの３要素は使えると思います」といい、その考え方が浸透し日々の仕事に生 ▲八木慎一郎氏日常に滲みこんだ「フック、ロック、チャージ」プロジェクトが終了した現在、TMHG 統括部グローバルサプライ企画室本多功治氏は「ビジネスにするためには何を考えたら良いのかを、非常に分かりやすい言葉で教えていただきました。当時私は異動した直後だったのですが、日々の仕事にもこの考え ▲清水哲氏かされている。竹村は「プロジェクトが終わりに近づくにつれて『これ誰がやるんだろう』という発言も出て、皆さん熱が入ってくるのが分かりました。『フック、ロック、チャージ』という分かりやすさと共に、その考え方も浸透して、日々 ▲本多功治氏方が使えるなと思いまし
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9 の仕事にも応用できていることはとてもうれしく感じています」と語る。稲川氏は「以前は事業の継続性や、恒常的に収益を上げるという視点は弱く、例えば販売部門だと特に販売量、シェアといった短期的な思考になりがちでした。しかし今回プロフィット・デザインという考え方でどうやってビジネスモデルを描けばいいかを学ぶことができました。今後は共通言語を理解して実践できる人口を増やしていきたいと思いますし、こういった活動、考え方を通して次世代の人材が育って行って欲しいと思っています」と 2020 年に向けた姿を描いている。同社は安定した事業運営の中にもチャレンジをしながら多角化を推進してきた。次なる事業の芽を生み出すことは、発想する人材を育成することから始まると稲川氏は言う。豊田自動織機の新たなチャレンジが楽しみだ。共通言語で次世代の人材を育成今回のプロジェクトから生まれた５つのアイデアは、具体的な取組みに向けて進んでいるアイデアもある。 JMAC の関わりについて稲川氏は「こういったプロジェクトを我々だけで推進することはできなかったと思います。JMAC は、我々の目線に合わせてくれて、現状に合わせたアレンジをしながら進めてくれました。時には背中を押してもらいましたし、何よりも一緒に考えながら推進してくれたことで多くのヒントを貰えました」と語る。プロジェクトが進むうちに「フック、ロック、チャージ」がメンバー共通の言語となってゆき、考え方のベースが出来て行ったと稲川氏はいう。そして、メンバーが共通して口にするのは、定期的なプロジェクトの開催だ。参加人口が増えることで共通言語を持ったメンバーが増え、それが考え方、視点の土壌になっていくのではないかという。さらに、階層別、世代別、シニア層、混成など編成によって様々なアイデアが出てくる可能性がある。それがプロフィット・デザインの良さだともいう。 ※プロフィット・デザインの詳細はこちらから >> http://www.jmac.co.jp/special/proﬁt/ ※ 動画でご覧いただけます着眼と経験と議論からアイデアは生まれる担担当当ココンサルタントからの一言ンサルタントからの一言考え方が根付いてこそ、次々と事業が生まれる多くの会社で、新たな事業を生み出していく活動が行われています。しかしながら、知らず知らずのうちに既存事業の常識にとらわれ、発想が停滞する場面も多く見受けられます。新しい概念・視点、共通の言語の中で仲間との議論を重ね、刺激し合い、様々な経験を持った各個人が、きらりと光る小さいアイデアを発想し持ち寄る。それを組み立ててビジネスに仕立てていくのが検討の醍醐味だと思います。ビジネスの考え方、発想の視点、発想の手法と安全な議論ができる場をご提供するのが我々の使命だと考えています。チーフ・コンサルタント竹村薫
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10 人と組織（チーム）の力を最大化することを目的にJMACが支援した企業事例をご紹介します。これからの「光」を社会に提供する〜開発現場のマネジメントの新たな挑戦〜「光」の高度な技術を追求し続けるウシオ電機株式会社（以下ウシオ電機）は、1964年の創業以来、産業用の光源や光学技術を核に、産業の最先端分野が求めるさまざまな「光」を切り口とした製品やサービスを開発し提供し続けてきた。同社の創りだす「光」は、ハロゲンランプや放電ランプなど、多種多彩なランプにはじまり、これらを組み込んだ光のユニット、光応用装置、光のシステムへと拡がって行った。さらにはモジュールやシステムとなって、光のソリューションへと発展し、現在では「エレクトロニクス」「映像」「メディカル・ライフサイエンス」を中心に、世界のさまざまな産業分野で活用され、世界初や世界トップシェア製品を多数生み出している。世界の産業分野に多くの優良企業を顧客として持つ同社であるが、その一方で、いずれの分野においても高い専門性と高度な技術が求められるようになり、その技術的課題の解決もより困難で複雑なものとなっていった。職場のマネジメント改革の断行へこのような背景の中、2005年ころからJMACが主催するセミナーや開発・技術マネジメント革新大会などに参加し、開発部門のマネジメント改革に何か良い手法や手立てはないかと模索をしていたのがR&D本部執行役員副本部長吉岡正樹氏だった。当時ウシオ電機は、順調に事業を拡大していたが、同時に開発現場では、残業も多く、担当者の課題が上司に上がってこない、技術的な不具合が頻発するなど多くの問題を抱えていたのである。吉岡氏は「当時の開発部門では、忙しい割には新製品がなかなか出てこないことや、人材面ではミドルクラスのマネージャーの育成がうまく進んでいないという課題がありました。何か解決する手段はないかと、JMACの様々なセミナーに参加する中で出会ったのが日本的な『技術者の組織マネジメント改革活動』でした。セミナーの事例企業が抱える課題は、当社の課題に非常に近く、自社の開発現場にも馴染むと感じました」と振り返る。また、光源事業部技術部門部門長北野洋好氏は「現場では仕事がどんどん増えて、開発納期が遅れるなど、マネージャーは頭を悩ませていました。製造現場には改
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11 ウシオ電機株式会社ウシオ電機株式会社では業績が急成長する一方で、OEM 中心の開発現場が日々増え続ける業務に忙殺されていた。現場のマネージャーが解決策を探し、セミナーに参加する中で出会った JMAC の日本的な『技術者の組織マネジメント改革』、その導入をきっかけに開発現場が徐々に変わり始めた。7 期に渡る活動のご苦労や、更なる飛躍を目指す 2015 年度からの活動についてお伺いした。執行役員 R&D本部副本部長吉岡正樹 Masaki Yoshioka 善ツールやマネジメント手法が多数ありますが、そのまま開発現場に適用しても馴染まない。そのような中、開発現場に特化した『技術者の組織マネジメント改革活動』の説明会が社内で開催されました」という。説明会を経て2006年7月から半年間、トライアルとして 3つの職場に絞り、実際のプロジェクトに直結した課題ばらしを中心に活動がスタートした。JMACからはチーフ・コンサルタントの柏木茂吉がその支援を行った。柏木は「当時ウシオ電機さんは急成長をされて、製造業では数少ない高収益の業績を残されていました。しかしながら現場の方々にお話を聞くと、日々の業務に追われて様々な課題があると感じました。その一つとして、職場のメンバーは技術を通じて社会に貢献したいという気持ちがありながらも、その力を活かしきれないジレンマを抱えていることでした。これは急成長されたがゆえ、内部マネジメントに課題があると感じました」と振り返る。トライアル期間を経て2007年度から活動は本格スタートを切った。メンバーもリーダーも共に成長できる場へプロジェクトに参加した光源事業部技術部門次長岡崎佳生氏は「私は当時、部下の育て方に悩んでいる時期でした。普段から良く会話もしていて、話しやすい関係が出来ていると思っていましたが、この活動を通じて部下の本音を聞いてみると全く違っていたのです。コミュニケーションを取ったつもりになっていたことに気づかされました。開発現場は多様な考えや価値観を持った集団です。その育成やマネジントとしても本活動が有効と感じ、より積極的に活動に取り組むようになりました」と自身の変化を語る。当時岡崎氏の部門は、新入社員が配属されたくない部署No.1だった。しかし現在は組織の風土に関する職場のアンケートでは良い結果へと変わってきている。この活動の成果だけではないが、職場の雰囲気が変わった結果である。北野氏のチームでは「当時の職場には世代間のギャップがあり、私が意見を言うと皆がそれを聞いてしまって成長しない、そんな悩みがありました。そこで本活動に ▲北野洋好氏
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12 技術者の組織マネジメントの強化ポイント組織変革業務・プロセス組織個人・組織のありたい姿・変革シナリオ・課題の共有・完成度志向のプロジェクト運営・迅速なマネジメント上の意思決定・専門家同士のチームワーク・目的志向のコミュニケーション・組織・個人への知識蓄積・自己成長 ▲ プロジェクト推進のポイント参加したところ、メンバー間で議論し答えを出す姿勢が芽生えてきました。JMACの支援後もさらに成長し続けて、今ではエース級にまで成長してくれたメンバーもおり、とても良い経験だったと思います。私自身も任せることの大切さを学びました」とマネージャー自身の気づきにも繋がると語る。柏木は「マネージャー層には、メンバーに任せる課題と、手を差し伸べるべき課題の切り分け、メンバーの力量を捉えた上で少し高い課題を与えることなど1人ひとりきめ細やかに考えていただきました。問題意識を持ち真剣に取り組んでくれる姿勢を見て、マネージャー、リーダーの現状を変えていこうという本気度を感じました。この活動の原動力はマネージャー層の本気度だったと思います」と語る。合わせてアレンジしてくれました。薬に例えると、現場の症状に合わせて処方箋を書いてくれる、そんな感じでした」とは岡崎氏。こういったコンサルタントと現場の信頼感がリーダーの変化にも繋がるという。そして吉岡氏は「JMACは日本のものづくりの現場に精通していますし、技術部門の現場に合った指導をしてくれるなと思っています。我々は活動を通して柔道の型のように基本の型を覚えている段階です。開発現場に普遍的な型ができれば仕事が楽に進むと思いますし、基本の型を覚えたら応用で幅が広がっていくと思います」と本活動の先を見据える。柏木は「型を作ることは、マネージャーの共通認識や共通言語を作るためにも必要だと思います。またそれによってウシオ電機流のマネジメント思想ができていくと ▲岡崎佳生氏活動がリーダー発掘の場に！北野氏は「この活動はリーダーの真剣度や、活動の理解度が問われると思います。メンバーだけでなく自身も成長するリーダーもいます。その一方、やらされ感で取り組んで活動の成果を出せないチームもありました。そういう意味では、リーダー発掘の良い場にもなると思います。JMACは様々なテーマを持つチームの特性に寄り添い、現場に合った指導をしてくれると感じています」と活動がリーダー育成、発掘の場にもなっている。また「JMACは常に現場目線で、それぞれのチームの状況に思います」という。
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13 組織力と、突き抜けた技術で次なるステージへ今年10月経営トップの交代を受け、同社では今までの顧客を大切にしながらも、新たな分野や技術への挑戦が始まった。2006年に始まった本活動も、JMACの指導の下 2013年3月まで7期継続したが、2015年からまたJMACが加わって活動を加速させる予定だ。吉岡氏は「当社は80年代、90年代とOEMを中心に成長してきました。しかし、そのビジネスモデルが踊り場に来ています。今年マーケティング＆イノベーション部門が新設されて、新しい分野、技術への挑戦が始まりました。その実現のためには、今までと違うことにチャレンジする人材が必要です。実際にそれが出来るポテンシャルを持った、社会への貢献意識の高いエンジニアが多数いると思っています。2015年からはヴァージョンアップする本活動をきっかけにして、より組織が活性化して、エンジニアが一丸となって革新的な技術を生み出していって欲しいと思っています」と大きな期待を持っている。また、岡崎氏は「7期の活動で、約半数の社員が本活動に参加し既にベースはできています。JMACにはこのレベルまで行きましょうと、もっと引張り上げてもらいたいと思っています」とJMAC への期待を語る。優れた専門性を持ったスペシャリストも多くいる同社だが、これからはエンジニアの総力戦が求められ、その力の発揮、融合も大きな鍵になるという。これからマネジメント、スペシャリスト、若手、職場が一体となって議論をしていく場がますます必要になってくる。そのために柏木は「今までの活動を通して、組織で課題を共有化し、解決していくベースはできています。それに加えて、一人ひとりのエンジニアがお客様と向き合いどう貢献するか、それにはどんな技術的な進歩をさせていけば良いのか、ウシオ電機の原点である、強く個性あるエンジニアを育てることが求められていると考えています」と来期の活動には、エンジニアの高い技術力と組織活動の融合で更に強い開発組織を作ることが必要だと語る。同社は新たな挑戦に向かい、開発部門の活動も「忙しさからの脱却」から、「新たなる挑戦」へとギアを上げていく。活動を進化させ、新たなステージに向かうウシオ電機のチャレンジが楽しみだ。組織力を引き出し︑ リーダーシップを強化する担当コンサルタントからの一言今求められるマネジメントは組織力とリーダーシップの両立これまでの日本企業の特徴は、担当者に近い目線でコミュニケーションを取り、日々のプロジェクトの現場に近い視点で意思決定を行うミドルマネジメントの強みがあったと思います。しかし技術部門では、これだけでは担当者とマネージャーの役割分担が不明確になり、変化の激しいプロジェクトを正しく導き、競争を勝ち抜くことが難しくなってきています。そこでコミュニケーションや日々のプロジェクトの現場に即して「組織力」を引き出しながら、ありたい姿に向けた迅速な意思決定といった「リーダーシップ」を両立することが求められています。この両立を日々の実践を通じて強化することこそ技術者の組織マネジメント改革の要です。チーフ・コンサルタント柏木茂吉
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14 マネージャーの意識が職場を変える management base 経営基盤の強化にむけた様々な取り組みについて、 JMACが支援した事例をご紹介します。〜自ら〝あるべき姿〟を描き腑に落ちる改革へ〜富士電機株式会社安部浩司松本工場長 Kohji Abe 富士電機株式会社松本工場に 2010 年工場長として赴任した、電子デバイス事業本部生産統括部松本工場長安部浩司氏は、忙殺される日々の業務の中で、仕事が属人的になっていることを懸念し、間接部門の「業務品質向上活動」に動き出す。 2S （整理・整頓）から始まったこの活動は、自分達の業務はどうあるべきかをメンバー自身が考える活動へと進化した。活動へのトップの関わり、メンバーの意識、行動の変化などをお伺いした。電気、熱エネルギーで世界のインフラを支える社会インフラ」「産業インフラ」「パワエレ機器」「電子デバイス」「食品流通」の 5 つの事業を柱とし、製品の展開エリアは 52 ケ国、製品数は 29 万点を超えている。それに伴い、社員数は海外合わせ 2 万 5 千人を超え、売上 7599 億円（2013 年度実績）に上る企業グループへとその規模を拡大してきた。同社において、パワー半導体の研究開発・生産技術で世界各拠点をリードしグローバルマザー拠点の役割を担っているのが松本工場である。その松本工場に 2010 年４月工場長として赴任したのが、電子デバイス事業本部生産統括部松本工場長安部浩司氏である。富士電機株式会社（以下富士電機）は、古河電気工業とドイツのシーメンス社の資本・技術提携により 1923 年に創業した企業である。創業から電気、熱エネルギー技術の革新を追求し続け、産業・社会のインフラ分野を中心に、安心・安全で持続可能な社会の実現への貢献を経営の軸としてきた。現在では、電気、熱エネルギー技術をコアに「発電・
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management base 15 2Sを通してその考え方を身に付ける！トップの本気度がメンバーを動かしていく安部氏は、就任当時の松本工場の間接部門を見て「製造現場ではいろいろな改善をしていましたが、間接部門では部分最適で、仕事の仕方も属人的になっていると感じました」と語る。工場なのになぜ間接部門なのか、実は安部氏は前任の株式会社北陸富士（現富士パワーセミコンダクタ株式会社北陸工場）において、経営者として工場の 2S 活動を全社展開し、間接部門でも 2S 活動から業務改善活動へと活動を進化させた実績があった。「前任の工場へは間接部門の 2S 活動を始めたころに赴任し、面白い活動をやっているなと思いました。製造現場では 5S は当たり前ですが、間接部門には、改善活動でなかなか定着するものがなく、整理整頓という基本の分かりやすさと全員で活動する点が間接部門にも馴染むと思いました。松本工場でも同じ活動で『○○さんしかできない』から『誰でもできる』という仕事の仕方に変わって欲しいという思いで、支援をしてくれていた JMAC の芝田さんに声を掛けました」（安部氏）。 2010 年 6 月から診断を始め、同年 10 月間接部門を対象にした「業務品質向上活動」がスタートした。チーフ・コンサルタト芝田邦夫は当時を振り返り「診断時の間接部門は、机の上、引出しの中、キャビネ全てが雑然としていました。そこで、 2Sの必要性を感じました。 2S は『要るモノ』『要らないモノ』を区分けし、要るモノはどこに何があるかを明確にします。ただモノを分け、置き場を決めるだけでなく、本当に必要なモノを見極め、使いやすいようにする仕組みを構築する考え方を身に付け、従来の見方を変える活動でもあります。モノの 2S から発展し、書類、電子データなど情報の 2S も行います。情報の 2S は、属人化している情報が誰でも見えることでメンバーがお互いの業務内容や業務の仕方を知ることを目的の一つにしています。そのため第１ステップは『モノの 2S （整理整頓）活動』、第２ステップは『情報の 2S （ファイリング）活動』とステップ化して順を追った活動としました」と語る。活動は課長職以下の事務所のメンバーで構成され、モデルチームが先行して活動の見本を作り、その後の横展開で全職場を対象として進めていった。生産統括部松本工場チップ製造技術部製造技術課長毎熊健氏は「私の部門は製造ラインで出る不良に対して、再発しないよう日々、工程管理などを見直し品質改善を行っています。当初はそういった通常の業務との違いが理解できませんでした。 ▲毎熊健氏ただ不良への火消的な対応が多かったので、現場への改善提案が必要だとも思っていました」という。松本工場総務部経理課長山下和浩氏は「以前にも社内で同じように改善活動がありましたが、全員活動ではなかったので、プロジェクトが終わると活動も終わり継続性がありませんでした。最初はメンバーからも業務の負担が大きくなるという声が ▲山下和浩氏ありました。ただ経理は専門性が強く属人的になりがちです。残業時間が多いことや納期を守らなければならないプレッシャーを皆が感じていました」と振り返る。そして、現在事務局の生産統括部生産企画部担当部長山口武氏も活動当初を「間接部門は直接部門のサポート役で様々な業務が発生しますが、元々雑務も多いため、効率を上げるということに結びつけて考えることがありませんでした」という。現殺されていたのだった。現在事務局の生産統括部生産企画部 SC 改革課長小山勉氏は「チームによって活動に対する温度差やアウトプットのバラツキは確かにありました。ただ、工場長のブレ ▲山口武氏場には危機感や課題意識はあるものの、日々の仕事に忙
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16 改善前改善後モノの 2S 活動による改善前、改善後の変化ないリーダーシップとチームへのサポートがありました。そして芝田さんは我々の考えを受入れてくれたうえで的確なアドバイスをくれて熱意ある指導をしてくれましかし、ここまでは当たり前レベルです。1 年位活動を続けると、もうトライアルのテーマがないというチームもありました。もっと自分達で考えるような活動へと質を上げていきたいと芝田さんに相談しました」という。芝田は「これまでの活動でチーム内の業務の共有化、組織での問題解決など、コミュニケーションが良くなり改革へのベースは出来たと思いました。活動の質を上げるためには、マネージャーがもっと変わることが求められ、そして一人ひとりがプロスタッフとして何をすべきかを考える力をつけることが必要と考えました。そこで、マネージャーが中心となって自分の部署における業務のあるべき姿を描いて、現在とのギャップを埋めるために業務を見直し業務内容を変えると共に、個々のスキルを向上させる、そんな改革活動が必要だと提案しました」と語る。活動は、第３ステップ「自部門の業務改革」、第４ステッ ▲小山勉氏た。メンバーはとにかくやってみようと動きだし、少しずつ成果となって表れてきました」とトップの関わりの重要性も指摘する。安部氏は３ケ月に１度の診断には必ず参加し、検討会の場にも時間が許す限り顔を出して現場の進捗をしっかり把握している。自分達で考えるからこそ意味があるあるべき姿当初メンバーの不安に対して、「とにかく信じてやってみて欲しい」という安部氏の言葉からスタートした本活動だが、次第にマネージャーや、メンバーの意識や行動に変化が表れ始めた。そして徐々に業務に関する定量的な成果も出だした。約半年後の 2011 年 4 月時点、「モノの 2S 活動」では不要物を徹底的に排除した結果、廃棄物は 26 トンに及んだ。また「情報の 2S 活動」では紙ファイル 6486 冊を廃棄、削減率は 86％、電子データは 1 テラバイトの削減に繋がった。そして、活動を通じチーム内の情報共有、業務内容の共有化が進むことで、メンバーには余力も生まれ、業務工数の削減やリードタイム短縮などの効率化も進んで行った。安部氏は「活動でペーパーレスの定着や、残業時間の減少、意識や行動の変化など一定の成果が出ました。しプ「関連部門連携による業務改革」とテーマをステップアップしていった。腑に落ちる納得感ある活動だから組織の改革が加速するマネージャーを中心に考えられたあるべき姿は、安部氏の承認を得られるまで、繰り返し打合せが重ねられていった。安部氏は「あるべき姿を描くまで、早いチームで３ケ月、１年掛かって OK を出したチームもあります。それだけ真剣に、スローガンではなく地に足の着いた自分達のあるべき姿を考えて欲しいと思いました」という。そしてマネージャー層も納得感のある活動で成果を実感していった。山下氏は「今まで自分達の本来の役割を考えたことはありませんでした。存在意義や付加価値、質ってなんだと自分達に問いかけ何回も議論を重ねる中で、仕事に
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management base 17 対する考え方自体が大きく変わりました。あるべき姿を描くことも大切ですが、そこにどれだけ近づきたいか自分達の本気度が問われると思いました」部門の方向性がはっきりし、属人化からサポートし合え、工場に貢献する業務を実施する組織へと変わって行ったという。本来の目指す姿に近づいてきているというのは毎熊氏だ。「今まで不良の火消しをすることが自分達の役割だと思っているメンバーが多かったと思います。真のサポートの姿は何かと考えました。業務に対する意識が変わり、仕組みも変えて、現場と解決のコミュニケーションを取りながら予防対策が打てるように変わっていきました」（毎熊氏）芝田は「間接部門のスタッフは言われたことを忠実に実行することは優れています。しかし、グローバル展開をしている富士電機さんにおいては、海外スタッフと連携 ▲早川文吾氏していくためにも、自ら考えて、行動できるスタンスが必要不可欠です。元々優秀な皆さんですので、それを最大限発揮するポテンシャルはあると思います」と役割の幅の広がりも示唆する。 2010 年からの活動を振り返り、及第点を付ける安部氏だが「メンバーは意識や考え方が変化し、行動も変わっ松本工場が世界の拠点をリードする本活動は 2012 年から開発部門にも展開され、電子デバイス事業本部の全体活動として展開している。 2013 年からは、富士電機の全社活動として始まった「Pro‑7 活動」の一環として本活動の内容を継承し、海外にも活動範囲を拡大した。海外での展開に関して、松本工場生産企画部 SC 改革課早川文吾氏は「『Pro‑7』の活動となり海外にも展開を始めていますが、国民性を理解し、モチベーションがどこにあるのかを探りながら推進しています。ローカルのマネージャーの理解はまだこれからの課題です」という。てきており、期待以上に成果を出してくれました。しかし、他の企業が行っている改善活動（QC 活動）に比べるとまだまだ差があると思います。全国のトップレベルと戦えるレベルに活動を高め、全富士電機のモデルになるくらい成長して欲しいと思っています。そのためには、プロスタッフとして何をすべきか、マネージャーだけでなくメンバー全員にそういう意識を持ち続けてもらいたいと考えています」と世界拠点のモデルとなるような活動を目指している。「楽しくアウトプットを出す挑戦をして欲しい」とも語る安部工場長を中心に、富士電機松本工場の間接部門における業務品質改善活動は、更なるステップアップを目指し挑戦し続けている。忘れてはいけません地道な土台作りを改革を実現するには︑ 担当コンサルタントからの一言各活動を徹底したからこそ、あるべき姿が実現できます富士電機では、「あるべき姿」を目指した活動を今は行っていますが、その前には２Ｓを基本としたステップ活動を２年ほど実施しました。当初は活動に対する温度差がありましたが、工場長のブレない信念もあり、徐々に全グループが活動に対して真剣に徹底的に取り組み、大きな成果を出してきました。だからこそ、管理職を含め多くのメンバーの考え方や行動、職場内のコミュニケーションが変化し、あるべき姿を狙えるようになったのです。職場の改革を実施するためには、まずは基本的な活動を徹底して行い、土台をしっかり固めることが重要です。チーフ・コンサルタント芝田邦夫
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18 「意」を JMAC では、若手のころから一人ひとりの「活かす」ことを大切にしています。闘するこのコーナーでは「iik 塾」と称して、日々奮。ます介し若手コンサルタントの「意」をご紹「顧客洞察」によりフロントラインに新たな価値を提供する「マーケティング」というテーマは、お客様と企業の接点・現場を知ることが必要不可欠です。私自身が意識、営業現場に足を運び、腑ことでント企熊谷真うちのＣＳ・マーケティング／セールス革新センターや売場などのして実践していることの一つはて毎日のように食べてみます。に観察・洞察しますし、実際に品、購入しているお客様までを場に足を運び、陳列の状況からパー、コンビニエンスストアな業をご支援する場合は、百貨店す。例えば食品業界のクライアに落ちるまでその実態に接するやスーどの売競合商徹底的購入しそのた問題や課題、ものごとの本質を見抜こうと努めています。また、多様な生活者・お客様の視点から考察するために、様々な新しい商品やサービスも積極的に購入・体験する味しながら、データだけでは見す。私は、現場で見た行動の実態から考察することがきわめてだけでなく、「行動の現場」でであり、定量的な調査・データっているね」と言われることもしばしば。マーケティングは人の行動を扱う領域の分析生の実会社の人間より商品のことを知め、クライアントの方々から「重要で態を加えないントも得ています。これからも、現場を基軸に置きながらプロとしての洞察を通じて、新たなマーケティング機能の獲得や営業の革新を実現し、お客様と企業の関係強化のお役に立ちたいと考えています。しての感覚を鍛えるともに、営業やマーケティングに関する新たな価値提供のヒ品に触れることでマーケターとようにしています。最新のトレンド商開発マネジメント革新センター中田奈津子の日々の取り組みです。「A Newの１枚を創る」これが私技術やドキュメントがス JMACには多くのコンサルティングルタントが残した素晴らしトックされています。先輩のコンサも、自分なりの「１枚」をい財産やノウハウを大切にしながらルタントとして成長するた創り出すこと、それがプロのコンサめに不可欠だと考えています。様々な気づきや出来事をメ日々のコンサルティング現場での裏に焼き付けることも意識モに残すとともに、そのシーンを脳シーンをベースにドキュメしています。こうして貯めた情報や提示する訳ですが、私はこントとしてアウトプットしお客様に。のプロセスが非常に楽しく好きです出てこないこともありま」がもちろん、なかなか「A New 「A New」を通じてお客様と共に成長する様の思考や行動の変容につすが自分の思いを込めた１枚がお客って良かったと実感しまながる瞬間は、コンサルタントになす。が課題解決にむけて自ら行コンサルタントは、実際にお客様しすることが役割だと思い動を起こし変化を与えることを後押ので、そのためにもお客様ます。お客様ごとに課題は違いますとが私の使命だと考えていまごとの「A New」を提供するこコンサルタントが日々実践しす。実はこの「A New」は先輩とです。『本質』を捉えていることに刺激を受けて始めたこお客様とともに自分自身も『シンプル』なメッセージを創り、ら日々、コンサルティング成長していくことに喜びを感じながの現場に足を運んでいます。
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nformation 編集部からの耳より情報 JMACトップセミナーのご案内〜経営革新を推進する先人から学ぶ〜３月１０日開催（火） 2015 年「JMAC トップセミナー」は、ＪＭＡＣと経営トップ層を繋ぐ本誌にご登場いただいた経営トップの方々を講師にお招きし、実際に改革を断行していく苦難や成功体験をお話いただく経営トップ向けセミナーです。今回は、本誌の TOP MESSAGE にご登場いただいた、キヤノン電子株式会社代表取締役社長酒巻久氏をお迎えし、『キヤノン電子を高収益企業に革新したマネジメント術』と題し、お話しいただきます。本誌ではご紹介しきれなかった酒巻氏のお話を、直接お聞きできるチャンスです。ぜひご参加下さい。 15：00 〜 18：30 ザランドマークスクエアトーキョー ※シナガワ GOOS（旧パシフィックホテル）内定員：50 名（お申し込み順）対象：経営トップ層、部門長の方々参加料：10,800 円（税込） ※参加者交流費を含む http://www.jmac.co.jp/service/event/ 第三回春節特別セミナーのご案内中国・ASEANで通用する日本流、通用しない日本流締め切り間近！マネジメントの現地化と統合化アジア戦略の双璧となる中国と ASEAN・タイにおいて、市場の現地化、人材の現地化で巻き返しをはかる日本企業。いま、その「日本流」が問われています。これから日系企業はどのようなマネジメントで戦っていくのか。アジアで成長を目指す各社にとって不可欠な課題を提起します。日時会場 2月23日開催（月） 2015 年１３：３０〜 1６：５０東京コンファレンスセンター・品川（アレア品川 3F 〜 5F）無料 ※お申込み多数の場合は抽選となります。ご了承願います。参加料 http://www.jmac.co.jp/service/event/ セミナープログラム（予定） 01 02 03 04 ご挨拶 −アベノミクス以降の中国・アジア戦略のマクロ動向− 中国・ASEAN で負けないモノづくり −日本流・現地流ミックスの製造現場マネジメント− つながるアジアの市場創造型組織づくり −アジア流協業で超える成長の壁− 中国ビジネスの細心、アジアビジネスの大胆 −2015 年取り組みの方向性− 酒巻社長の「やさしさ」は、本社の社員食堂にも込められています。一流の料理人による食事が昼食だけでなく、夕食も提供されているそうです。一人暮らし、共働き、子育て中など多様な働き方の社員の負担を少しでも軽減することや、社員の栄養のバランスを考えて改善されたということです。酒巻社長の細やかな「やさしさ」と「思いやり」が詰まっていると感じました。
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人間集団である組織を動かし成果を出す。それはスポーツの世界にも通じます。毎年、「入団」と「退団」で常に新陳代謝を繰り返すプロ野球。その中で監督は「チームビルディング」を、選手は「最高のパフォーマンス」を要求されます。お互いに与えられた条件で戦う姿は私たちマネジメント活動にも参考になると思います。今回の「顔」はプロ野球の選手を経て、BCリーグの監督を務めたギャオス内藤さんにフォーカスしました。インタビュー：JMAC大石誠新潟アルビレックス・ベースボール・クラブ前監督（内藤尚行：ないとうなおゆき）ギャオス内藤氏第２回 1968 年 7 月 24 日愛知県生まれ。豊川高等学校から 1986 年ドラフト 3 位でヤクルトスワローズに入団。 1995 年に千葉ロッテマリーンズに移籍、 1996 年シーズン途中に地元の中日に移籍。 1997 年現役を引退。2013 年ベースボールチャレンジリーグ（以下 BC リーグ）新潟アルビレックス BC の監督に就任し、リーグ記録となるシーズン 52 勝を達成。2014 年は上信越地区後期優勝を果たすも 2 年契約の契約満了を以て、今シーズン限りでの退任を発表した。登録名はギャオス内藤。解説者活動も継続している。創造力を持て！自分ごとで考えるから成長する大石：チームプレーは個人の成長がチームの成長にも繋がりますが、個人の成長に欠かせないことはどのようなものでしょうか。内藤：私はスポーツ選手で一足飛びに上手くなる選手はいないと思っています。たとえ今日試合に勝ったとしても、その中で防げるミスがあったらそれを無くす練習をし、日々次に繋がることを各自が考えて努力することが成長に結びつくと思いますし、選手にもそのように伝えています。試合でミスをしないために練習を重ね試合に臨むのは当たり前の事、さらに、自分に足りないものは何か、不得意を克服する方法は何かを自ら考えて徹底的に練習するくらいでないと人より秀でることはできません。うちはどこの球団よりも全体練習の時間が短いのですが、与えられた練習で満足してしまう選手もいます。結果を出す選手は、やっていないように見えてもどこかで練習しているものです。私もこう見えて選手時代は影で誰よりも負けないくらい練習をしていましたしね。個々が強い気持ち、高い意識を持って取り組むことが成長の鍵だと思います。内藤：前回のお話しの中で「野球はエラーの出るスポーツ、エラーをした後のプレーの方が大事」と言いましたが、それは、ひとつの出来事に対してどれだけ想像力を働今の選手は足も速いし、バッティングも守備もうまい。皆ベースの才能はいいものを持っています。もっと個の力を強くして、プロ野球を目指せるような選手になってもらいたいと思います。プロ野球に行ったら同じようなレベルばかりですから、自分の強みを知ってそれを磨き、自らを律して動くことの出来る人がプロになれるのではないかと思います。どんなことでも無駄な経験はありません、全てを自分のものにするくらいの貪欲さが必要だと思います。かせることが出来るかと言うことです。自分や、仲間がミスした後に何ができるのかと瞬時に考える。同じようなミスのパターンはありますが、勝っているのか負けているのか、初回か 9 回なのか、アウト数、ボールカウント、さまざまな場面で何通りかのシナリオを考える力を持たなくてはなりません。グラウンドで同じプレーは２度とないですから、個人が瞬時にどう判断し、決断して行動に移せるかその積み重ねがプレーの幅を広げ、チーム力アップに繋がっていくのです。これは日々の地道な努力の積み重ねでしか培うことが出来ないことです。そして、グラウンドは選手にとって最高のステージです。監督は気持ち良くプレーができるようにアドバイスし、送り出すだけです。そこでどんなパフォーマンスをするか、そういったアピール力も合わせて身に付けてもらいたいですね。脳の瞬発力がプレーの幅を広げる！大石：では、チームが成長する上でのポイントはどのようなことがあるでしょうか。大石誠の「現役時代、誰よりも練習した」とギャオス内藤監督。そしてプロとして結果を出すために球団の練習メニュー以外に自ら考えた内容で練習したうえで試合に臨むことも当ここが Point たり前とのコメントが印象的でした。明るいキャラクターでファンを魅了し続けていたのも、こうした地道な積み重ねによる自信があったからだと理解しました。段取り８分これは私たちビジネスの世界でも基本であり大切な姿勢だと感じました。 Business Insights Vol.55 2015年２月発行編集長：大石誠編集：石田恵 TEL：03‑3434‑0982 URL：http://www.jmac.co.jp/ FAX：03‑3434‑2963 Mail：info̲jmac@jmac.co.jp 〒105‑0011 東京都港区芝公園三丁目 1 番 22 号日本能率協会ビル 1 階本資料の無断転載・複写を禁じます © 2015
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