ビジネスインサイツ72

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2020/02/27 15:47:13
要約：ものづくりのトランスフォーメーションデジタルとリアルの新結合 ●サントリーホールディングス株式会社 ● 佐賀エレクトロニックス株式会社 ● コニカミノルタテクノプロダクト株式会社 ● 富士製薬工業株式会社 New Smart Factory JMACが提唱する「次世代工場」の完成図 Special Interview 既成概念にとらわれず自らを突破するものづくり株式会社ジェイテクトアドバイザー新美篤志氏

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Vol. 72 ものづくりのォーメトランスフーションデジタルとリアルの新結合 Monozukuri Insights ● ● サントリーホールディングス株式会社 ● 佐賀エレクトロニックス株式会社コニカミノルタテクノプロダクト株式会社 ● 富士製薬工業株式会社 JMACが提唱する「次世代工場」の完成図既成概念にとらわれず自らを突破するものづくり株式会社ジェイテクトアドバイザー新美篤志氏 New Smart Factory Special Interview
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Mon oz u ku r i ビジネスルールの変化スフォーメーションデジタル化に遅れをとる日本は生産性向上を果たせるか働き方改革コーポレートガバナンス SDGs/ESG 日本のものづくり産業は︑平成以降のグローバル競争の波の中で︑安価な賃率を求めて中国をはじめ東アジアに生産拠点をシフトしてきま（多様な人材能力活用）企業の（パーパス）存在意義による共感ダイバーシティした︒そして現在のデジタル化時代では︑AI︑ I oT︑ロボットを活用する効率化されたスマートファクトリーへの転換が迫られています︒賃率に頼る生産性向上ではなく︑デジタル技術によるリアルな領域 D L プロセスそのものの生産性が問われており︑さらに自社工場単独ではなくサプライチェーン全体の A 中で︑その実現が期待されています︒そのために L は膨大な製造情報を利活用するデータ駆動型の生 E E 産システムが必要とされており︑サプライチェーンで共有化されたデータは︑瞬時に個々の企業の I オープンで魅力ある現場 R F 積極的なトライを容認生産計画や品質管理に反映されるといった状態の（各自が提案・意思決定できる）実現がねらいになります︒ 残念ながら海外シフトに活路を求めてきた日本企業の多くは︑デジタル技術の活用において︑欧（変化への迅速な対応）米勢に一歩遅れており︑ データ駆動型システムは︑ リアルの新結合現場力発揮海外のプラットフォーマーを中心に形成されたエコシステム︵生態系︶に主導権を取られ︑日本企業はその一部に連なるだけといった危機感もあるのが事実です︒実際に日本の製造現場でのデジタル化は社内の古い情報システムの壁や︑業務プロセスのあいまいさにより推進を阻まれ︑頭を痛めている企業も多いと聞いています︒ メーションのデジタル化+ 現場力でものづくりに強さをではデジタル化だけで製造現場の効率化を実現づくり」できるかといえば︑そうとはまだまだ言い切れなけ Vol.72 2
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トランスフォー仕掛ものづくりのトランデジタルと「ものいことも確かです︒ものづくりの現場は数多くのパラメーターに左右されます︒コントロール不可能な環境要因にも影響されてしまいます︒その中で最適な解を求めるためには︑長い間に培われてきた多角的な視点による問題解決能力が必要であり︑それが現場力と言われるものです︒状況を分析して予測を立てる洞察力︑設備や作業の改善に（ AI/IoT/ロボット）生産性向上向けて自律的にアイデアを生み出す創造力︑長期的な視点でスキル人材を育てていく姿勢︑それらを継続した組織力として残していくマネジメントなど︑現場力を磨きあげ︑組織の一人ひとりが成業界・サプライチェーンの構造変革長を感じられる魅力ある職場をつくり上げることデータ駆動型マネジメントが︑ものづくりの強さにもつながっているはずです︒ 本号に登場する生産現場における仕掛けやプロデジタルな領域 D I G I T A L D グラムは︑日本のものづくりが生き残るための︑ デジタル技術とリアルな人的リソースの融合を表 L した好事例を選んでいます︒デジタルなものづくりの基盤となる︑人のリアルな活動についてあら E ためて考えてみる機会となれば幸いです︒ ビジネスモデルの転換 I また日本の生産現場は︑すでにさまざまな雇用スマートファクトリー化形態からなる︑さまざまな働く価値観を持つ人た F ちで構成されたダイバーシティが実現されている職場です︒ただ︑このような組織が現場力を発揮するためには︑ものづくりに対する価値観だけは一つにする必要があります︒これまでのビジョンデジタルトランスフォーメーションや行動指針を超えて︑今後は一歩踏み込んだ︑ものづくり企業としての﹁存在意義︵パーパス︶﹂がその役割を果たすと言われています︒SDGsに代表される︑経済と社会との対立構造を超えるこせん︒あわせて考えていただきたいと思います︒ 文責・編集部 Key n ote テクノロジーの変化 3 Business Insights Vol.72 とによる﹁共感﹂にそのヒントがあるかもしれま
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S U N TO RY Mon oz u ku r i ものづくりを支えるスキルを高める仕掛け何のためにTPMを行うか。その目的が「人材育成である」とはっきりと定めているサントリー。迅速なスキルアップが行われるその舞台裏はどうなっているのだろうか。 Insights S U N T O R Y ［標準タイプ］ Monozukuri 01 サントリーホールディングス株式会社 1899 年、大阪で鳥井商店創業。現在は酒類、飲料、健康食品などに加え、文化・芸術事業にも注力。連結売上収益（酒税込み）プ会社 299 社、従業 2 兆 5,173 億円、グルー（いずれも 2018 年 12 月現在）員数 39,466 人 Vol.72 4
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ものづくりは人づくり的な立場の人たちに設備面での技術を教えるのが目的でした︒当時は生産現場の人に対して設備に関することを教えるシステムがなかったんです︒すると︑ スキルにばらつきがでる︒その差は生産性︑ こそ、サントリーが後世に伝えていくもっとも大切な言全従業員の志であるこの言葉創業者︑鳥井信治郎氏の口癖に持続的にキャッシュを生み出す﹁なんでもやってみなはれ︑やらなわからしまへんで﹂という言葉があ技術力のブラッシュアップなどが課題だが、いずれも人づくりありきである。現場力を強化するった︒この言葉に秘められていたのは︑価値ある商品をつくり出すために︑積極果敢に挑戦し続けよ︑ということだ︒そしてこの言葉はサントリーの企業理念となり︑ものづくりの根幹ともなっている︒ 京都府長岡京に︑ ︿天然水のビール工場﹀京都ブルワリーがある︒ ザ・プレミアム・モルツの生産拠点だ︒ この広大な敷地の一角に﹁ものづくりスキル・ナレッジセンター﹂が完成したのは2015 年︒人材育成に特化したセンターで︑現在では品質向上を追求し続けるための現場力強化、そして時代の変化を見据えた創業当初から変わらぬミッションである顧客満足に加えて、効率に現れてきます︒大阪工場と時た︒また︑洋酒工場やビール工場なを同じくして︑武蔵野︑利根川︑京ど︑保全方法に違いがあるものの︑ 課題・ミッション都の各ビール工場でも︑それぞれ原理原則や不具合の解析手法など︑ 〝メンテナンススクール〟という名共通のスキルもあります︒それらを前をつけてローカルで人材教育の学統合して体系立てて人づくりをする校のようなことを始めました﹂と話ジセンター所長の石垣政昭さん︒ ことになり︑全工場の従業員が学べすのは︑ものづくりスキル・ナレッる場所として︑このセンターをつくお客様の期待を超える価値を生み出すりました︒今では年間約1500 なぜこのタイミングで始まったの名がここで研修を受けています﹂次世代の技術を開発する 121の研修を実施している︒ ﹁人材育成プログラムのスタートは︑1990 年︑大阪工場の倉庫か︒それは︑ 各工場で︵ Total T P M Productive Maintenance 全員参の導入がスタートしたからだ︒ 加の生産保全・全員参加の生産経営︶ものづくりの根幹となる全従業員への指針サントリーには﹁ものづくり行動﹁それまでは︑設備保全は専門家の指針﹂が定められている︒これは︑ ものづくり行動指針やってみなはれ! やってみなわかりまへん担当でした︒保全担当が設備をチェ鳥井信吾副会長︵当時は副社長︶がックし︑オペレーターが動かしてい年に定めたもので︑上にましたが︑TPM を始めると現場お客様主義プロの矜持のオペレーターが設備のメンテナン鳥瞰考動絆と連携スも行うようになります︒つまり︑ 自主保全ですね︒設備を動かしなが 2 4 3 5 1 2 0 0 8 項目を紹介する︒鳥井氏はかつてのインタビューで﹁ものづくりには︑ こうした志や行動の仕方が何より大切︒ ﹃ものづくり行動指針﹄はグル葉。写真はセンター外観。 TPM を確実に回すため生み出した教育システムを活用して︑リーダー K E Y WO RD 1 らメンテナンスを行うので︑このほープの社員全員が考えたり︑行動しうが断然効率がよく︑TPM を確たりするヒントのあり方を示したも実に遂行していけるようになりまし C ase 0 1 のです﹂と答えている︒また︑セン 5 Business Insights Vol.72
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Mon oz u ku r i ターの立ち上げにも尽力し︑ ﹁学ぶことは無限にある︒それだけ変われるチャンス﹂と教育の重要性についても語っている︵ M-Bridge 月号︶ ︒ るとも言えます︒人材教育の観点からしてもり、教える側の成長も期待さ現場経験者の先輩が講師になれる。サイクルを回し、全員講師は誰？ K E Y WO RD 2 TPM は非常にいいツールだと思います﹂現在︑研修メニューは1 2 1 にまで増えた︒TPM関連だけではない︒たとえば﹁原因究明のための合理的思考方法﹂﹁生産現場のスキルを上げる。実践づくりは人づくり﹂というメッセージが掲げられている︒これも鳥井信吾副会長の直筆の書だ︒生産工場において︑人づくりは不可欠であるというサントリーの経営哲学である︒ 現場では滅多に体験できない不具合など経験し、対応能力を身につける。右は組み立て工程などを学ぶ研修のエクセル︵業務効率化︶﹂﹁ものづルも高い研修の講師陣はどうしてい人事制度と紐づいたスキルマネジメントセンターでの研修は︑TPM の内容とかなりリンクした内容になっている︒ ﹁たとえば︑ TPMが導入されると︑ 設備を見る目が能動的になってきます︒するともっと知りたいことや︑ 工夫したいことも出てくる︒設備保全はもちろん︑コスト改善手法もそうですし︑指標に関する研修も入ってきます︒これらの研修を行うことで︑全員が同じレベルまで︑早く到達するのです︒オペレーションを行いながら品質や生産性を上げていくには︑一定の研修を揃えたほうが︑ 全員が同じようにスキルが上がっていきます︒そういう意味では︑教育の目的の一つは︑TPM 推進のたくりマネジメント実践﹂など多岐にるのだろうか︒ わたり︑きめ細かなコースが用意さ﹁センターのメンバーが講師を行うれている︒特徴的なのは︑実施されるという点だ︒ のは当たり前ですが︑工場メンバーる研修は︑人事考課と結びついていで研修を受けた人に何年かあとにあ S U N TO RY えて講師を依頼して︑後輩たちに教﹁当社では︑人事階級ごとに遂行すえてもらっています︒こうすることべきスキルが定められています︒たでメンバーは﹃研修で教わる﹄ ↓ ﹃現﹃ T1ドとえば入社年目くらいで場で実践﹄ ↓﹃研修講師となり自分 4 ライブスキル研修﹄があり︑品質管が教える﹄というつのサイクルを理スキルは必須になり︑ベテランの回してスキルを確実に身に付けま課長クラスになると﹃ T5ドライブす︒さらに自分の言葉で教えることスキル研修﹄があり︑マネジメントで︑自らの考えや経験をおりまぜたスキルや専門性も問われます︒それ製造現場に則した講義を行うことがぞれの階級にミッションがあり︑スできます︒また教える︑育てるといキルが昇格の基準となっています︒ う大切さも実感させる︒このサイクまた︑TPM が求める人材像とい度の中に盛り込まれています﹂ルが工場で人が育ちTPM もきちうものがありますが︑それも資格制んと遂行されるという現場力につながるのです﹂研修メニューは︑TPM に関すちなみに︑ サントリーの各工場は︑ る項目と資格体系を掛け合わせた 1994 年からほぼ毎年︑TPM TPM を使って人づくりをしていめとも言えますね︒ 逆もあり︑ 〝神業的なマトリックス〟になってに関する賞を受賞するという快挙をいる︒では︑これだけ完成度もレベ成し遂げている︒ 3 教わって﹁ものセンターのエントランスには教える 2 0 0 9 3 Vol.72 6
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121コースの研修応募型研修、資格階層型研現場のニーズに合わせた「応募型」研修が多い。修、選抜型研修の 3 種あり、現場力を格段に上げる仕掛けの数々ようなやり方でで思います︒しかしこういった現場さながらの模擬ラインでの研修は︑やはりここでしかできませんし︑何より他工場の仲間と一緒に研修を受けるのは大きな刺激になります︒お互いのやり方を確認したり︑ 新たな気づきが生まれたり︒ そういう意味でも︑ものづくりは人づくりなのだと実感しますね﹂さらに︑毎年月には﹁ものづく K E Y WO RD 3 ん︑テレビ会議のきる研修もあるとセンター内には模擬ラインなどが用意され︑現場ではあまり起こり得ないトラブルなどを体験できるようになっている︒また︑いくつかの条件を変え︑問題がどこにあるかを検証したり︑現場力が格段に上がっていく仕組みも用意されている︒ ﹁実は︑効率化という観点から︑研修を遠隔からできないか︑という議論もあります︒全国からわざわざ人を集めて研修を行うのは予算も含めて検討の余地はないのかと︒もちろが倍増し︑従業員のスキルアップを同時に行わなければならない︒さらにI oTの導入もはじまり︑新たな教育体系の確立は急務だ︒一方で︑ ものづくりの現場が先端技術に向かえば向かうほど︑サントリーのものりウィーク﹂が実施される︒これは︑ 行動指針と志について全部署で話し合い︑全員がそのことについて考える機会︒チームで話した内容を展開したり︑ ﹁ものづくり行動指針大賞﹂を選考して表彰しているという︒ ﹁ベクトルを合わせ︑全員がひとつにまとまり︑力を結集する感じですサントリーMONOZUKURIエキスパート株式会社ものづくりスキル・ナレッジセンター所長づくり技術のベース︑DNA の伝承が不可欠になる︑と石垣さん︒ ﹁これから生産現場の設備や人の在り方も変わっていくでしょう︒しかし︑時代が変化するときこそ︑ものものづくりスキル・ナレッジセンターのある京都ブルワリー 2 っかりと学んでおくべきです︒それね︒ものづくり行動指針ができたがお客様への約束であり︑期待に応え続けることでもあります︒ものづ「人事制度との結びつき」でスキルアップの仕組みをつくり、プログラムです。その実践は、学びあう、教えあう場づくり TPM とは、ものづくりの中でロスをなくし、人を成長させるであり、人づくりにつながります。この TPM の特徴を活かせるかどうかがカギです。サントリーさんは、「講師の確保」やづくりの基本︑ベースのスキルをし「ものづくりは人づくり」を実践するために時代に合わせた変化と基本に立ち返ることなのです﹂石垣政昭さん 2021 年春には︑長野県大町 120 年前に赤玉ポートワインの製造から始まったサントリーも︑ 今や多岐にわたるビジネスを展開している︒商品数が増えれば作業工程 JMAC 顧問市に﹁サントリー天然水北アルプスマスター TPM コンサルタント和泉高雄そのミッションを担う︑重要な拠点 C O N S U LTA N T V I E W 2008年から続いています﹂くりスキル・ナレッジセンターは︑ 「ものづくりは人づくり」を実践しています。信濃の森工場﹂が完成し︑稼働が始ートを切るはずだ︒ まる予定︒最高レベルの人材でスタ C ase 0 1 7 Business Insights Vol.72
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S AG A E L ECT RO N I C S Mon oz u ku r i Insights SAGA ELECTRONICS Monozukuri 02 佐賀エレクトロニックス株式会社 1965 年創立。新日本無線株式会社の半導体アセンブリーメーカーとして設立され、IC 製品の組立・試験を主に展開。売上高 65 億（ 2018 年 12 月期）、従業員数 509 名（派遣、請負、新日本無線駐在組織含）ダントツ工場に挑戦する全員参加のものづくり活動売り上げダウンにリストラ……。再起不能かと思われた佐賀製作所は、今や業界関係者の工場見学が後を絶たない「ダントツ工場」になりつつある。何が行われていたのか。 3 年で生まれ変わったものづくりの現場で、 8 Vol.72
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クロスチェック判定けなかったそうだ︒ ﹁もう一度 5 ︵整理・５S の進捗は、部署ごとにクロスチェック。点数化してモチベーションにつなげる手法一人前の工場からダントツ工場へまた、半導体製造現場の根幹である設備管理への意識を高め、全設備の OEE※ 80% 達成へ。えば日本が世界のトップを走り︑技術力︑製造能力︑シェアなど半導体業界にとっては興隆を極めた時代だった︒佐賀エレクトロニックスも同従業員のモチベーションを高め、継続していく仕組みづくりとは。から︑ と考えましたが︑ 全員参加による改善活動「現場をきれいにすることがゴールではない」と掲げ、将来を見据えた 5S 活動に着手。 5 といっても響かない︒ものづくりの現場では当たり前の基礎ですが︑それすらできていませんでした︒それ様︒製作所では主に半導体の﹁後工程﹂を専門に行い︑工場の増設を重 ※ OEE （Overall Equipment Effectiveness：設備総合効率） S ねるなど︑業績は右肩上がり︒ところがリーマンショック後︑業績は悪化︒2012 年には約600 人いた従業員を200 人近くまで縮小し︑売り上げも年間億単位のペースで落ちていった︒ 現在の林社長が現職に就任したのは︑そんな状況が続く2015年︒ 工場内は人がおらず︑設備もまともに動かない︒誰もが疲弊し︑先が見えないような状況だったという︒今は見違えるような現場に生まれ変わったが︑当時はお客さまからもポジは︑従業員のモチベーションが上がらないからでもありました︒実は︑ 課題・ミッション 2015 年にわずかですが黒字化 5S 1980 年代中頃の半導体とい整頓・清掃・清潔・躾︶域との共生﹂ ︑そして﹁社会貢献﹂ ︒ それを実現するために﹁土台︵＝前提条件︶﹂﹁階︵＝一人前の工場︶﹂しました︒ 親会社の業務だけでなく︑ ﹁階︵＝ダントツ工場︶﹂と分け︑ 他社の受託生産も始めることになそれを下からしっかりと積み上げてり︑ ﹃改善活動をするなら今しかないくイメージだった︒ い！﹄と︑2016年から第一製造トさせました﹂︵林さん︶﹁土台は5 が当たり前に浸透して 2 市場の変化に対応できるものづくり部が中心となり︑改善活動をスターいる状態︒そして整った人事制度と 5Sが仕組みになり、文化になる従業員の意識の向上︒これができな実は︑林社長はすでに頭の中にダければ︑ 階も階もつくれません︒ 1 S 1 ントツ工場に向けたステップの構想実現するために︑ものづくりの将来や﹁お客さまの満足﹂﹁取引先や地 JMAC にコンサルティングをお lity、Cost、Delivery に加え、 Safety と Sales を追加。働く企業価値向上を目指し、Qua 人や工場そのものが商品に。 Safety Sales KEY WORD 1 D & C C ase 02 Q S S 代表取締役社長林力さんがあった︒ ゴールは﹁従業員の幸せ﹂を見据えた5 S 2 活動を行うために︑ はアナログだが効果がある。 S ﹁目的に合った﹂こそ本当に取り組むべきこと 5 S ティブな言葉はいただ K E Y WO RD 2
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Mon oz u ku r i 願いしました﹂︵同︶林社長に響いたのは︑JMAC ﹁私たちの工場で問題になるのは﹃異物﹄です︒それも μ m の塵︒ なぜ5 を行うのか︒それは塵を排の藤井が提唱する﹁考える5 ﹂とょう﹂という5 とは別ものだ︒ S 10 S 5 ﹂のことである︒単に﹁整理整除するためです︒これが目的に合致した5 です︒なぜ発塵するか︑なぜ持ち込まれてしまうのか︒これを落下塵対策に気流のコントロールを導入。各ブースの上にクリーンユニットを設置し、ダウンフローによる陽圧を実現頓をしましょう︑ものを減らしまし徹底的に究明し︑改善しました︒何のために整理整頓するのか︑なぜ清掃が必要なのか︑目的が明確だと行動も明確になります︒これが〝継続していく仕掛け〟なんですね﹂︵同︶しかし︑目的が明確でも﹁全員参加﹂で推進していくのはやはり難しい︒そこで︑第一製造部製造技術課の深町さんをリーダーに︑事務局を設置︒ここでも︑ ﹁考える5 推進の策が練られた︒ ﹂ん︒ルールが根づかないのは︑仕組練っても︑微細な塵は出現する︒とみになっていないからです︒そこで︑ ことん追求していることを︑ぜひ見シーズンごとにリーダーを替える方ていただきたい﹂︵同︶ S AG A E L ECT RO N I C S 法をとりました︒成功する人も失敗実はこの﹁考える5 ﹂は︑技術する人もいますが︑苦労をした人は︑ と照らし合わせて行わないと成功し次のリーダーを必ず助けます︒そのない︒残すもの︑処分するものを判人材を︑ 人ずつ増やしていきまし断するのも技術への深い理解がなけ S た︒リーダーは自分で咀嚼し︑自分 1 ればできない︒指定席管理にも技術全員がリーダーになり自分の言葉で語る﹁全員参加型の意識改革というプロジェクトは︑なかなか難しいとは思ったのですが︑社長に﹃好きなようにやっていい﹄と言われ︑信頼をしていただいたのはうれしかったです︒好きにしていいという押し付けではないやり方に︑みんなもついてきてくれたという面もあります︒ もともと﹃当事者意識が足りない﹄というのが課題でした︒リーダーが替わったら改善したものが元に戻ってしまうのでは意味がありませの言葉で伝えなければなりません︒ っていきました﹂︵深町さん︶のノウハウがあってこそ︒この5 S これを繰り返すことで︑仕組みにな活動を繰り返すことで︑全員の技術への理解が深まったことが︑企業価工場の廊下は見事というしかな化され︑リーダーはわかりやすい資料を作成︒それを全員でシェアする︒工場見学に来るお客さまにもそれは開示され︑改善プロジェクトの進捗状況もわかるようになっている︒ ﹁廊下にはゴミまで展示しています︒対策を値向上へとつながっている︒ い︒改善の取り組みはすべて見える﹁この活動で︑埋もれていた人材やクリーンルームを清掃した掃示。ダスト量と成分分析の結除機の 1 週間分のダストを展敵は落下塵! KE Y WORD 3 果を全員で共有。 S 深町憲宏さんいう手法︒つまり﹁目的に合致した第一製造部製造技術課課長 S S S Vol.72 10
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意外な才能があらわになることがあります︒社員の実力を垣間見る機会にもなり︑たいへん価値ある取り組みになりました﹂︵同︶ら︑誇りをもって自分の仕事に邁進してほしいと伝えました﹂︵林さん︶このステップで採用されたのが藤井の﹁既知・曖昧・未知﹂というメカニズム分析︒ ﹁既知というのは︑原因がわかっているけど着手できていないエラー︒ 曖昧とは︑なんとなく原因がわかっているけど検証ができていないもの︒このつは点検の強化で改善できます︒未知は何が原因かさっぱりわからないものです︒これは個別改善が必要になります︒設備トラブルを減らすために︑この層に分けて考えるという手法を導入しました︒ これは私たちには今までにない発想で︑大学の研究室で行うアプローチだそうです︒仮説を立てて調査・検証し︑仮設のための分析をして︑技術的に一つひとつつぶしていきま違和感を感じられるのは人ですかがあります︒色や匂い︑手の感覚の備管理者やオペレーターの﹃感度﹄あとはそこに向かう方法を否定せずに愚直にやってみる︒これが私たちの行った活動です﹂︵深町さん︶現在の工場には︑自動車︑関連部いよいよダントツ工場へ年目の設備管理廊下に活動の成果をすべて見える化品の担当者が毎週のように訪れる︒ 2 かつてはほめられることが少なかったというが︑今は工場を見て︑受注考える5 活動は︑ 年で定着しが決まるほど︒営業担当も︑積極的 S 1 た︒次の年からは社長の構想にあった次のステップ︑つまりダントツ工場に向けた取り組みが始まった︒ ﹁半導体は︑ ほぼ機械がつくります︒ 設備こそが品質向上の鍵︒ですから私は︑ 設備管理に関わるチームには︑ 彼らの存在の重要性を説き︑プライドをもってほしいと伝えてきました︒設備管理こそ︑私たちの企業価値を上げる根幹です︒そこには︑設にお客さまを工場案内するという︒ ﹁お客さまから工場をほめられるのは︑うれしいですね︒現在︑生産の主力はタイですが︑マザー工場として︑われわれにしかつくれない部品 2 す︒これは〝ノウハウの手の内化〟が受注できています﹂︵林さん︶になり︑技術的探究のやりがいにも劇的な変化の裏舞台は︑ ﹁愚直に︑ つながっています︒将来的には︑既地道に︑徹底的にやる﹂という熱意知の領域を％まで押し上げること 70 に支えられている︒ 3 を目標にしています﹂︵田中さん︶愚直な活動で現場が成長工場そのものが商品に 3 現場の改善活動には、合理的アプローチが必要です。たとえば、5S でも後戻りしないようにステップを分けたり、「なぜそれをやるのか」を全員で考えて共有する仕組みです。今回は、小さな成功体験を積み重ねつつ、社長方の「考える 5S」要因として︑全員参加としたことと︑ 掛けが大きかった︒ 既知・曖昧・未知％、未知が 33％と大幅削減。％、未知 56％だったものが、 2 年後には既知 51％、曖昧 16 2017 年には既知 40％、曖昧 4 なく︑ほめたりほ第一製造部 IC設備課課長田中稔彦さんめられたりという場があれば︑誰でがダントツ工場の礎となっています。 KE Y WORD 4 も特別なことでは JMAC 生産コンサルティング事業本部シニア・コンサルタント C O N S U LTA N T V I E W ﹁仕掛けといって愚直な取り組みでダントツ工場へ達成感を感じる仕針の実現に向けた活動となりました。「愚直に取り組む」文化たった年で劇的な変化を遂げた藤井広行もうれしくなりますよね︒目標さえわかっていれば︑ C ase 02 11 Business Insights Vol.72
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Ko n i c a M i n olta Tec h n op rod u c ts Mon oz u ku r i TPM推進に生かすデジタル化成功の鍵 TPMで取り組むロス防止にうまくIoTやデジタルツールを活用しているコニカミノルタテクノプロダクト。ポイントは「デジタルとアナログの融合にある」という同社の取り組みとは。 Insights Konica Minolta Technoproducts Monozukuri 03 コニカミノルタテクノプロダクト株式会社コニカミノルタ 100％出資で、 1959 年設立、同グループ、ヘルスケア事業部部門の医療機器生産を手掛ける。現在の主な製品はデジタル X 線画像診断システムや超音波画像診断装置。【写真下】後列左：増茂信明さん（生産技術部第 3 技術グループ担当係長）、後列中央：山田照男さん（同グループ）、後列右：今泉康司さん（同グループグループリーダー）、前列左：本田哲さん（取締役生産技術部長）、前列右：長谷川政美さん（経営企画室担当課長） Vol.72 12
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T P M 経営ビジョンとして掲げる『「稼ぐ会社！」ヘルスケア製品の世界 No.1生産工場になる！』を実現させるには、ムダを省いて新しい価値を創造する︵ Total Productive Main- ルを効果的に導入してきた︒コニカ産現場に対する情報やサービス機能「あるべき自動化」を推進する tenance 全員参加の生産保全・全員参加の生産経営︶は利益を妨げる従業員一人ひとりが創造力を発揮し、いきいきと働ける職場環境が必要である。 T P M ミノルタグループ全体でこれまでアの充実を通し︑経営体質の強化につナログで行っていた部分をデジタルなげることを目指す方向とした︒経あらゆるロスを排除し︑ロスを未然防止する仕組みづくりに全社を挙げ働き方改革を推進するためにも、 T PM によるロス削減は不可欠だ。化し︑生産性改善につなげる﹁デジ営企画室担当課長の長谷川政美さんタルマニュファクチャリング﹂を推は﹁管理・間接部門のて取り組む活動※だ︒このような生産システムの効率化に取り組むうえで︑ＩｏＴ化やデジタルツールの導入は工数の削減やロスの﹁見える化﹂などに大きく寄与する︒多大なコストをかけなくても利用できるデジタルツールの選択肢は広がっており︑ などの改善活動にどう進していることが背景にある︒しか組む価値が高く︑会社の利益に大きし︑コニカミノルタテクノプロダク﹁く貢献できると考えていました﹂とに拘り︑活き活きと働く人課題・ミッション財・個が輝く職場﹂の実現であり︑ 決してありきではない︒ 医療機器のデジタル化が加速し︑ 管理・間接部門の I o T RPA 導入成功の鍵は事前の﹁巻紙分析﹂で取り生産体制も従来の人組み立て型から組んだ一つの具体例が﹁巻紙分析﹂取り入れられるのか︑検討している企業も多いだろう︒ ではデジタル化を﹁推進ありき﹂なく︑課題に対してどう活用するのか︑目的意識をしっかり持つことが重要だ︒ それはの進捗を大設備型へ移行する中︑ 年だ︒総務人事や経理など業務部門単はキックオフした︒ ロスを位でサークルをつくり︑業務内容や徹底的にエネルギーロスを減らす業務工数を棚卸し・分析する未然に防止する仕組みと全員が参加工数を細かく書き出し︑帳票類の現しやすい組織・環境をつくることを物や業務担当者以外の人のコメント目的に︑全社を挙げて展開︒生産現などを大判の模造紙に整理してい場だけではなく︑管理・間接部門にく︒そうすると︑メンバー間でも共きく左右するポイントとなる︒ ﹁ロスを削減して捻出した時間を︑新しい価値を創造する業務に使おいても同時進行でを推進有できていなかった事項や無駄な作業が﹁見える化﹂され︑ 削減すべきロスやワー一見すると地味な作業だが、このアナログ的手法があったクフローが明確になっいたい︒デジタルツー KEY WORD 1 からこそデジタルツールの導巻紙分析で工数削減ていった︒ てくれるパートナーという位置づけです﹂ ︑ そう話すのはコニカミノルタテクノプロダクト取締役生産技術部長入がうまく進んだ。ルはロス削減を手伝っ一方︑コニカミノルタグループでは年︑働き方改 2 0 1 7 革の手段の一つとして︑ ︵ Robotic Process Automat- C ase 03 13 Business Insights Vol.72 R P A ※同社では全社活動の Managment に TPM を位置付けており、「Total Production Management」としている。トが目指すのは経営方針に掲げる話す︒ N o. 1 T P M T P M T P M T P M 2 0 1 3 T P M T P M T P M 利益に貢献する管理・間接部門のTPM の本田哲さんだ︒ し︑全員で会社を変えていこうとい同社は〝人づくり〟の一環としてう機運を高めていった︒ に取り組み︑ デジタルツー管理・間接部門のは︑ 生は取り
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Mon oz u ku r i 経理部門での TPM について語る管理部経理グループの大島柔恵さん ion︶を活用することが方針としてではなく︑目的意識を持った﹁あるべき自動化﹂としてを活用すた︒ 打ち出された︒ ﹁個人の経験に頼り業務の標準化も進み︑担当者でなくても対応可能になるという効果もあっさらに経理部門の﹁あるべき姿﹂に掲げた分析業務に注力するため︑データ分析やビジュアル化作業が簡単・スピーディーに行える︵ビジネスインテリジェンス︶ツ︵タブロール﹁ Tableau ー︶﹂を導入︒ 製造原価の多角的な﹁見える化﹂すぎる〝依存リスク〟から脱し︑付加価値が低いのに時間ばかりかかっでの地道な巻紙分析があっ導入で生産性改ている業務を変革すること︒そして新たに創出できる時間を本来やるべき業務にあてることが︑ の基本的な考え方でした﹂︵本田さん︶このとき︑コニカミノルタテクノプロダクトではで﹁ムダ取りすべきワークフロー﹂ Ko n i c a M i n olta Tec h n op rod u c ts る方向性を定めることができた︒ T P M たからこそ︑ 善に大きな花を咲かせられたと社員の多くが実感しているのだという︒ 具体的に経理グループの例で見ていこう︒まず経理業務の﹁あるべき姿﹂として︑ ﹁データ作成に時間を取られない﹂﹁必要な情報は関係者に自動的に共有されている﹂﹁本来経理が行うべき分析業務に注力できている﹂のつを設定︒業務工数の導入 R P A R P A R P A の巻紙分析が事前に見えていたことが功を奏した︒ ﹁進んでいくデジタル化の波と︑ 巻紙分析のアナログ的な活動がうまくマッチングしたことで︑非常に意味のある結果を出せるようになりました﹂︵同︶また導入の社内トレーニン T P M 3 棚卸しをしたところ︑ ﹁︵ Str が可能になったため︑各 ategic Business Unit ／戦略的事業単位︶別損益一覧表﹂作成業務にもっとも時間を費やしていることが判明した︒ 課題を発見︒そのうえで︑ 人の判断・確認が必要な業務は何か︑ を導入して軽減できる作業は何かを検討していった︒ その結果︑月時間を要していた業務は時間 S B U 部門で行われていたグラフ作成の作業がなくなり︑データの共有が迅速かつ容易になった︒このことでも毎月時間︑年間時間の業務時間削減が実現できている︒ グや研修を行うだけではなく︑ そのため業務フローを再確認してをどう使うのか︑部門ごとに R P A メンバーが自ら検討︑決定するなど自律的に推進︒ 結果︑﹁単なる自動化﹂ R P A 用量をリアルタイムに見える「Tableau」で電力使 BI ツール化。これまで見逃していたロ IoTの活用でロスを見える化となり︑年間では時間スが明らかになった。 84 1 省エネ対策でもデジタルツールのを削減することができた︒このことで資料提供の迅速化が可能になり︑ 分析などほかの価値ある業務に時間を費やせるようになったという︒またル︵センサー︶を設置し︑データを導入が功を奏した︒コニカミノルタ収集して運転状況を把握︒収集した KE Y WORD 2 テクノプロダクトは以前から省エネデータをここでも﹁ Tableau﹂を使設備導入や︑休日の生産ライン停止って可視化し︑ムダはないか分析すなど一般的な省エネ施策に取り組んまり感があったという︒ ることとした︒ できたが︑近年は効果が見えず手詰すると︑今までわからなかった生産工程の消費電力や省エネ効果がリそこで新たな手法として︑クリーアルタイムに把握可能に︒たとえば I o T 8 省エネ対策の手詰まり感を打破 48 R P A 4 B I ンルームや空調機などにツー Vol.72 14
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クリーンルーム内では冬季であってある﹂として省エネ推進強化だけではなく︑社員のモチベーションにもつながった︒ している︒ も冷房運転や除湿が行われていることがわかり︑このムダを省く対策を打つことができた︒省エネ対策はすべてやり尽くした︑と思われていたのにもかかわらず︑クリーンルームの空調電力は約％も削減︒客観的年度の経営方針は︑デジな実測データによって﹁思い込み﹂があったことが明らかになったのだ︒ などによる﹁生産技術力強化﹂ ︑ タルマニュファクチャリングの推進ツールの徹底活用による揮︶ ︑行動︑定着を目指一方︑労働生産性を向上させていくためには︑ 従業員一人ひとりが変化に追従し︑成果を発揮し続けることが重要だ︒そのためには会社として教育を提供するだけでなく︑自己投資を惜しまずし、課題解決に挑戦。プロセ個々の「No.1 （強み）」を生かス改善の成果は社内外の発表 oT で TPM とI ﹁人財力強化﹂を推進 2 0 1 9 I T R P A 大幅な効果が得られた結果︑ ﹁まだまだ省エネ対策を打てるところが﹁﹁間接業務の効率化﹂に加え︑ づくり﹂の推進による﹁人財力強化﹂を掲げている︒ ﹁とは社員一人ひとりの強みのこと︒強みなんてない︑という謙虚な人もいますが︑自分の強みをつ組み合わせてできるでも自ら変革にチャレンジする人を後押受けていることがA 社員のモチベししていく観点を大事にしている︒ ーションアップにつながっている︒ N o. 1 具体的には︑一般職と管理職を対象一方︑ 生産活動を続けている限り︑ に自己啓発支援制度を創設し︑講習うになった︒ ロス対策に終わりはない︒コニカミ N o. 1 会費などの大半を会社が補助するよノルタテクノプロダクトはこれからも︑ を通じて課題解決に取﹁自分は何でを目指し︑ どり組み続けていく︒ N o. 1 クリーンルームの電力使用状況を分析することで一層の省エネ化を実現したいいんです︒その強みは課題を解決することで価値を生み︑コニカミノルタの経営理念〝新しい価値の創造〟にも通じます﹂︵長谷川さん︶とはいえ︑会社が目指す姿を全社員に理解・定着させるのは早急に成し遂げられるものではない︒そこで同社では︑ に﹁年から年ごとのような人となるのか︑各自が自己宣言を行い︑そのためにそれぞれがます︒個の集結が自己啓発していく土壌をつくっているのです﹂︵長谷川さん︶ N o. 1 を実現す N o. 1 T P M 3 ばなりません。この点をふまえ、生産現場はもちろん管理・費用対効果の大きいデジタルツールが増えましたが、導入あ会で評価を受けている。 30 No.1の宣言 K E Y WO RD 3 りきではなく、目的達成のためにどう使うかを精査しなけれ間接部門のロスを削減し、高価値で創造的な業務への人材配置、業務標準化による生産体制安定化などを実現させたコニ年は時間単位の有給休加も図っており︑働き方改革も着実ロードマップを立てた︒ を認知段階として︑ 現化するために﹁年休日が従来の日からしい価値の創造という経営理念を具に拘る﹂ここれらの﹁人財力強化﹂を可能に鐘ヶ江克則したのは︑まさにTPMに取り組んチーフ・コンサルタント年は新日に増加する︒ JMAC TPMコンサルティング事業本部 C O N S U LTA N T V I E W の推進﹂が図られるように進んだ︒ 年度からは年間目的なきデジタル化は意味がない暇取得制度創設や︑年間休日数の増カミノルタテクノプロダクトさんの活動は参考になります。 2 0 1 8 N o. 1 1 2 0 1 8 1 2 0 2 0 2 0 2 0 1 9 N o. 1 2 0 1 9 1 2 5 とを理解する年とし︑一人ひとりがでロスを削減し︑時間を創出できた 2 N 0 o 2 . 0 1 ﹁の宣言﹂を行った︒そして︑ 年には応用︵の発からこそ︒取り組んだ改善の事例は社内外の発表会で表彰され︑評価を C ase 03 15 Business Insights Vol.72 N o. 1
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Fu j i P h a r m a Mon oz u ku r i Insights F u j i P h a r m a Monozukuri 04 富士製薬工業株式会社（造 1965 年設立。急性期医療分野の注射剤影剤など）や、女性医療分野の製剤を主力に扱う医療用医薬品メーカー。売上高 362 億円、従業員数 1,527 名（国内 :761名タイ： 766 名、いずれも 2019 年 9月期末時点）コストの見える化により工場全体で 10億円の削減に成功国の政策で下がりゆく薬価。医薬品メーカーの命題は品質を下げずに利益を上げていくことだ。製造部門のコストをすべて見える化し、コストマネジメントの最適化を実現したその背景とは。 Vol.72 16
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製品の質を下げずに、製造原価を踏まえた対策が取れなかった︒前年実績の数値を参考に︑ ﹁前回よりもコストを削減しよう﹂という意識はあっても︑そもそもその数値が適切なのか︑ また他の製品との原価差異はどれくらいあるントになっていなかったのだ︒ 実績に基づいた予定原価のみで運用線造影剤の異物を右の写真は︑X 検査する機械だ︒光を当てられていの時間」に着目し、科学的根価をどう削減するか。「検査高品質 51 55 ︵スタートさせた︒ 目についた課題を改善するだけではダメで︑改善施策結果の評 K E Y WO RD 1 自走していく仕組みづくり目標が見えない活動を問題視。自分たちの活動が数値化され、共有できる文化を目指しるのは造影剤が入ったシリンジで︑ その左のカメラで異物がないかを捉えている︒この検査工程ひとつ見直原価管理の仕組みをつくり、改善を回していく活動に取り組んだ。従業員のコスト意識は決して低くないが、「全体感」のないコスト管理とすだけでも︑コスト削減のインパクトは大きい︒ただし︑課題は﹁高品質を保つ﹂ということだ︒ 富士製薬工業は︑医療用医薬品のメーカーとして注射剤︑ホルモン剤をメインとし︑ ﹁急性期医療﹂と﹁女性医療﹂を支える製品を製造︑供給している︒今回は︑その製造拠点である富山工場のコストマネジメントの仕組み構築とコスト改善活動を紹介する︒ 従業員のコスト意識は高いものの︑管理側では結果数値報告が中心か︑などの視点でのコストマネジメする範囲で改善を行っていたので︑ ﹃気づいたことを改善する﹄という課題・ミッションこうした中︑ 笠井隆行さんが 2016 年に取締役副社長兼生産活動だったんです︒日々の業務の経験則に基づいて〝改善できそう〟と部門のトップに就任︒中期経営計画いうものです︒やる気はあるけど視期〜期︶で︑工場全体で億 10 点や手法が手詰まりの状態になって円のコスト削減目標を掲げ︑活動をいました︒活性化もしていませんでした︒そこで︑一旦ゼロベースから﹁それまでも︑ロスの削減や労務費見直すことにしたのが︑2017 コストに関するKPIがないの削減など自主的に活動は行われて年です﹂︵笠井さん︶自前改善の手詰まりいました︒しかし︑自分たちが想定︵インダスト同社はこれまでIE リアル・エンジニアリング︶など︑ 体系的な改善手法を本格的に活用していなかったということで︑まずは現状の課題を把握するために︑ JMAC のコンサルタントが工場内の各ポイントをチェック︒その妥当性やロスを分析し︑改善策を作成していった︒ ﹁気づきはたくさんありました︒な拠も死守。笠井隆行さんかでも︑間接活動時間が想像より多かったこと︒つまり︑製造に直接関取締役副社長富山工場長わる﹃直接活動時間﹄よりも︑手順 C ase 0 4 17 Business Insights Vol.72
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Mon oz u ku r i た︒ このリソースを全体に適正配分︒ また︑設備の設定自体を見直した︒ 検査工程の手順を改善して直接労務費を見直し、大きな削減に﹁ FSIP 会議には製造部の各グ原形をとどめないほどに変わりましループのマネージャーが出席しまた︒ プロジェクトが始まった当初は︑ 冒頭で紹介した造影剤の検査工程は︑これまで回行うことで精度を上げていたところ︑設備を調整し︑ 回でも同じ精度で検知できるようす︒そこで︑各ラインのコスト削減各グループは︑取れる数字を意味な案︑改善の進捗状況を発表します︒ 現可能性からABC のく羅列したレベルの資料であり︑理 2 そして予測される原価削減額と︑実想とは程遠いものでした︒そこから段階でラ時間も手間もかかりましたが︑今は 1 に改善した︒医薬品メーカーは︑検査工程にかなりの工数がとられる︒ ここの改善で労務費が大きく削減できたという︒ ﹁造影剤については︑製造のロットンク付けをして状況を見ています︒ 3 問題点も目標も具体的になり︑意図また他グループの取り組みを共有すを持った明確な数値管理ができるよることは相互の気づきや競争意識になっています︒ うになりました﹂︵吉末さん︶もつながってとても有意義な会議にプロジェクトマネージャーの白尾さんは︑ ﹁各グループは︑以前から書の見直しや点検︑運搬︑作業指示待ち︑会議などに関わる時間が多かったのです︒あるラインのすべての Fu j i P h a r m a 量を増やす︵スケールアップ︶改善も︑原価削減に寄与しました︒これらの改善により︑工程全体でどこに何人配置すれば︑生産量を増やせるかなど︑今後の計画もつくりやすくなりました﹂︵笠井さん︶会議資料は︑最初の頃と今では︑ コスト削減の施策はたくさん持っていたのですが︑ ﹃今︑改善がどこま富山工場製造部生産管理グループマネージャー兼生産管理課リーダー作業員の日の作業内容を分析した白尾さんが掲げているのは「小集団活動」の活動成果をまとめたもの。5 〜 6 人で活動を行い、定期的に発表する場を設けている。1 位と 2 位のチームには賞金がでいっているのか︑どこで問題があってつまずいてるのか﹄という点が 1 ら︑直接作業のオペレーション時間は少なかった︒直接活動時間は企業の収益活動に直接貢献する時間ですから︑人員の組み合わせを変えるなど︑最適配置を行いました﹂︵吉末さん︶名分作業のロス分析により︑約の工数が削減できることがわかっ白尾淳之さんグループ内でも共有できず︑他部署からのアドバイスももらえないよう理想の﹁見える化﹂が完成するまで 30 これまで︑生産部門の役職者会議では﹁計画達成率﹂のみを管理して生産効率などの﹁管理指標﹂はモニタリングしていなかった︒また︑ 原価を管理するための会議においても結果の報告中心で︑コストをな状況でした︒ところがFSIP クトの名称。情報共有の場に。「富 productivity の略であり、士の船出」でもあるプロジェ The first step in improving 削減する視点はなかった︒そうしたマーネジメント側の課題も取り上げて︑今回の改善プロジェクトを︵エフシップ︶﹂と名付け︑ ﹁ FSIP 定期的にFSIP 会議を行っている︒ 〝生産性向上の第一歩〟という意味を込めたネーミングだ︒ KE Y WORD 2 FSIP Vol.72 18
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会議によって進捗や悩みを共有できコスト削減活動で得たものーマを元に︑自由に課題を立て︑改善活動を K E Y WO RD 3 中に必要であれば製造は、数字もさることながら「従業員全員の成長」だった。こるようになり︑現状動いている施策は何か︑どこまで進んでいて︑問題点はこのように対応している︑といったことを共有できるようになりました︒それが一番よかったと思いますね︒そして全員がいつまでに何をするべきか道筋が見えたことで︑改善の速度を上げることができたと思います﹂と話す︒ 億円削減という活動を行って︑最優秀賞︑優秀賞のチームに賞金を出す仕組みをつくりました︒ たとえば﹃ 5S ﹄というテーマで自分たちはどんな成果を出したのか︒その取り組みを手描きのポスターにして︑食堂に掲示し︑管理職が投票します︒ 立派な手づくりのポスターを見ると︑みんなの秘めたパワーを感じま目標は︑たったの年半で達成されたのである︒ ひとつとして︑小集団と思っています︒そのったぶんは還元したい感してほしいし︑頑張スト削減の達成感を実﹁現場の人たちにもコ行うものだ︒ する使命がある︒これれに勝る価値はない。個々の成長からも変化し続ける市場で︑科学的根拠をもとに︑品質を維持しながら︑コストマネジメントのP D C A を全員で回していかなければならない︒ す﹂︵吉末さん︶ 2 10 ﹁目標を達成して終わり︑ではなく︑生産現場を常に最適社員のモチベーションを重視する経営製造部の各部署内には﹁小集団﹂と呼ばれるグループがある︒ 〜働きやすい環境づくり︑更衣室の 5S︑危険予知活動︑モノを探すで改善活動が行われている︒ 化し︑コストを下げる方法を絶えず考え続けなければなりません︒それ時間の削減など︑さまざまなテーマが習慣的に根づいた組織にするのが最終的な目標です﹂︵笠井さん︶﹁こうした活動によるモチベーションアップを大切にしています︒当社年は︑全員に根づいた 2020 改善意識で︑競争力のある工場へと 5 人のチームで︑定期的に設定したテ 6 は経理理念のつとして﹃富士製薬向かう︒ 工業の成長はわたしたちの成長に正比例する﹄ということを掲げています︒日頃︑決められたことを間違いる改善活動になりました。工場トップが「絶対にやり切る」という富山市内にある富山工場。タイの工場（OLIC）と合わせて 100％の生産拠点だ品ごとの採算はどうなっているのか、現場のどこにどのようなロスが発生しているのか、1 つひとつ丁寧に紐解き、見える化・共有に FSIP は、コストの実態を正確に捉えることから始まりました。製全員で取り組みました。皆が同じ数字を意識することで一体感あいう課題の中で︑知恵を絞り︑アイデアを出し合い︑議論しながら高めコストを見える化して全員で共有するけでは︑成長しません︒改善するとメッセージを発信し続けたことも、大きな成功要因と言えます。執行役員富山工場製造部部長なくやることは重要ですが︑それだ 1 ます︒そのためにモチベーションは不可欠です﹂︵笠井さん︶ C O N S U LTA N T V I E W あっていくことが企業の価値になり吉末貴則さん神山洋輔医薬品メーカーは︑ 薬価が下がり︑ たとえ不採算製品となっても︑世の C ase 0 4 19 Business Insights Vol.72 コスト競争力のある工場の未来に向けてチーフ・コンサルタント JMAC デジタルイノベーション事業本部
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JMACが提唱する「次世代工場」の完成図国内では年間約1000もの工場が新建設されているが、 IoT 時代を迎えその在り方は変わりつつある。未来を見据え、工場が変わるべきことは何か。ものづくりの現場を変えていく、「次世代工場」とは。新工場建設推進プロジェクト日本能率協会コンサルティング生産コンサルティング事業本部プロダクションデザイン革新センターセンター長シニア・コンサルタント毛利大 ① 工場全体の能力を決定する3要素フィジカル個々のリソーススペック、システム全体理論のスペック、リソースにゆらぎがないか秤量混合殺菌検査充塡包装検査オペレーション顧客、競合、社内に対し、工場機能の理想を追求し、極限まで追求をしているか生産自体の価値を出す製品設計経営指標生産性を考慮した製品設計俊敏・柔軟な生産管理機能作業改善・設備改善機能技術人材・技能人材育成開発効率向上・期間短縮工法の限界追求・実用化マネジメント場の構築見える化工場間情報共有化機能効率的品質管理機能設備開発高度化高能率生産機能最適物流機能・・・・・経営層、工場マネジメント、現場の各階層で、適切なマネジメントが行われているか・・・・・・・・・・マネジメント工場KPI 各部のKPI ■JMAC 「TAKUETSU PLANT」メソッド資料より Vol.72 20
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状態的に入手できるデータに基づく、リアルタイムでの改善問題解決のPDCAを活性化させる Section Management 右ページの図❶は︑JMAC がにあたり︑次世代工場を目指し︑実現していくお手伝いを私たちプロダクションデザイン革新センターは行っています﹂︵毛利︶日本国内でも大小あわせて毎年約考える﹁次世代工場に必要な要素﹂ Top Management ます︒新工場の建設︑リニューアル Middle Management 業界をリードすることが可能になりであり︑工場全体の能力を決定する要素でもある︒次世代工場とは︑ 経営課題を改善し︑圧倒的QCDE ︵品質・コスト・納期・環境︶レベルの実現に向け革新し続けることができる工場であり︑そのために先進テクノロジーを適用しながら﹁フィジカル・オペレーション・マネジメント﹂のそれぞれが︑卓越したレベルで運用されている工場である︒ ﹁工場全体の理論的な能力は︑そこで働く人たちと設備のスペック︑ その組み合わせで生じる相互干渉で決まります︒これが﹃フィジカル﹄の部分です︒次に︑生産システムを維持︑向上させ続ける機能を極限まで追求すること︒これが﹃オペレーション﹄です︒そして改善推進から日常管理に至るまでのマネジメントの進化︑トップ︑ミドル︑現場の一貫性をもったKPI でのレポーティングなどが﹃マネジメント﹄です︒ これらのつの要素を高いレベルで実現できている工場は︑顧客ニーズに合致した品質の商品を量産するこく︑老朽化により建て直すケースも多い︒さらには︑これまで海外に製造拠点を置く企業も多かったが︑メイド・イン・ジャパンへのこだわりや︑ 技術のコアセンターとして︑国内にマザー工場を置くケースも増えている︒ いずれのケースでも︑卓越した次世代工場にシフトしていくことは︑これからのものづくりには欠かせない︒ 度経済成長期に建てられたものも多ている︒現在ある工場の多くは︑高 1000件の工場が新規に建設され ② 次世代工場における、組織・階層のありたい姿ありたい姿（案）工場の収益管理と利益向上のための課題把握と意思決定これから工場を新建設︑あるいはリニューアルする場合︑ 造現場において︑ 導入 I o T 改善活動なぜ﹁次世代工場﹂に向かうべきなのかくの革新をもたらすことはいうまでもない︒目に見えないロスを見える化できたり︑集められたデータは分部課長の導入は多現場責任者は必ず検討項目のひとつに入る︒製工場長現場オペレーター 3 I o T 日々のルーチンワークを（標準業務手順書） SOP に則り確実にこなす工場収益管理と利益向上のための課題把握と意思決定主要KPIの管理と課題の明確化、優先付けと改善の指示現状の役割作業分配・進捗管理日々のルーチンワークを SOPに則り確実にこなす長期ビジョンでの改革構想の打ち出しと改革指示改革活動の活性化のエンジン主要KPIの管理と課題の明確化、優先付けと改善の指示作業分配・進捗管理改善活動作業の自動化に伴い、役割は、オペレーションから、データ活用による改善にシフトサプライチェーン・エンジニアリングチェーンと連動した、工場の役割の継続的リストラクチャリング一元共有されたKPIに基づく、高速 PDCA の展開圧倒的QCEDレベルを実現するためにとができ︑高い製造技術力を備え︑ 3 Operation 3 21 Business Insights Vol.72
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③ JMACが提案するスマートファクトリーのための32のイメージセル医薬品製造業 A 社の事例オープンイノベーションを活性化させる仕組み効率的・効果的な ODMの仕組みスピーディーな新製品立上げの仕組み作りやすさ・運びやすさを考慮した設計ができる仕組み源流段階でモレのない評価ができる仕組み顧客要求に応えながら効率的に設計できる仕組みオープンイノベーションを活性化させる仕組み多様な製品バリエーションを効率的につくれる仕組みサプライチェーンコストを抑える仕組み負荷を適切にコントロールする仕組み（工数の最大活用）効率的・効果的な ODMの仕組み部品個体差を吸収し、完成品品質を維持する仕組み多様な製品バリエーションを効率的につくれる仕組み部品個体差を吸収し、完成品品質を維持する仕組みいつ、どこで顧客問い合わせに何をつくらせるかスピーディに判断できる仕組み回答できる仕組み（機会損失の最小化）（機会損失の最小化）従業員のスキル差を個々のスキルをカバーする仕組み向上させる仕組み（人能力の最大発揮）（人能力の最大発揮）需給バランスを最適化させる仕組み付加価値時間比率を高める仕組み（工数の最大活用）サプライチェーンコストを抑える仕組み需給バランスを最適化させる仕組み人のスキルに依存しない工場の仕組み実績データに基づく改善プロセスが活性化する仕組み品質の改竄ができない仕組み品質コストが抑えられる仕組み品質問題の影響範囲を最小に抑える仕組み発生経費のバランスを最適に管理できる仕組み脱炭素生産を行う仕組み資源循環＆低環境負荷物質活用生産を行う仕組み顧客要望にすべて応えるものづくりの仕組み納品した製品が新たな付加価値を生む情報源になる仕組み負荷を適切にコントロールする仕組み（工数の最大活用）付加価値時間比率を高める仕組み（工数の最大活用）的確にニーズを把握できる仕組み製品の安心安全を保証する仕組み売りたい方向に顧客を誘引する仕組み高品質であることを工場が証明する仕組み（工場ブランド化）ファンを生む工場の仕組み（工場ブランド化）顧客の潜在的ニーズを引き出す仕組み﹁新しい工場には︑会社らしさを﹁ものづくりの現場において︑人もちろん︑課題は企業により異なサービスなど︑経営面の課題と工場次世代工場にのか︑リードタイム・コスト・品質・なデジタル化を実現します﹂のか︑サプライヤーと連携できないーションと結びつけることで効果的す︒物流拠点はそもそもここでよいクアップし︑具体的な点課題は会社によって異なるのでのイメージセルの中から課題をピッから見ていきますが︑解決すべき重つくるにあたり︑私たちは事業戦略たえる最適なの仕組みです︒ 重視することが重要です︒新工場をジタル化するということではない︒ もわかるように︑ 材は不可欠です︒前頁の図❷を見てたい姿を目指すこともできる︒ である︒そして︑組織・階層のありまさに﹁次世代工場﹂の理想的な姿析し︑改善に活かすことができる︒ り︑ 目指す理由のひとつです﹂階層の役割の変化も︑次世代工場をなるケースもあります︒こういった課長レベルで意思決定できるようには工場長が担当していたことも︑部とができるようになります︒今まで善活動などに人的リソースを割くこ時間を割くことができ︑現場では改プ層であれば長期ビジョンの作成に変わるのです︒マネジメントのトッ仕事がなくなるのではなく︑役割が I o T は単に工場を自動化︑デ I o T 化は人間の今や︵図❸ ︶です︒たとえばスピーディ﹁私たちは多くの製造現場を訪れ︑ T 32 ものづくりの現場に必要なの問題解決戦略と照らし合わせる必要がある︒ いいのか︑それこそ事業戦略や製造ている︒自社工場に何を導入すればし︑ソリューションも多岐にわたっ組みなど︑製造現場の困りごとにこみ︑顧客の潜在ニーズを引き出す仕業員のスキル差をカバーする仕組バランスを最適化させる仕組み︑従な新製品立ち上げの仕組みや︑需給ートファクトリー・イメージセル﹄フトする目的ともいえます﹂をつくることこそ︑次世代工場へシこのように課題解決に紐づいた現場建設を結び付けて考え︑ 設計します︒ 仕組み化したものが﹃ JMACスマを見てきました︒それらを整理し︑ これまでかなりの数の課題︑問題点を導入して何を実現したいか︒こ I o T 32 I o T 機器のベンダーは乱立 I o T は大きく貢献ソリュ I o Vol.72 22
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操業開始 10 11 12 （月）することは間違いないが︑何を実現企画構想、基本設計目標の早期実現ウに精通しています︒また︑新工場・稼動 5. 立上げ・試運転、性能確認するか︑何を解決したいのか︑イメージセルはそのための﹁重点化﹂に非常に役立つ︒ たとえば医薬品会社A社の事例︒ 各製造拠点への生産配分の偏りがあり︑負荷のばらつきに起因するロス︵操業ロスや納期遅延など︶が発生していた︒そのため︑各生産拠点の負荷状況を把握して最適生産地を選択し︑サプライチェーン全体での平準化を図る目的で﹁いつ︑どこで何をつくらせるか判断できる仕組み﹂︵他︑関連セルいくつか︶を採用︒ これにより︑製造と受注が適正配分されるように改善された︒ 立ち上げに不可欠な事業戦略︑ 物流・・採算計画確認・稼動率向上移転開始竣工・作業指導・報告書作成調達︑ ソリューションなどの・取扱説明専門部署とともに︑より革新的な工 9 場づくりを支援します﹂ ④ 新工場建設プロジェクトの進め方と、各フェーズの位置づけ 8 新工場建設プロジェクトの進め方 20XX 年工事日程遅延、予算増加の抑制を図❹に紹介する︒とくに重要なの 7 4. 工事管理・行政検査対応・工事工程管理は最初の﹁企画﹂の部分だ︒ 6 ・現場調整・採用活動・予算管理・設備移転﹁この部分は軸になるので︑課題 5 認識や採算計算などが重要です︒し 4 3 かし︑現状からのアプローチではな 2 基本設計計画の具体化、タスク展開く︑ ﹃ありたい理想の姿﹄を作成し・詳細レイアウト作成 3. 詳細設計・各種仕様書作成・設備、什器調達 1 た上で︑制約条件を洗い出して理想・設計図書作成・施工計画確認・工事要領作成 10 11 12 からのアプローチを行います︒どれだけ先のことまで目が届くか︑どこに力点を置くか︑という議論も企画経営課題実現の生産システム再構築ための、新工場のに関する最適追求ありたい姿と課題の明確化着工・設備・ユーティリティ・基本レイアウト作成・行政申請書類準備 2. 基本設計確認と仕様設定 8 ・工事予算計画企画から稼動まで IEをベースに支援・業者選定の段階で行います﹂ 9 JMAC のプロダクションデザイン革新センターは︑新工場建設︑ リニューアルや設計支援︑統廃合診・マスタースケジュール番目の基本設計では︑基本レイアウトを作成し︑最適化を追求︒ 20XX 年 7 詳細設計︑工事管理のフェーズに入ると︑ゼネコンが担当する部分断︑ ・目標、課題認識・概算コスト算出・コンセプト検討・要求仕様作成 6 が増えるが︑立上げ︑稼動が始ま導入支援︑ を活用 5 ると稼動率向上や教育なども行い︑ I o T 4 1. 企画したビジョン作成なども手掛けてお・採算計算 I o T 目標の早期実現を目指す︒ り︑企画から工場完成後の稼動まで作成 3 2 ﹁事業戦略をもとに次世代工場︑ 総合一貫型サポートを行っている︒ ﹁私たちは創業から年︑あらゆ 1 つまり自社にとっての最適化工場を 70 仕様確定 20XX 年 11 12 デザインしていく︒そのための最適る業種の生産性改善を推進してお新生産システム検討のプロセス〜なシナリオを選択していくのが︑私り︑効率的なレイアウト︑工程︑設備︑管理システム設計︑運営ノウハたちのコンサルティングプロセスです﹂ 2 I o T 23 Business Insights Vol.72
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経営をリードする生産技術者へトヨタ自動車で「ドアレス工法」を生み出し、「トヨタ流モノづくり」をけん引してきた新美篤志氏。技術者として、これからの「ものづくりの未来」をどう見ているのか。生産技術幹部交流会の活動から見えてきた、ものづくりの潮流とは。既成概念にとらわれず自らを突破するものづくり Vol.72 24 S P E C I A L I N T E R V I E W : A T S U S H I N I I M I
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新美篤志氏（にいみあつし）に事業活動を続けています︒ きも多いようです︒ ものづくりの現場で働く人こそ市場で求められるものを生み出すことができるのです︒ A T S U S H I N I I M I くりを支える人材育成にどのように取り組むべきか、ゲストスピーカーを日本能率協会コンサルティング（JMAC）は 2016 年度より、生産技術部門長クラスの方々と共に「日本のものづくり」の現状や今後の方向性、ものづお招きして交流会を行っています。生産技術部門が「これからの生産現場ものづくりの現場の誇るべき価値石田新美さんには︑JMAC 生産技術幹部交流会の座長を務めていただき︑これまで期︑ものづくりて感じるのは︑訪問先や講師を引きの第回は龍角散の千葉工場の視察受けてくださる企業はみなさん元気でしたが︑ ﹁マーケティングの重要がいい︒よい企業というのは〝企業性﹂という社長のお話は︑私も学びの使命を果たしている〟企業です︒ がありました︒ つまり︑変化していく世の中やお客石田同社はマーケティング戦略さまに対し︑それを受け入れ︑対応で︑ 年間で売り上げを倍にされ 4 5 4 成果をお聞きしたり、2019 年度からは「現場・現物・を支え、発展させる」ことがテーマ。外部の有識者から「これからのものづくり」に関する体験談／研究現実」として魅力的な取り組みをされている工場見学するなど、生産技術部門の部門長同士の「相互啓生産技術幹部交流会発」を図るネットワーキングの場となっています。に関わる方々との交流を深めてまいりました︒講義や工場視察などのプログラムを行ってきましたが︑どのような感想をお持ちですか？新美ものづくりという仕事において︑多業種が集まる機会は大変刺激になります︒私自身も再認識する部分が多く︑まだまだ学ぶところがあると感じました︒とくに︑工場訪問は現場の熱がダイレクトに伝わり︑ 非常に説得力がある︒これは続けていきたいですね︒そして全体を通ししていける力があるということ︒そたというお話でしたね︒ のために継続的に人を育て︑競争力新美うまく時流に乗り︑V字回復を上げて︑きちんと儲けている︒そされましたが︑その戦略はマーケテして知恵を使って賢くお金を使い︑ ィングと生産現場の改善努力にあっ再投資して次に備え︑サステナブルたわけです︒生産現場担当者もマーケティングの重要性を理解したから石田異業種間の視察はさらに気づ可能であったと再認識しました︒上流︵経営︶から下流︵販売︶まで見渡新美ものづくりの現場には必ず悩せるのは﹁生産現場ならでは﹂です︒ みがありますから︑違う業界を見るマーケティングから商品企画があ 5 1971年 3月名古屋大学工学部航空学科卒業、同年 4 月トヨタ自動車工業（現トヨタ自動車）入社。1999 年、生技管理部長。2009 年、取締役副社長を経て、2013 年、株式会社ジェイテクト取締役会長就任。2018 年より同社アドバイザーに就任。生産技術幹部交流会では座長を務める。株式会社ジェイテクトアドバイザーことで学びがあるのでしょう︒先日り︑製品開発があって生産技術者が行われた生産技術幹部交流会第期いる︒生産管理でどうつくるかを考 25 S P E C I A L I N T E R V I E W : A T S U S H I N I I M I Business Insights Vol.72 4
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生意気だと言われようとブレイクスルーをするには自分を曲げないことも大事です︒ A T S U S H I N I I M I 第回で︑マツダの工場視察に伺いましたが︑長くトヨタの生産現場に携わられていた新美さんは︑感じらょうか︒ れたことが多かったのではないでし新美そうですね︒マツダはクルマのつくり方をいったん白紙にして︑ ゼロから開発する︑ディーゼルとガえる︒そして生産し︑調達して販売する︒これが一連の流れですが︑中心にあるのは生産現場です︒ものづくりの現場で働く人は視座を高く︑ 視野を広くもつことで︑市場が今必要としているものを理解し︑それを効率よく生み出すことができるのです︒それが生産現場の価値であり︑ やりがいでもあります︒生産技術者は開発設計から生産︑販売︑サービスに至る〝良い流れ〟づくりを向上させる〝ドライバー〟になれるんです︒ 石田全体を俯瞰できる立場にあるということですね︒ 新美そうです︒お客さま︵市場︶の要望なら必要なら設計を変えればいいし︑自分たちで自分たちの技術を磨く必要もある︒そういう高い視点であってほしいと思います︒ 来期に向けて︑どのようなプ石田ログラムが必要だと思われますか︒ 新美先端技術を見ておくことでしょう︒ 何が起きようとしているのか︑ 技術者ならば知っておくべきです︒ たとえば兵庫県の播磨科学公園都市にある大型放射光施設﹁ Spring-8﹂なども︑生産技術幹部交流会の視察の対象としてふさわしいですね︒ ソリンエンジンを同じラインでつくるという驚きの発想を実現したわけですが︑ ﹁失敗したら終わり﹂という絶体絶命の状況でブレイクスルーを生み出しました︒あれこそがものづくりの目指すところです︒クリーンマツダに学ぶ﹁当たり前を疑う力﹂石田生産技術幹部交流会期のディーゼルエンジン﹁ SKYACTIV-D﹂界に称賛されました︒ を生み出し︑そのテクノロジーは世石田構想から年間かけて商品化 4 3 に挑戦されたわけですからね︒ 新美二兎も三兎も追って︑絶対に妥協しなかった︒モデルチェンジと 6 を私たちに教えてくれました︒ いう概念をなくして︑シリーズ全体生産技術に携わる人間は︑自分でを﹁次世代﹂というコンセプトで一わけです︒ 自分に枠をはめてはだめです︒それ括企画・開発した︒発想が全然違うは技術の枠も︑部門の枠もしかり︒ 私は︑ 物理の世界にできないことは﹁そんなことできるわけない﹂といないと思っています︒きっと何か手う当たり前をまず疑い︑ ﹁本当にでがある︒常にそれを求めてほしい︒ きないのか﹂と考える︒そして﹁何石田新美さんもトヨタで年かけをどうすればできるのか﹂﹁このやて︑ドアレス工法を実現されましたり方ではだめだったが︑ほかの手ね︒今では業界のスタンダードな工は？﹂と考え方を変えることでブレ法になっています︒ イクスルーが生まれる︑ということ新美ドアレスの難しかったところ 14 Vol.72 26 S P E C I A L I N T E R V I E W : A T S U S H I N I I M I
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は︑ドアをいったん外してあとではいうこと︒求めるものは何年かかろうと妥協してはいけないのです︒それから上司に反対されても︑自分を信じること︒簡単に曲げないことも重要です︒生意気なやつだといわれるかもしれませんが︑ブレイクスルーにはそういうことも大事なのです︒そして︑上司はブレーキをかける側にならないことと︑若いころの情熱を失わないこと︒ものづくりに携わる人は︑自分も変化し︑ブレイクスルーしていかなければなりませめ込むと︑ドアとボディのたて付け精度が若干下がってしまうことでしたが︑あらゆる可能性を試して課題をなくしました︒ドアレスにしたら中腰で行っていた作業は格段に楽になり︑ラインの全長も大きく減らすことができるのでコストも削減︒現在は部品のキッティング供給と同期台車による作業となり︑想定以上のメリットが生まれました︒ ポイントは︑成功するまでやるとん︒停滞は退歩と同じ︒じっとしていたら負けなのです︒ しては成し得ませんでした︒これからは量子コンピューターも主流にな石田私はかつて上司に﹁成功の反るでしょう︒ それを使いこなす技術︑ 対は失敗ではない︒何もやらないこどう使うかを考えるのが生産技術者とだ﹂と言われたことがあります︒ の使命ではないでしょうか︒日本刀新美そのとおりです︒自らを超えをつくることができた日本人は︑﹁技るドライバーになってほしいですね︒ 術の使い方﹂で勝てるはずです︒ 日本はものづくりで世界に勝っていくについてお聞きしたいのですが︒ 石田さまざまなことがデータでわかっても︑課題設定をするのは人の知恵ですからね︒その辺は日本人の石田ものづくりが向かうこれから得意とするところですね︒ 新美勤勉で知恵を出すことに長け新美ものづくりは文明を支えていている日本人は︑ものづくりが得意ます︒新しい技術で人は豊かになりですから︑それで世界に打って出よました︒これからの時代は︑新しいうではありませんか︒ ものをつくることもそうですが︑ ﹁新石田ものづくりの未来に期待したしいつくり方﹂が要求されるようにいですね︒本日はありがとうございなるでしょう︒エネルギー効率が半ました︒ が求められるのではないでしょうか︒ これからは﹁エネルギー︑食糧︑ す︒そういうものに向けた商品やツール︑もののつくり方をせざるを得術革新は不可欠でしょう︒ なくなるでしょう︒そのためにも技石田デジタルによる変革︑デジタな考え方はいかがでしょうか︒ ルトランスフォーメーションのよう新美道具としてどんどん使えばい石田秀夫健康﹂がキーワードになると思いま生産コンサルティング事業本部本部長生産エンジニアリング革新センターセンター長デジタルイノベーション事業本部副本部長シニア・コンサルタント全日本能率連盟認定マスター・マネジメント・コンサルタント分でつくれるような﹁超効率﹂など I N T E R V I E W E R 日本能率協会コンサルティングいと思います︒マツダが実現した﹁計画順序生産﹂も︑デジタルなく 27 S P E C I A L I N T E R V I E W : A T S U S H I N I I M I Business Insights Vol.72
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Business Insights Vol.72 2020年2月発行発行人：鈴木亨編集人：田中強志編集：柴田憲文豊島涼子ディレクション：中山真理子（Project8）編集・ライティング：島田ゆかり吉岡名保恵デザイン：井上宏樹村松哉（DynamiteBrothersSyndicate）撮影：山田英博整理：本橋健木村舞子（Natty Works）校閲：寺薗かおる表紙イラスト：平田利之株式会社日本能率協会コンサルティング〒105−0011 東京都港区芝公園3−1−22 日本能率協会ビル7F © 2020 JMA Consultants Inc. www.jmac.co.jp 本誌の送付先情報の変更、ご意見・ご感想は、こちらで受け付けています https://dlabo.jmac.co.jp/bi 本誌の無断転載・複写を禁じます
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