ビジネスインサイツ77号

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2024/08/14 14:50:06
要約：

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Vol. 未来を決めるいまがある TOP INTERVIEW 夢ある未来を、共に創る「共創ITカンパニー」への挑戦 SCSK株式会社代表取締役執行役員社長當麻隆昭氏 CONSULTING CASE ポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社敷島製パン株式会社 RESEARCH REPORT 成果を出す３つの提言 ∼『生産技術者の未来実態調査』報告∼ TOP MESSAGE サイエンスとアートの融合は「感動」という革新を引き起こすパナソニックホールディング株式会社参与小川理子氏 SPECIAL INTERVIEW チャレンジを許容する生産現場に未来が訪れる元日野自動車株式会社アドバイザー牟田弘文氏 77
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夢ある未来を、共に創る「共創ITカンパニー」への挑戦社会課題にフルラインアップのIT サービスで挑むSCSK 。豊かな社会に向け、「夢ある未来」を実現するための新事業と経営指針とは。就任3 年目の當麻社長が描くビジョンを伺った。の當麻社長経営理念が与える大きなインパクトを小澤本日はグループの経営理念サービスを提供し以上構えていて、お客様に﹁分室﹂と呼ばれる拠点を全国に寄り添った続けています。お客様と長期にわたと具体的な活動に関してお話を伺いない強みだと思っています。現場、そして開発運用力が他社にはり培ってきた強い信頼関係を持つます。まずは現状の事業の概要につ社とは非常に多い小澤数字ですね。今﹁現場﹂というキーに、いてお聞かせください。グループは年以當麻上にわたり、コンサルティングから、システム開発、検証サービス、ワードが出ましたが、當麻社長がお考えになる現場とはどのようなイ當麻そうですね。常にお客様に寄り添いながら、逃げずに、最後までメージでしょうか。やりきる、お客様とともに課題を共︵ビマネジメント、ジネス・プロセス・アウトソーシン有し、価値を創造し続けていくといハード・ソフト販売、インフラ構築、サービスをフルラインアッグ︶まで、ビジネスに必要なすべてのは、當麻月に、住商情報システムとのがあったのですか。年社が合併して誕生した会社でコンサルティング、システム開発、検証サービス、ITインフラ構築、ITマネジメント、ITハード・ソフト販売、BPO などITサービス全般う現場だと認識しています。小澤こうした﹁現場を大切にする﹂姿勢と﹁夢ある未来を、共に創うか。の事業内容プで提供しています。また、る﹂という経営理念がグループ全体を軸としたお客様や社会との共創による、さまざまな業種・業界や社会に非常に大きなインパクトを与えての課題解決に向けた新たな挑戦に取り組んでいます。念が生まれた背景にはどのようなも當麻私どもは、これまで社以上のお客様の課題を解決しているとお見受けします。この経営理小澤その中でとくに、グループの強みはどのあたりでしょきたという実績がひとつの強みで Business Insights Vol.77 3 2 0 1 C 1 S K 10 す。年の月で年が経過したの 12 事・総務グループ、人材開発グループ分掌役員を務め、新人事制度の導入や人材投資の強化を図る。22年執行役員社長最高執行責任者に就任。現在、代表取締役執行役員社長、健康経営推進最高責任者。 16,296人（2024年3月31日現在連結） I T す。また、お客様先に常駐している 10 1965年生まれ、大阪府出身。近畿大学理工学部卒業。87年4月住商コンピューターサービス（現 SCSK）入社。システムエンジニアとして製造業を中心にシステム開発業務を経て、営業企画などに携わる。2013 年執行役員、16年上席執行役員、18年常務執行役員製造・通信システム事業部門長として製造業向けIT サービス事業を牽引、20年より人従業員数 S C S K 8 0 0 0 S C S K 23 當麻隆昭氏（とうまたかあき） 21,420百万円資本金 I T 5 0 0 2 代表取締役執行役員社長 1969年10月25日設立 50 I T I T B P O S C S K 8 0 0 0 SCSK 株式会社［ SCSK株式会社］ S C S K S C S K I T I T
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ですが、この２社が合併する際、両が、腐心されたことは？伝えるにはどうされていますか。當麻私が社長になって年目に入り、ようやくコロ當麻経営理念の浸透にあたり、前々社長の時代から﹁各現場の責任者が自ら語りかけていく﹂ことをナも明けてからは海外投資社の合併委員会の中でつくられた共に創る﹂です。私もこの合併委員ずっと続けています。合併以来、社家向けの新たな経営理念が﹁夢ある未来を、会に参画しており、その場で﹁価値員アンケートで浸透度合いを測っていますが、今は％を超えていまも含め、国外います。その際に必ず海外にも足を運ぶようになってす。また、それぞれの現場で試行錯拠点のナショナルスタッフ業界は、共創﹂を唱え、現在の経営理念につサービスでお客様を支援する立場で誤しながら、合併以来年かけて理で、経営理念はより広く、深く浸念や中期経営計画を話す機の前で、われわれの経営理は独特日本ので、欧米にはあまりそのよ創っていく﹂という意味を込めてます。会を設けています。います。小澤グループの中には海外の企業もありますが、グローバルに理念をうな会社は存在していません。自社に情報システム部隊を構え、自らシステムを構築するというスタイルです。そのため、﹁夢ある未に込められた想いに共感してもらう続的な成長を目指すサステナビリ社会課題の解決に貢献することで持来を、共に創る﹂の﹁共に﹂が日本の文を説明し、理解・共感を得るように化の中でどのような立ち位置なのか優先的に取り組む課題を践にあたり、とくに重要ととらえ、ティ経営を推進しています。この実ために、まずはしています。また、﹁共に﹂はお客 S I e r 小澤経営理念を従業員の方々に浸透させていくことは非常に重要です透しているのではないかと感じてい 12 ﹁夢ある未来を、共に創る﹂としてる念の浸透に取り組んでおりますのながっています。 3 サービスやシステムを﹁共に 90 あるため、お客様の事業成長を支え I T 様だけではなく、社会と﹁共に﹂としました。経営理念と年に﹁マテリアリティ﹂として策定年いう点も含めて語りかけるようにしています。で、長期的に目指す姿として、﹁グに策定した７つのマテリアリティをし、﹁共創﹂を設定カンパニー﹂を目指ランドデザイン当社グループの存在意義としたうえ小澤﹁共に﹂はこれからの社会のキーワードでもあると思いますが、カンパニー﹂の目指す姿とはどういうものでしょうか。﹁共創カンパニー﹂については、すと宣言しています。﹁共創 4 Vol.77 ＊Sler（エスアイヤー）：システム開発を請け負う企業 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 3 0 I T I R S I e r I T 當麻当社グループは、経営理念﹁夢ある未来を、共に創る﹂のもと、 I T I T I T
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当社グループの強みを磨き、強みを軸にお客様やパートナーの方々、社会との共創を実現することで、お客うやり方に変わっていくことで、人オファリング型で提供していくといデルへのつのシフトを進めていま領域や高付加価値分野、高生産性モしていくことで、プロジェクトをい社会の変化を乗り越える３つの事業展開くつもマルチで進めることができ、グループはこの時代の社会変化においてどのような展望をお考えでしょうか。の強みを今後どう牽引されていこうと考えているのでしょうか。當麻ビジネスに必要なサービスから合的企業価値﹂とは、経済価値に加性も示しています。ここで言う﹁総ファリングビジネス﹂が重要だと案・提供していくこと、つまり﹁オな技術やサービスを組み合わせて提はありますが、私が社長就きることが私どもの強みでアップでサービスを提供でに至るまで、フルライングみは何か﹂ということを員の成長が会社の成長ドライバーとなっていると感じています。でいく中で、現場力が少しずつ弱く打ち出すことに力を入れています。一つ目は、事業シフトの断行です。成長力ある事業人材知財を組み合わせて課題解決をリー品質の良いサービスを先進技術でつす。そのひとつである、高生産性モ小澤業界の環境もだいぶ変わってきていると思います。ドしていくことが求められてくる。デルへのシフトですが、業界においては、人手不足や人材開いわゆるオファリング的思考が求め材不足という課題の解決になると考発、アジャイルへの対応、くっていく。これもえます。そして﹁強い事業は何か﹂する企業グループ、またお客様や社台頭など、さまざまな課題がありまられてくるでしょう。えています。様や社会に対して新しい価値を提供会と共に成長する企業グループと定すよね。そういう中で、時代の変化小澤確かにマルチクラウドの時代のあり方ですね。今﹁強み﹂という不足の中、義しています。を予想して万端整えるのは困難な時のこれは、当社グループの最大の財産である人的資本力の向上をもっ代だとは認識していますが、カンパ當麻まず人材不足に対する課題ですが、自社の技術やノウハウなど蓄お話がありましたが、當麻社長はて、お客様やパートナー、社会とのということを明確にし、有している 3 共創を推進し、各種課題に対し、価値提供し続ける企業グループの姿をでは、共創表現したものです。グランドデザイン値〟の飛躍的な向上﹂と﹁売上高積されてきた知財を核に、さまざまえて、社会価値、人的資本価値など思っています。かったのは﹁しっかり世の中に発信して投資﹂に﹁攻めのどんどん加わり、システム開発も認識し、社員一人ひとりの市場価値イチからものをつくる時代ではなくマルチクラウドの時代となり、の強みでもある﹁知財﹂をオを明確にし、より強みを化︵ Enterprise Resources の使命だと考え、中期経営／企業資源計画︶が進ん計画では事業ポートフォリ Planning いくことでした。それが私投資﹂が S C S K の流れが変わってきており﹁守りの I T を常に最大化すること﹂の両面について、具体的な戦略・施策に取り組んでいます。任時にもっとも着手したの非財務要素を包含した企業価値業界は、情報シスかつてのテムをオーダーメイドでつくっていループらしいビジネス、強︶﹂では、﹁お客様︵ FY2023-FY2025 や社会に対して、新たな価値を提供し続けるため、事業分野、事業モデ 50 です。ました。しかし、年以上が経ちこタートしたカ年の﹁中期経営計画目指す姿の実現に向けた具体的年にスなステップである 2 0 2 3 ルを再構築すること﹂、また、﹁社 I T 3 グルーを活用して自動化 I T A I 大限に活用し、成長市場において、二つ目は、自社知財や各事業の業務に精通する人材といった強みを最プがやり遂げていくべきものだと考 S C S K I T A I S C S I T 兆円への挑戦﹂というつの方向ニーを実現すべく﹁〝総合的企業価 K I T E R P S C S K ＊マルチクラウド：複数のパブリッククラウドプロバイダのサービスを同時に使用すること Business Insights Vol.77 5 B P O I T 2 S C S K I T 2 0 3 0 1
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中期経営計画グループ基本戦略な価値創出をリードしていきたいと世代デジタル事業﹂、社会への新た見を活かし、従来とは非連続な﹁次当社グループにおけるコア事業の知三つ目は、社会との共創による﹁次世代デジタル事業﹂の創出です。とです。市場をリードする事業を推進するこ一人ひとりが世の中にどう貢献してくっているメーカーと違って、社員一般コンシューマー向けの製品をつる縁の下の力持ち的な存在でした。當麻これまで、われわれはお客様の情報システムを陰で支えすか。未来に向けてはどのようにお考えで當麻そのとおりです。働きやすい会社や健康経営という意味では、合っていくということですね。意義をしっかり理解し、社会と向き小澤やはり働きがいは自分の存在意義や会社の存在意義、事業の存在の施策を考えています。の醸成をどう推進していくのかなどはその部分は評価されているか、という実感を持ちにくい業セキュリティ領域、また、ウェルスントランスフォーメーション︶領域、きがい﹂をどう上げていくのか、そく出ていました。そのため、私は﹁働社ではあっても働きがいの数値が低アンケートを採ると、働きやすい会界・業種だったと思います。ゆえに、は働きがいの数値が高い、いきいきいくと私は信じていますので、まずそこに加え、働きがいを上げていにつながってくことが Well-Being きました。︵グリー考えています。たとえば、地方創生・マネジメント領域やヘルスケア領域とした人材がいる会社を目指しま地域課題対応領域や、など、もっと豊かな社会をつくってれを常に意識しながら経営してきた提供していきます。そのような中でサステナビリティなど、社会課題が大きやつもりです。なテーマになり、ないしこれらの取り組みにより、私ども年共創カンパは﹁ニー﹂を目指しています。を展開していくということですね。人的資本経営で目指すくか。たとえば、グルーると思っています。につな小澤従業員の Well-Being がっていくような、より価値の高いサービスの対象としている事業、領域はありますか。當麻こちらは、先ほど当社の強みを今後どのように牽引していくのプが提供するサービスが世の中の課題解決にどうつながっているのかとか、の三つ目と重複するものですが、グループのマテリアリいうことを、社員一人ひとりが感じ階から健康経営に力を入れてさまざした。人的資本経営については、小澤先ほど﹁総合的企業価値﹂のひとつに﹁人的資本価値﹂がありま構成となっており、第二部会では委サステナビリティ推進委員会は二部り方について検討しています。この指すべきサステナビリティ経営のあ社内にもサステナビリティ推進委グループが目員会があり、思っています。した。お客様の事業環境・セキュリティ株式会社﹂を設立しままずはセキュリティの領域です。昨年度、専門会社である﹁業を進めています。事業﹂の創出に向け、いくつかの事ティを起点とした領域において、社て仕事をすることがとても大事だとまな諸制度を制定、運用し、それを員会に任命された社員が、組織へど境の急速な変化に対して、会との共創による﹁次世代デジタル定着させてきた長い歴史があると見のように浸透させていくのか、文化環 S C S K 事 S I I T グループはかなり早い段なております。今後の Well-Being な社会 Well-being 企業としてどう関わっていは技術を入れながら新ビジネス小澤豊かな社会に向け、さまざまな社会課題を解決しつつ、最先端の S D G s I T が存在すす。その先に Well-Being いくために、当社ならではの価値を S C S K S C S K I T G X S I e r S I e r S C S K 2 0 3 0 I T S C S K S C S K 6 Vol.77
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な社会の実現に貢献いたします。資対効果を最大化させ、安心・安全もに、セキュリティ領域における投セキュリティリスクを低減するとと合せることで、顧客企業のサイバー活用した高品質なプロダクトを組み構築・運用サービスと、最新技術を業で培ったコンサルティング・基盤のサービスを属性証明書の取り引きとトラッキンリューションや、再生エネルギーの領域ですね。ビルのそしてネットゼロ化を目指した見える化ソいただいています。可を取得し、金融庁からも補助金を間企業で初めて為替取引分析業の認が事業を開始いたしました。国内民と考えています。のために社会的に価値のある領域をいてくるのではないでしょうか。そ対して貢献しているという実感が湧人ひとりのモチベーション、社会にグ︵証明書の登録や移転、償却など︶社会課題の解決に業界期待されるのでしょうけれども、これからの事で提供していたくさんつくり、伸ばしていきたいまた、昨年準備会社を設立し、今年月から〝金融犯罪を未然に防止小澤個別企業のためのや基幹システムの構築ももちろんある﹂なるプラットフォーム﹁ EneTrack ど、まだビジネスとしては小規模でし、信頼できる金融サービス〟を実ます。そしてお客様との共創、社会現するためのマネーロンダリング対との共創をもっと深めていきたい。業の成長軸は個別性よりもプラットつくっていくのかが、社会的な課題すが、意味のある事業にしていきたを解決していく鍵になるということお客様の事業そのものの成長を真にそれから地方創生・地域課題への対応に関しての世界がパートナーにることから、このリソーくの地方拠点を有してい小澤社長に就任され、中期経営計画の達成に向けてこれから大きく動當麻そのとおりです。と思います。小澤本日のお話から﹁共創﹂の幅の広さ、深さ、これがきわめて重要なるべく、もっと努力を続けていきスを活用したサービスをき出していく中、さらにこうしたこ支えられる共創提供することで、地域社だと再認識することができました。何かを変えていく原動力になるのだ会の発展に貢献していきとを提供していきたいという思いは一人ひとりの意識が変わらないと共ご期待ください。セカンドライフをデジタジメント領域では豊かないきます。ウェルスマネる世界や、業種・業界をかけ合わせテージアップし、﹁お客様と共創すテムを支える﹂という役割からスじています。これまでの﹁陰でシス界に対する期待をひしひしと重く感とうございました。ていただきました。本日は、ありが長の共創なのだろうと思って聞かせえていこうとしているのがおそらくを社会という接点でつなげながら変創が進まない。さまざまな社員のル技術で支えていく。るところで機能していく﹂という世グループ、そして當麻社そういう意味では、社会課題を解決する事業領當麻ありがとうございました。 I T 界をしっかりつくりたいと思ってい S C S K たいと強く思っておりますのでぜひます。また、ヘルスケアありますか。ソ領域も、未病・予防とい I T リューションで貢献してう面において、方々のモチベーションや意識、それ I T I T 當麻社長になって丸２年たちましグループや業たが、センターなど多ですね。これからは JMAC 代表取締役社長・小澤勇夫とは、ニアショア拠点や策ソリューションを提供する会社 E R P フォームに近いところをどのように株式会社﹂﹁ SCSK RegTech Edge 早い段階から健康経営に力を入れ、さまざまな諸制度を制定、運用している。働きがいを上げていくことがWell-Beingにつながっていくいと思っています。 W e b I T G X B P O 域が増えてくると社員一本稿は2024 年 4月1日（月）に実施した対談の内容を構成したものです。 Business Insights Vol.77 7 S C S K 1
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サイエンスとアートの融合は「感動」という革新を引き起こす音響研究者とジャズピアニストを両立させながら「世界文化の進展」に貢献。パナソニックでテクノロジーと向き合い、「感性価値」の創造に奔走する小川理子氏のメッセージ。「JMAC 関西次世代ラボ」よりお届けする。 Vol.77 8
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EXPO2025に出展するパナソニックグループのパビリオン。「モノとこころは写し鏡のような存在である」という考え方からパビリオン名称を「ノモの国」と名づけたパナソニックホールディングス株式会社参与［パナソニックホールディングス株式会社］小川理子氏（おがわみちこ） 1935年（昭和10年）12月15日設立慶應義塾大学理工学部卒業後、松下電器産業（現パナソニックホールディングス）音響研究所に入社。音響心理、音響生理を基盤とした音響機器の研究開発に従事。映像音響研究所、マルチメディア開発センターなどを経て2001年にeネット事業本部。2008年、CSR 社会文化グループマネージャー就任。2014 年オーディオ事業部門に異動。高級オーディオブランドのテクニクス復活を総指揮。2015年 4月パナソニック役員に就任。2021 年万博EXPO2025 推進団体の理事に。 2,594億円資本金従業員数 228,420人（連結）（2024年3月31日現在）事業内容「くらし」領域の家電、電気設備、車載エレクトロニクス、ソリューション、AV機器、エンターテインメント領域、住宅、製造や物流、航空などのB２B、電子部品、産業デバイス、産業電池、オペレーション領域など。 1 9 8 6 40 メーカーが世界文化の進展に寄与できるのか年に入社し、約私は年近くパナソニックに勤め、一方ではジャズピアニストとしても活動しています。このようなバックグラウンドを持つ私から﹁サイエンスとアートの融合 ∼モノと心の豊かな理想の社会実現に向けて∼﹂をテーマにお話しさせていただきます。サイエンスとアートの融合、これは創業者の松下幸之助が提唱した経営理念にも見て取れます。産業人たるの本分に徹し社会生活の改善と向上を図り世界文化の進展に寄与せんことを期す与するとは驚きました。しかし私に新入社員のころは、ものづくりのメーカーが、﹁世界文化の進展﹂に寄も﹁文明と文化の両輪で世界を豊かにしたい﹂という想いがあり、とくに経営理念の﹁世界文化の進展に寄与せんことを期す﹂の部分に、たい 2 5 0 へん共感したことを覚えています。そして、同じく松下幸之助が年に発表した﹁年計 Business Insights Vol.77 画﹂は﹁モノと心がともに豊かな理年かけて実現しよう﹂という事業哲学です。次の世想の社会を 9 2 5 0 1 9 3 2
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ちが勉強をしたり、医療活動、女性けてブランドコミュニケーションをかな明かりでクオリティ・オブ・ラの私を海外出張に送り出してくれま目の前は真っ暗になりました。イフを、ひいては文化を向上するこ行うことを決めました。﹁無電化ソそうしたころ、部長が仕事と音楽を両立させていることを知りましとができ、まさに文明と文化の両輪リューション﹂をご存じでしょうか。た。会社では﹁没個性﹂で仕事をさを実現できたのです。・の際にした。するとイタリアやフランスでれていたのですが、実はニューオーリオが大きく変わり、組織は解散に。年続けたのですが、事業ポートフォラーランタンを持っていくプロジェ電化地域にソーラーシステム、ソーなく、十分な幸せを味わって次世代時代。﹁企業﹂というのは数字で見﹁アート﹂など、言葉すらなかっため、家では常に音楽が流れているよう！﹂と決意。歳からピアノを始す。それを知って私も﹁両立しよた。﹁世界文化の進展に寄与する﹂チャリティコンサートも開催しましのも災害支援を担当し、パナソニックネックライトで医療支援。をより良くしていく。今でいうウェうな環境でしたので、音楽が大好き。年えるような論理的な説明が必要で、だと思いますが、これをば、自身を輝かせるチャンスが巡っ分を活かして個性を磨き続けていけという信念をもって挑戦を続け、天しています。社内では前例がなく、年に人事に相談したところ﹁本業に差してくると確信しました。実は支えなければやってもよろしい﹂とませんでした。ですから﹁理解されなかったわけです。いうことに。しかしこれは、本業で年には、テクニクスブランド復活の責任者に。まさか自分に提唱していたわけです。私は本当実践しています。たとえば、私が最初に携わったのは、ラッパのような形の楽器型スピーも役立つことになります。る時代が来る﹂と信じて続けるしかでは、私のキャリアを紹介いたします。バックボーンは﹁音響研究﹂出すわけですから、スピーカーでもカーの開発です。楽器は美しい音をデビューもアートだ、感性だということは通じ 11 で、テクノロジーの分野からスターに大事なことを教えていただき、日々 L E D トしました。理工学部で生体工学を C D 3 お先真っ暗だった私は、ジャズピアニストという活動を得て、イン 2 0 0 3 ルビーイングやサステナブルと同じ 3 たちが縫製仕事をする。ほんのわずクトです。明るい光の下で子どもたリカやインド、カンボジアなどの無 N G O 仕事が面白くて仕方なかったので、 15 と一緒に、アフリンズジャズのドラマーだったんで国連や国際年代はビジネスの世界にの融合を目指していたのですが、入き、価値観の違い、多様性の意味に社したは、やんややんやの大喝采。このと代、その次の世代へと使命達成を受講演会の会場で披露された「リファレンスクラス」。ハイレゾ音源のすべてを引き出す、最先端の技術を投入したダイレクトドライブターンテーブル 80 気づきました。以降、音響研究をけ継ぎながら、誰も犠牲になることヨーロッパで称賛されたラッパ型のスピーカー。ニューヨーク近代美術館永久展示品 1 9 3 2 は相関関係がある、という仮説からのにはすべてにリズムがある、それテーマに出会い、生きとし生けるも専攻。そこで﹁生体リズム﹂という揚々と事業部に持っていったのですい音が出る製品ができました。意気ションを使って完成させ、本当に良最先端のコンピューターシミュレーそれができないだろうかと。当時、組織が解体してしまいました。かしここも時代が早すぎたためか、ターネット事業で再出発します。しられるなんて想定外の異動でした。 C S R 年生まれテクニクスはがのブランド。年に音楽用研究を行っていました。そして﹁企年、社会貢献の責任者になった私はグローバルに向 2 0 0 8 テクニクスブランドに﹁感性価値﹂を創造するが﹁こんな奇抜なものは売れない！﹂ある方で﹁じゃあヨーロッパに持っと一蹴。しかし、私の上司は理解の所に入りました。ていってはどうか﹂と、入社年目業で音の探究に携わりたい﹂というが再び音響のフィールドに戻ってこ 2 0 1 4 思いから、松下電器産業の音響研究当時から私はサイエンスとアート 2 ルの音質も進化し続けていますが、新しい感動を求めています。デジタクスは休眠に。しかし、時代は常にクもデジタル化に舵を切り、テクニアナログは衰退します。パナソニッ発売され、デジタル時代が始まると、 C D 1 9 6 5 82 10 Vol.77
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映像と代。もっと人の心を動かせる、感動機能や性能の良さは当たり前の時性価値﹂をつくろうと決めました。サイエンスとアートを融合した﹁感さ、本当に豊かな暮らしに貢献する、かに感動すること。季節の変化でもせん。日々、何かを感じること、何す。それは、難しいことではありま大きさが受信できるようになりまにはじめて、ダイナミックレンジの広い視野で見渡すことができたときません。感性のアンテナを高くして、に届けているか、最高峰の音のすべドマイスターがどのような音を聴衆指揮者、演奏家の音楽哲学、サウンという背景です。彼らには、世界的い技術者の教育も併せてお願いしたレベルを要求されることもあり、若技術提供を行いました。かなり高いハイレゾリューションオーディオのために、パナソニックはをもたらす感性価値を創造したいといいし、気になった言葉でもいい。てを学んできてもらいました。の﹁感性の感度﹂を高めるしかありいう気持ちがむくむくと湧き上がりそれを意識するかしないかだけで感では感動する音とは何か。私は﹁音が出る瞬間の生命力とエネル私は数字では説明できない音の奥深をテクニクスのブランドメッセージ性の感度は高まるのです。るのはお手のものです。しかし﹁感数字を分析してシミュレーションす私たちのオーディオには﹁音楽の感動﹂が必要でした。エンジニアは新技術も大切にしています。自身ののオーケストラのひとつですが、最した。ベルリン・フィルは世界最古ンプログラム﹂に参加してもらいまイエンスとアートの融合﹂です。すね。これが、私の実践してきた﹁サい音を聴いてなんぼ﹂ということで思っています。大阪弁でいえば﹁良モーショナルフィーリング﹂だとい音、毎日聴きたい音﹂そして、﹁エギー感﹂﹁長い時間聴いても疲れなションできる。共創すれば課題も解世界とつながって一緒にコラボレー念、制約から解き放たれる。自分がここへ来たらすべての常識や社会通﹁循環型パビリオン﹂としています。リサイクルガラス部分を埋め込みました。同時に﹁ Rediscover Music ﹂出会いを提供することに。とし、まだ経験したことのない音の若いエンジニアには、ベルリン・フィルの﹁テクニカルコラボレーショ動﹂というところまで持っていくにコンサートホールの音楽を配信する決していける、という未来を描けるメッセージを発信していきます。これほど技術進化した世界においモノも心も、ともに豊かな理想の社会を実現する年には、万博推進団体の理事に就任しました。パナソニッて、人類がいのちを輝かせて生きて最後に、根源的な問いかけをしたいと思います。、ロボティクス、クグループのパビリオンは﹁ノモのモ﹂と名づけました。パビリオンのうことで、モノを逆さまにして﹁ノは写し鏡のような存在である﹂とい方は大きく変わる﹂。﹁モノとこころろの持ちようによってモノのとらえ社会への扉を開けるのです。万博でという革新を生み、いのち輝く未来イエンスとアートの融合は﹁感動﹂を感じることだと思っています。サ行動すること、そして無限の可能性う。私は創造する力、自身で考えていくというのはどういうことでしょ A I 鉄骨や柱の約％は家電リサイクル︶﹂。﹁ここ国︵ The Land of NOMO 2 0 2 1 舗装ブロックにはドラム式洗濯機のから生まれたもの。パビリオン横の思います。もそんな問いかけをしていきたいと 98 本稿は 2024 年 3 月11日（月）に開催した「共感から始まる未来フォーラム ∼JMAC 関西次世代ラボ∼」における小川理子氏の講演を再構成したものです。 Business Insights Vol.77 11 JMAC 代表取締役社長・小澤勇夫と 4 K はどうしたらいいのか。それは自身 EXPO2025大阪・関西万博公式キャラクター「ミャクミャク」と。 3月11日 JMAC 関西次世代ラボ（ヒルトン大阪）講演会にて
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ポッカサッポロフード＆ビバレッジ群馬工場の従業員のみなさんポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社ボトムアップがカギ！人財から変わる製造業DX DX（デジタルトランスフォーメーション）の波は止まるところを知らず、製造現場にも押し寄せている。一方で、人財不足を理由になかなか進まない現実もある。その課題を乗り越えるべく「ボトムアップ」にこだわったDXで大きく前進している、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ群馬工場の事例を紹介する。レモン事業・スープ事業・飲料事業・プランツミルク事業を展開。グループ会社を含めた製造拠点のうち群馬工場と名古屋工場が大規模メイン工場となっている。ポッカサッポロフード＆ビバレッジの課題デジタル人財の育成若年層のスキル向上と負荷低減ノウハウ・ナレッジの共有 Vol.77 12
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Pokkasapporo C ONSULT ING C A SE 1 く働けて成長を感じられる環境が必ションを提示せず、﹁資材以外にも史はいう。だがポッカサッポロフー汗を流していた時期もある。現場して今の群馬工場のメンバーと共ににいたころ、﹁このままでは現場に崎は﹁現場から出てくる意見に、基本的にダメ出しはしないことに留意たとえば﹁カップ包装室への資材自動搬送化﹂といったアイデアが出した﹂と話す。たら、より上位の目標との関連や全本部全体のあるべきプロジェクトは、群馬、名伝え共有することにした。今回のといった管理職が﹁代弁﹂する形で配慮した点はもうひとつある。取りまとめた現場の声は課長、係長を重視した。いったように理解を深めるやり取りまに貢献できると思いますか？﹂と体、生産本部全体、ひいてはお客さ行うと自分たちだけではなく工場全工程・作業があるはず。そちらも含ている従業員の意見を吸い上げてい要です。そういう場所にするためにくボトムアップがいいと考えましめた全体として、どのような改善を決定を行い、現場の従業員に展﹁組織の上層部に近い人物が意思た﹂︵近藤さん︶はトップダウンではなく、実際働い開、指示を出すトップダウン型の方近藤さん自身、製造現場が長くフォークリフトでの資材運搬に始ま必要なのは、やらされ感なく自走できる人財を実施できることが多い﹂とが、一般的にはスピード感を持っり、製造オペレーター、工場長とてコンサルタント・島崎里本部副本部ド＆ビバレッジ長︵取材当時︶の近藤崇さんは、ボいる人たちはラクにならないし成長ティングの提案をした。近藤さんのトムアップ型にこだわった。ボトムアップへのこだわりを重視し企画構想﹂を策定しコンサルん︶。変革したいと思うものの現場たの意見は届きづらく、もどかしく感もできないと思っていた﹂︵近藤さ業員の創造的な時間を捻出し、捻出﹁デジタル化を進めることで現場従した時間を自己成長に活用するといように機能し、あるべき姿を目指すプロジェクト﹂*のプロジェの島た支援を行うため、本部の本部がひとつの工場のじたことが何度もあった。だからこうのが当社的。そうであれば、現場の一人ひとりがやらされ感なく最新システムを﹁は、ボトムアップ型であることは譲体最適を目指す方向性を示すことがだけでた。島崎はすぐに具体的なソリューしょうか？﹂と質問が投げかけられ体的にどのようにしたらいいのでは﹁群馬工場をモデルとし群馬工場製造一課係長・多賀谷敬介さんコンサルタントの役目。そこで、﹁今、姿に近づけるでしょうか？﹂と問い実際困っていることを解決するため年月、﹁デジタルで実現可能な仕事はデジタル化しかけた。現場からは最初﹁では、具の良いアイデアですが、作業自動化プロジェクトは立ち上現場の意見にダメ出しせず目指す方向を示すれなかった。クトオーナーとして推進するために J M A C 周年を S C M 操れる“ 人財〟となり、健康で楽しそ、の目 D X ていくこと﹂という基本方針のもと、 2 がった。群馬工場が操業月に 30 4 古屋などの製造拠点をあたかもひとつの工場のように見立てて導入を進めている。アナログで運用している拠点もあれば、自動化やデジタル化が進んでいる拠点、自動化に現在取り組んでいる拠点も。自動化が進んでいる拠点からすれば、アナログ運＊ dfX プロジェクト：工場（Factory）を示す「f」とDX を掛け合わせたもの Business Insights Vol.77 13 S C M J M A C D X dfX プロジェクトオーナー・近藤崇さん d f X 2 0 2 2 d f X 迎えた翌年のことだ。同年群馬工場製造二課係長・岡部秀紀さん S C M S C M d f X J M D A X C
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り参考にならないということもある用の拠点から出たアイデアは、あま観がプロジェクトメンバーのベー後ろ姿から感じ取ってきたこの価値バーたちとのやりとりもやりがいを技術があるか学ぶことも若いメンき姿に近づけるために、どういったい。各施策を整理、とりまとめて発管理職がその意見を代弁する形がいをプロジェクト内で共有するには、ば、現場から反発が出ても不思議はたなプロジェクトを強引に走らせれとはいえ、慢性的な人財不足のなかで生産性や品質を維持しながら新いる気がします﹂︵多賀谷さん︶側がレきているのか解析し仮説を立ててもく、今起きているトラブルがなぜ起クチャーして施策を進めるのではなはボトムアップ。自動化、省人化のためのシステムやツール導入においても、貫いたの話す。持って取り組めるようになった﹂とスにあるから、ボトムアップ型のプロジェクトを推進できて表するのは課長、係長の役割だといない。そこで現場全員が腹落ちするように、忙しさやたいへんさを把握﹁初めのほうのミーティングでは、な業務量を調査。計量から包装・梱生産、設備保全、事務作業など詳細に業務工数の﹁見える化﹂を進めた。さん︶できるようになりました﹂︵多賀谷のオペレーターが具体的にイメージ業務がなくなる〟ということを現場との話し合いの場では岡部さんに任チャーしたうえで、実際のベンダーテップで進めるかを事前に十分レクらった。加えて、要件定義はどのなかなか発言する人がいなくて何で包工程といった製造中の時間を対象てもらうためだ。せた。﹁デジタル人財﹂として育っような観点をもち、どのようなスもいいから頭に浮かんだことを伝えに稼働分析を実施した。それらのデータをもとに改善の対象を絞り込と、近藤さんは隣にいる部群馬工場製造一課係長の多賀谷敬いうこと、何を伝えなければいけなをするのではなく、やりたいことを﹁ベンダーとのやりとりは“買い物〟いのかなど実地で学んでいきましみなど、改善の方向性を導き出した。作業がラクになることが数値化され、現場に腹落ち感は生まれた。たた。ベンダー、社とやりとりを具体的には、﹁帳票記入・転記業務だそれだけでは、これまでの改善活介さんを見て笑う。それでも２カ月動と大きな違いはない。﹁最新技術経ったころには、現場の課題認識や削減できる﹂﹁設備情報を自動収集、するのにすべてひとりで抱え込み、志を持ってあるべき姿に近づいていできて、自分自身で考え成長し、意従業員一人ひとりが安心して仕事がで新たな気づきもありました。製造し若手を活動に巻き込んでいくことましたが、ひとりじゃ無理だと実感たいへんな状況になったこともあり自由闊達な議論の場ができあがってくことが必要だ﹂と近藤さんは考えのオペレーションだけに特化すると伝えて形をつくってもらうことだと現場で監視することなく遠隔操作・は導入した先から陳腐化が始まる。の関与人数を減らし総工数比率をいった。遠隔監視によって移動時間の総工や自動化でどのくらい作業がラクにている。それに応えるように、エン％削減できる﹂など、デジタル化ピードカメラを群馬工場にいち早くなるかを数値で可視化した。ジニアリング部門の係長でことで新しいことに着手する一時のり、岡部秀紀さんは﹁工場をあるべプロジェクト推進メンバーのひとに挑戦し、自分の考えや意思を伝えくなることがあります。新しいことける設備のトラブル解析でハイス導入したのも近藤さん。みんなと同りました。ですが業務を数値化した﹁ここにいちばん時間と手間がかかる。こうしたことに価値をおいてい苦労はありますが、 “ 自動化でこの仕事のやりがいや楽しさがわからなじではなく間違ってもいいから誰も下げると移動時間を下げることで業務量は﹁現場で近藤さんの後ろ姿をみんな数比率を 60 . 9 % 考えつかないようなことにも挑戦す 3.8 % 60 る人だと知っています。近藤さんの d f X 6.5 % ンバーそれぞれから意見が出てくるずっと見てきました。高速で動き続 5 6 成長できる工場で人財を育てる本後ろ姿で感じたプロジェクトオーナーの価値観うことを最初に徹底した。るなかで拾い上げた率直な現場の声かもしれない。それぞれに背景があ dfX プロジェクトマネジャー・西井直之さんて欲しいと言ったことがあるよな﹂し取り組みの成果を理解するため J M A C d f X ありたい姿についてプロジェクトメ S C M 14 Vol.77
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Pokkasapporo C ONSULT ING C A SE 1 いう好循環になっている気がしている。あれもこれももっとやりたいと自らの力で実現できると自信になようでした。どうやってありたい姿経営陣の強い意志が伝わってくるプロジェクトで、予算は億単位規模。密接に絡み合い経営目線が必要なはリスクもある。会社の事業戦略とムアップであるべき姿に近づけるので、目先の困りごとや現場目と、岡部さんも次のように続けた。た気がします﹂と多賀谷さんが言うたし、現場のみんなの眼差しも変わっもっと真剣に考えるようになりましについては具体的なイメージや本気業﹂との関連について、とくに目標や中期経営計画と現場の﹁日々の作性を誤ることがないよう、会社方針だ。そこで線から抜け出せないことがあるからを実現するか、私自身それまでより﹁近藤さんが群馬工場にいたときに度などを本音ベースで教えてほしいます﹂︵岡部さん︶実現できなかったことを、次世代にと、プロジェクトマネジャーの島崎は方向学習、デジタルを用いて情報共有、成長への基盤づくりが進むなかで、託そうと考えているというのは感じダー西井直之さんに伝えた。アリンググループのグループリー本部生産技術部エンジニ予算を聞いたとき、頭で考えていた﹁ここまで見せていいのか、伝えて持つと同時に、会社の本気度も伝最初に本来やりたいこと、本来の目て丸裸になるまでさらけ出しました。いいのかと思うところまで思い切っ実装 • RFP作成 • ベンダー選定 • ツール選定 • 実行詳細計画作成 • PoC • 実装 • トレーニング • 効果検証 • To-Be業務詳細設計 • 業務要件定義 • システム要件定義 • 費用対効果の再検証予算規模で伝わった会社の本気度多賀谷さん、岡部さんの気持ちを大取っていました。ただ、億単位といでり言葉にしたりするだけじゃなく、きく変える転機があった。プロジェクトの年間予算が数百、数うこれまで扱ったことがない規模のたときのことだ。ボトムアップで実践していく決意をわってきました﹂︵岡部さん︶的を深堀りできていたから、目指すただ現場のやる気だけでは、ボト見て覚えてきた知恵やノウハウをデジタルを用いて共有ベンダー選定ツール選定 • 現状分析 • 解決すべき課題の設定 • 目指す姿の検討 • 実現の方向性検討 • デジタル化コンセプト • 効果検証 • ロードマップ作成千万円規模ではなく億単位だと聞い﹁群馬工場のメンバーを中心にした約 200 人の従業員が働くポッカサッポロフード＆ビバレッジ群馬工場基本設計企画工場改革推進は、現場の方々が時間をどれだけ投入してくれるかが最初のハードルになります。そのため、時間を投入する価値のある取り組みであることを、共通の認識として持つことが重要です。時間を投じた以上、成果を出したい、出さないといけないと火がつきます。そこに至る方法は、それぞれの現場のカルチャーが如実に表れるため、画一的な正解はないように思います。DX への取り組みは先進化しても改善の原点は変わりません。現場に火をつけるものは何かを把握することが準備となります。ところに向けてブレずにやっていけているのだと思います﹂︵西井さん︶今回の変革を強く意識した群馬で、支援の範工場の囲は第フェーズ︵図参照︶のみ。﹁デジタルを意識した製造拠点改善のアクションスタートは切れた﹂との島崎は見ている。生産プ拠点がひとつの工場のように振る舞い、あるべき姿を目指すロジェクトの取り組みは、これから d f X トランスフォーメーションに向けて本格化する。記事内容に関しては、取材時（2024 年 2 月）のものです。 Business Insights Vol.77 15 J M A C JMACが支援した範囲シニア・コンサルタント J M A C 1 D X J M A C 6カ月間で推進したプロジェクトの概要島崎里史（しまざきさとし） D X S C d M f X d f X C ONSULTA N T
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敷島製パン株式会社「なくせる作業」を探せ省人化時代の新TPM 活動少子化や雇用の流動化の影響で省人化が進む製造業の現場。敷島製パンはこうした時代の変化に適応するため、 30年にわたって続けてきたTPMの活動内容を大幅に変更して新たなスタートを切った。人員減の中でもこれまで以上の設備保全を実現し、生産性を向上させるためには何が必要なのか。同社の犬山工場でお話を聞いた。「Pasco」のブランド名でも 1920 年創業。国内製パン大手 3 社の一角を占め、知られる。食パンのロングセラー「超熟」をはじめとした製パン製菓部門が事業の中心で、全国に 12 工場（グループ企業含む）を展開する。敷島製パンの課題労働生産性の向上省人化への適応工場間のレベルのバラつき解消 Vol.77 16
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Shikishimaseipan C ONSULT ING C A SE 2 労働環境の変化で﹁守りの活動﹂に課題敷島製パン・犬山工場は、中京圏の市場を中心に食パン、菓子パンなどの主力製品を供給する重要な役割を担っている。推進部長の田中友基して再出発した。取締役・上席執行などは工場側が事前に準備し、当日れまでのコンサルティングでは資料さんは、その背景をこう語る。メントや講評をするという形式が説明した後、コンサルタントがコは工場側からテーマごとの活動を役員で活動に割ける人員や時中心だった。新体制では、工場側で、﹁導入時に比べ省人化が進んだこと間が減り、従来の体制を維持できなとい、コンサルティング当日はワークの双方が事前準備を行くなってきました。また、雇用の流ディブローのようにじわじわと効いおろそかになると、その影響はボ設備保全のような﹃守りの活動﹄がもらうことが難しくなっています。が認定する﹁活動のゴールも変えた。これまでは、日本プラントメンテナンス協会向となった。ントと一緒に課題を解決していく方中心とした時間にして、コンサルタショップを含むディスカッションをてきて、故障によるラインの停止な賞を獲得することが当面の目標とさの支援敷島製パンのもうひとつの課題は、工場ごとのレベルのバラつきを年にわたって難ながらも本当に重要な部分に活動れてきた。しかし、次第に審査のた改善することだ。犬山工場を含むがフォーカスされました﹂きた。うした課題を克服するための新体制めの資料や帳票を整える作業にばかり追われがちになり、実態が伴わなカ所の﹁モデル工場﹂で積み重ねらひとりで複数の部会長を兼務するな得ることは出来ません。一方で、よな成果は出ますが、継続的な成果をの生産性を改善しても短期間で大き活動を進めていくことになった。場の進捗状況と歩調を合わせながら回、﹁横串定例会﹂を行い、他工 2 ない。新体制では、主力製品など困ねられて、成果を出すのは簡単では﹁コア・ノンコア分析﹂だ。﹁コア・品質管理、労働安全、人材育成︶にの関与のあり方も、﹁指インは、すでに多くの改善が積み重 3 年からは活動内容をる。現在は、モデル工場以外の工場れた知見は、﹁敷島スタンダード﹂値による指標で成果を見ていくことでも、﹁敷島スタンダード﹂の実践くなる傾向にあった。新体制では、にした。犬山工場長の谷本和隆さんが進められている。というテキストに随時まとめられて活動では、コこれまでのスト改善、自主保全などテーマごとは次のように語る。より直接的に経営上の利益を上げるにつの部会に分かれて活動してい﹁約カ月ごとに入れ替わる新製品いき、全国にある工場に共有されたが、課長クラスが就任すべき部会ことを目標とし、労働生産性など数長の人数が工場によっては足りず、ど無理が生じていた。新体制では、り利益向上に貢献する主力製品のラ 12 部会をつ︵生産革新、設備保全、 2 統合し、組織をスリム化した。 5 J M A C 活動﹂とＴＰＭ推進部長・田中友基さんが、大きく変更した﹁新 T P M 3 また、部会の活動はこれまで各工場で完結していたが、新たに年 ∼ T P M ﹁指導﹂から﹁支援﹂へ目指すは生産性向上でリスタートすることにしました﹂約年に導入。以後、を受けながら、生産システム上のロどのリスクが高まってきます。コロとも早いスをなくして継続的な生産性向上とナ禍が落ち着いたタイミングで、こ優秀賞﹂などの収益確保を目指す活動に取り組んで経営︶も、同社の工場の中でもっ J M A C によるコロナ禍により支援は全工場で年ほど中断した T P M J M A C 2 犬山工場長・谷本和隆さん T P M ︵動化によって非正規や時短の従業員 Total Productive Maintenance の割合が増え、一律の教育を受けて &Management 生産保全の生産 T P M T P M 8 そして、さらなる生産性向上のために今回新たに導入された手法が、導﹂型から﹁支援﹂型へ改めた。こ Business Insights Vol.77 17 ： 1 9 9 3 J M A C 30 2 0 2 2
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新体制による「新 TPM活動」へ新他工場と進捗を確認し歩調を合わせる定期的な「横串定例会」で旧基本的に実施されない部会活動では他工場との連携は要で、付加価値を生む﹁コア作業﹂業を、製品の製造にどうしても必ノンコア分析﹂は、工場で生じる作くるミキサーの課題に取り組んだ。製造ラインの中の、パン生地をつなった犬山工場では、初めに食パン月まで犬山工場の設加価値を生まない﹁ノンコア作業﹂保全部会長を務めた武内和彦さんは備課長として、年に分類するところから始まる。パンこう語る。と、それに付随する補助作業など付工場で言えば、パン生地を製造するのあり方について﹁今回、あらためてミキサーの点検とディ活動の設備ミキサーなどの設備を操作するオペ 2 レーターの作業を﹁コア作業﹂、設 2 0 2 4 T P M で人の手で行っていた原材料の計量動計量機を導入することで、これま﹁たとえば食パンの製造ラインに自しが進められている。同社では﹁︵なくす︶、︵へら、︵かえる︶﹂す︶、︵まとめる︶で、大幅な効率アップが可能になる。見直してなくせるものはなくすこと方で、﹁ノンコア作業﹂は、工程を作業﹂の時間をなるべく短縮する一は﹁ノンコア作業﹂に当たる。﹁コア備の監視や原材料の計量、運搬など機械を使って点検を﹁自動化﹂する仕組みも取り入れられている。間を省くなどの工夫がなされた。閉式の小窓をつけることで点検の手を確認できなかったが、カバーに開バーを取り外さないとオイルゲージドライバーでねじをゆるめて金属カだ。ミキサーの点検では、これまでこうした穴を埋めるために点検方法を工夫し点検の省力化に取り組んが見つかりました﹂違っていたりと、多くの新たな課題り、ベテランと若手で点検の精度がの一つひとつまで見ていなかったが足りないと指摘されました。部品スカッションして、網羅性や実施率にどのような人員体制で設備保全を少することを見据え、﹁将来、犬山工場設備課の人員が減ンスの工程そのものをなくすことがたりすることで、部分的にメンテナに部品を交換したり、点検を外注し障を減らそうとしてきたが、定期的よって部品をなるべく延命させて故加えた。これまでは点検や注油に期交換﹂や﹁業者点検﹂を選択肢に﹂という合言活動﹂では、これまで導入を進めているほか、新たに﹁定できる。年行っていくか、今からディスカッを導入しています。目視による点検﹁新このように、活動﹂で度の﹁故障ゼロ月﹂で具体的な成果を実感ターの電流の異常を検知すると、ラ複数のテーマを同時進行で扱ってという工程をなくすことができますションも重ねています﹂︵武内さん︶いた取り組みを、一定期間ごとのし、故障で生産ラインが停止するのンプが光って知らせてくれる仕組み重点テーマに注力するように改めも未然に防げます﹂︵谷本さん︶﹁新工夫と自動化で設備保全の穴を埋めろした﹂︵谷本さん︶葉も生み出され、着々と工程の見直を意味する﹁ H 設備保全については、センサーで異常を発見するも積極的に作業そのものをなくすことができまの工程では、コンベアーを動かすモー J M A C ﹁焼きあがった食パンを冷ます冷却犬山工場の前設備課長・武内和彦さん 2 0 3 0 K られた。設備保全のモデル工場と 2 N N H M K M T P M 新一定期間ごと重点テーマに注力旧複数の個別テーマを同時進行ワークショップを含むディスカッション中心で、コンサルタントと共に課題を解決する｢支援｣型新工場側が各テーマの活動内容を説明後、コンサルタントがコメントをする｢指導｣型旧 I o T T P M 他工場との連携 ● 活動の進め方 ● JMACの関わり方 ● 18 Vol.77
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Shikishimaseipan C ONSULT ING C A SE 2 は多くの点が改められた。だが、長月からの今期に入っでもっとも多かった故障の回数が、アイデアを求めたり、他社の成功事についてコンサルタントに具体的なました﹂年までにる前の段階では一時的に点検項目がやっているのですが、効率化を進めの負担を少なくしたいという思いで﹁﹃やらされ感﹄をなくしたい、工場も少なくない。田中さんはこう語る。は、社内から反発の声があがることが、少しずつ意識が変わってきた成だ満足できる数字ではありませんてもかなりラクになります。まだまからそれが少なくなると、体感としどの対応に追われて本当に大変です﹁故障が立て続けに起きると修理な障ゼロの月も回あったのだ。て全工場の平均レベルまで減少。故成することが目的化していた面があ﹁これまでは発表のための資料を作う。なものになってきたと感じるといも、従業員からの反応がより積極的がとれるようになったのだ。谷本さ綿密に双方向のコミュニケーションます。そうしたた自分たちの利益として戻ってきとしてそれが会社の利益になり、まいる。新たなにするという野心的な目標を掲げて年増えますから、現場としては負担が果が出始めていると思うと、達成感んは、ある活動の小集団活動を通した 2 改革の道のりは、まだまだスタートによって労働生産性を上げしたばかりだ。﹁れば自分たちもラクになるし、結果の考え方を、りましたが、新体制になってからは、してもらうことが一番大切です。教頭ごなしではなく従業員自身に理解育には、とくに力を入れていきたいす。しかし目標達成のために活動そのものを革新の道具と考え、どのように使うかは時代と共に精査する必要があります。Pasco の「新 TPM 活動」はまだスタートしたばかりですが、新たな手法を活用したロス改善が「今までと違う活動」の象徴にもなっており、目標達成のアプローチや活動の雰囲気は徐々に変わってきました。これからも Pasco の一員であるといった思想で、同じ目線に立ち、議論を重ね、ありたい姿を追求するために、一緒に改善を進めていきます。 30 年もの歴史がある活動を一新するのには勇気がいりまですね﹂︵谷本さん︶チーフ・コンサルタントた生の声を出してくれるようになり鐘ヶ江克則（かねがえかつのり）﹃こんなところに困っている﹄といっ C ONSULTA N T 援﹂型になったことも、良い変化をより具体的に﹃やって良かった﹄、に年に度行っている工場長診断で倍増えたと感じるかもしれません。理があります﹂︵武内さん︶年比で論的に正しいことを言うだけでは、く続けてきたやり方を変えることに敷島製パンは労働生産性を人は動かない。最後は、熱意を伝え T P M T P M T P M コンベアーを動かすモーターの電流の異常値を検知するとランプが光って知らせる。点検の時間を省きつつラインの停止を防ぐ生んでいる。設備保全の改善点など異常検知モニター ● オイルゲージの「見える化」犬山工場では、目に見える成果が出てきたことで現場の雰囲気も変わねじをゆるめて金属のカバーを取り外さないと確認できなかったミキサーの金属カバーに開閉式の小窓をつけることで、オイルゲージの点検の手間を大幅に省力化りつつある。これまで全工場の中点検の省力化 T P M 1 31 例を紹介してもらったりと、よりるしかないと思っています﹂ 2 0 2 1 0 7 3 0 から一方的に指導を受ける形ではなく、一緒に考える﹁支 9 J M A C ● 記事内容に関しては、取材時（2024 年 4 月）のものです。 Business Insights Vol.77 19 2 0 2 3 2 食パン、菓子パンなどの主力製品を製造する敷島製パン・犬山工場
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ものづくりフォーラム＠名古屋成果を出す3つの提言 ∼『生産技術者の未来実態調査』報告∼ 日本の製造業はイノベーションを起こしきれていないのではないか。そこで、イノベーションのコアであるはずの「生産技術」に特化したアンケート調査を行い、その結果報告とJMAC からの提言を行った。 JMAC 生産コンサルティング事業本部シニア・コンサルタント山本真也（やまもとしんや） ● 回答企業プロファイル業種分類で見ると装置系は「3% 未満」がもっとも多く、約 50% 加工・組立系が「3% ∼ 5%」がもっとも多く約 30% ● 業種間で差が生じている ● 加工・組立系、プロセス系幅広く回答 ● 売上規模も規模 4 分類で 25% 程度ずつの回答 ● 全社における生産技術部門人数は 3% 未満がもっとも多い J M A C 競争力がある生産技術部門の要件を満たすために日本の製造業の生産性研究を行っているは﹁企業の持続的成長にはイノベーションが不可欠で、ものづくり機能の中核を担う生産技術部門がその核になる﹂と考えます。しかし、生産技術に特化したベンチマークはまだ少なく、課題把握や情報発信が難しいのが現状です。生産技術者の活躍は業績良化に貢献度が高いはずですが、現場では専門性の調査でに寄りすぎて、スループットで見るくありません。 J M A C ● ことができないなど、改善点は少なは、業績が良い企業は﹁社内的に生産技術部門の認知度が高い﹂ことに強い相関があり、将来に向けた生産技術の開発を推進していることがわかりました。そこで生産部門に所属結果、競争力がある生産技術部門のされる方にアンケートを実施。その要件として﹁ものづくり戦略﹂﹁生産 4 ﹁生産技術部門の課技術部門の役割﹂導き出しました。しかし各要件には﹁人材育成﹂︵下図︶の分類を題﹂﹁財務目標やスローガンだけになって遅れの実態﹂などの課題が残ります。﹁取り組みいる﹂﹁数字が下流傾向﹂生産技術部門の機能強化のためには長期視点の戦略や業務改善、人材育からつの提言を行います。 3 成などが不可欠。調査結果を踏まえ、 J M A C N 数 : 207 件 ● 生産技術部門の成果を測る４つの要素と３つの提言成果を創出しているものづくり戦略 ● 具体的な改革を示すものづくり戦略 ● 戦略内容の充実度・達成度生産技術部門の役割 ● 生産技術部門のあるべき姿 ● 将来的業務の役割合致度・発揮度生産技術部門の課題 1 提言成果成果創出と関連性のある要素提言図の中央は成果の関連要素を分類したもので「ものづくり戦略」「生産技術部門の役割」「生産技術部門の課題」「人材育成」の 4 分類とした。これらの要素から、図右の提言「戦略」「役割」「育成システム」が導き出された。今回の調査結果を踏まえ、ものづくり全体のさらなる発展・成長とその中核を担う生産技術部門の機能強化のための 3 つの提言について、次ページから詳細に示す。 2 ものづくりの構造変革を実現するための「戦略」を描け生産技術部門の「役割」を変革せよ ● 課題先取りと着実な取り組み ● 生産技術独自の要素の織り込み ● 人材育成手段の充実度提言人材育成 3 生産技術独自の「育成システム」を確立せよ Vol.77 20
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提言 10 構造改革と継続的改善の A 2 つの要素で描いていく提言１は、年を超える長期視点︵下図︶でのロードマップをつくること。そして、大きく抜本的に︶、 D 変えるドラスティックイノベーションのための﹁構造改革﹂︵下図コツコツと変化をさせていくインクリメンタルイノベーションのための﹁継続的改善﹂の２つに分け、それぞれを具体的に描いていきます。構造改革に関しては何を変えるのか︵下図︶、社会のニーズから設定し、組織が連携してコンカレント︶が求めら E ︵複数業務を同時進行︶に課題を解決していくこと︵下図︶が重要にな G れます。そして、そのための人材教育、場づくり︵下図るため、継続的改善も同時に行う必要があります。元の企業文化も大切にしながら、本立てでロードマップを描くことが必須です。成果を出している企業では、年先までロードマップを描いているところもあります。 20 2 C 提言1：ものづくりの構造変革を実現するための戦略を描け長期視点でのものづくり戦略（ロードマップ） B ものづくり構造テーマ技術開発設計・評価課題設定部門連携課題解決生産準備新商品企画社会的価値の模索製品の構造ニーズとインサイト工程の構造 SCM 企画構想組み合わせでテーマ設定技術のブラッシュアップ市場投入 QCD目標 E 市場を通じた評価新たな商品開発技術開発製品技術課題生産システム革新課題ものが先行するが追随して課題設定・解決圧倒的QCD競争力を図る工法課題拠点編成課題サプライヤー課題リージョン課題マネジメントの考え方目指す人材像役割設定工数配分設計・評価・イノベーター・技術者・現場市場投入リニューアル計画テーマ場の設定 QCD目標 G 人材育成の場競争力・収益力向上短期的継続製品生産設計（機能・性能・コスト追求）工程改善・効率化追求 SCM 安定供給・安定調達マネジメント〇〇生産方式 Business Insights Vol.77 プロジェクト活動を通じた人材育成生産準備 F ベースとなるものづくりWAY 21 長期的な視点 ~10/20年目状態目標連携・コンカレント課題継続的改善構造改革︵ドラスティックイノベーション︶︵インクリメンタルイノベーション︶ D 3年目教育体系・改善を通じた人材育成次々世代何を変えるのか 2年目市場投入 C A 1年目
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提言 3 多能力化、スコープ拡大、 2 フロントローディングの 3 軸で変革を提言﹁生産技術部門の役割を変革﹂については、つの変革が必要と考えます。は﹁将来課題の先取りと早変革期着手﹂。工数配分の見直しが必要で、現場の﹁多能力化﹂が求められ 4 ます。﹁作業﹂＋﹁改善﹂＋﹁保全﹂＋﹁工作﹂など、ひとり役、役を目指し、たとえばカーボンニュートラル技術開発など、将来的な仕事に役割を変えていくことです。変革２は﹁点ではなく工程スループット︵処理能力／生産高︶にスコープ拡大﹂すること。ある工程やある技術だけの専門家だけでは変革は生まれず、たとえば調達から物流まで見ることができる人材を育て、役割を広げていくことが求められます。変革３は﹁フロントローディング化﹂。コンカレントに製品と工程を一括するような、より上流に積極的に動いていくことが必要となります。 3 1 提言2：生産技術部門の役割を変革せよ変革 1 将来課題の先取りと早期着手変革 2 生産技術部門が果たすべき役割の領域点ではなく工程スループットにスコープ拡大変革 3 フロントローディング化カーボンニュートラル技術開発エネルギーソリューションデジタルツインデジタルシミュレーションリアルタイムの見える化変革 1 工数配分：将来的役割へ Ⅰ. 生産戦略・生産技術の企画役割 Ⅱ. 生産技術の研究・開発 Ⅲ. 新商品・新工場・ライン計画、立ち上げ現場寄り生産技術 5つの Ⅳ. 既存ラインの技術支援 Ⅴ. 既存ラインの維持積極的な入り込み・連携製品と工程を一括企画現場の多能力化「作業」＋「改善」＋「保全」＋「工作」のひとり数役を目指すスループットでものと情報の流れをつくる Manufacturing For Design 変革ある工程・ある技術だけの専門家だけではダメ 2 変革 3 製品設計製品群構想構想設計・基本設計詳細設計物流工程整流化・同期化調達企画出荷 Vol.77 22
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提言上位概念から人材育成も組み込んでプランニング材育成が不可欠で、上位概念から人﹁生産技術の人材育成提言３は、について﹂。ものづくり戦略には人材育成も組み込んでプランニングす的なスキルを見ることができるデーることが重要です︵下図左列︶。全体 C ︶や、独自の教育︶をつくり、ロードマッ E タベース︵下図体系︵下図 D ︶。データベースは問題解決や協力要請プに展開していくこと︵下図に活用でき、ロードマップの作成は採用力のアップにつながります。さ︶の F ︶、人事評 G らに、ノウハウの蓄積や活用などの﹁情報サポート﹂︵下図価など﹁評価サポート﹂︵下図連携も必要であると考えます。・A ﹁失経営側は﹁チャレンジの場﹂敗を許容する場﹂を提供することが︶も求められます。その結果、エ重要で、マネジメント変革︵下図ンゲージメントの向上、成長へとつながるようなゴール感を持てるシステムの確立が必要になるでしょう。 B 提言3：生産技術独自の育成システムを確立せよ将来の生産技術人材育成システム成長エンゲージメント向上仕組み化 Planning 【マネジメント変革】事業戦略情報サポートものづくり戦略 A B テーマ「実践型」育成＆成果獲得マネジメントによる最適テーマの切り出しチャレンジ（許容） G 楽しさ評価によるサポート【人材育成基盤】 C 固有技術 Business Insights Vol.77 D E 生産技術人材ロードマップによる将来を示す管理技術問題解決・DRへの協力要請とLvアップ 23 E 生産技術教育体系（拠点間連携）【人事連携】実態全社人材スキルDB （検索可能）改善事例共有DB サポート目的展開必要な人材ものづくり人材【ノウハウ情報の蓄積と活用】採用力アップ（人材確保）本稿は2024 年 3月22日（金）に開催した「JMA 主催ものづくりフォーラム」における山本真也の講演を再構成したものです。 F 人事評価の仕組み（マスター制度、異動、部門間移籍など）
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ものづくりを俯瞰で見られる生産技術者へチャレンジを許容する生産現場に未来が訪れるトヨタ自動車と日野自動車でクルマづくりのすべてを見てきた牟田弘文氏。これからの生産現場を支え、発展させるにはどのような視点が必要なのか。 JMAC生産技術幹部交流会コーディネーターの石田秀夫が生産技術の未来について聞いた。 Vol.77 24
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生産技術だからできる効率化と良品化生産技術幹部石田牟田さんはトヨタと日野自動車で生産技術の現場を長年見てこられました。交流会の座長も務めていただき、次車ではトラックの工場を見てきました。生産管理から物流、サプライチェーンまで、たくさんの経験をさせてもらいました。安全対策への意識も高くなり、作業手順書も一生懸命つくりましたね。石田牟田さんといえば、やはり︵グローバル・ボディ・ライ生産技術にはまだできることがたくさんある。技術に何が必要なのか、未来に向けさんのご経験から、これからの生産南いただいております。本日は牟田キシブル・ボディ・ライン︶が主流牟田そうですね。当時は複数のモ︵フレデルを流す大量生産型ン︶をつくられたことですよね。インでも実現するべく生産技術もまれない。尖ったデザインを量産ラは上がりますが尖ったデザインが生期があります。そうすると生産効率にシンプルな型づくりを目指した時か、今後どうするのかを考えるべきくったラインが今どうなっているの牟田上の人は現場に出てこない人も増えていると聞きます。自分がつすることは？未来の工法をつくれるはず。てお話をお聞かせください。でしたが、少量ラインが可能な世代に向けたものづくりの姿をご指牟田トヨタでは乗用車、日野自動です。当初の計画台数でつくったラインではなく、汎用的なラインを考れてこないのが気がかりです。牟田はい、長く使われたラインのコンセプトです。新しいものが生まは長く使われていま石田すね。もう年くらいでしょうか。が強いんです。シンプルにしていきたいという思いちは、いろんなことに挑戦したいし、になったわけです。生産技術の人たたテーマをもつといろんなことを調いはなくしてしまおうとか。そういっインを半分にしてしまうとか、ある未来の工法をつくっていきます。ラ新しい技術や工法にチャレンジして、ていると悔しいんです。そうすると牟田生産技術に携わる人は他社事例もよく見ていて、自分たちが負け石田生産しやすく、商品性も満たすということですね。わけです。産技術が入ることでどちらも叶えるとから生産技術を希望する人が減っめない、夜間も仕事が入るというこ新しいトライアルをするとなると休ときは本当に楽しいんです。しかし、ものづくりは、さまざまな仕様を決めて、それでうまく出来上がったなんです。産技術に求められるし、できるはずから良品をつくればいい。それが生えていく時期にきていると思います。石田開発設計と生産技術の連携の重要性についてはいかがでしょうか。べるようになる。生産技術にはまだているとも聞きます。だから平日の石田そうですね。汎用化を進めてフレキシブルなラインとして使って牟田昔は、試作は開発チームが行っていました。デザインで言うできることがたくさんあるんですよ。 G B 25 L 牟田型もそうですね。検査して調べて良品とするのではなく、１回目いくことが重要ですね。と、海外生産が活発化した際に、現石田今の生産技術の人たちに期待れ、シンプルでスリムな生産が可能されるほど、主流になりました。生はチャレンジすることが大事です。要（むたひろふみ）牟田弘文氏早稲田大学理工学部卒業。 1978 年トヨタ自動車工業（現トヨタ自動車）入社、2006 年常務役員、11年専務役員、 17年日野自動車顧問、同６月同社取締役副社長。20 年特別技監、21年アドバイザー就任後、23 年退任。 F B L 産ラインにフレキシビリティが生ま 5 とは Design For Manufacturing を生 Manufacturing For Design G B L 地でも型メンテナンスが出来るよう Business Insights Vol.77 25 G B L J M A C 年を待たずに世界展開元日野自動車株式会社アドバイザー
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区切って考えたり。生産技術に挑戦で開発したり試験をしたり、工程をテーマを与えることです。自分たちすね。あとは、上の人たちが面白い境を、各社さんは検討してほしいで昼間にトライアルができるような環て納品してくれますが、日本はまだすので、サプライヤーはそれに入れトサイズの標準化などを行っていまでしょうね。たとえば欧米はパレッ牟田おそらく個別最適になってしまって、全体最適になっていないん効率や精度は高いのですが⋮。そこまでいっていません。いろいろは不可欠ですから。なパレットがあるとトラックの積載効率も悪くなりますから。さらには取り入れたりすることも重要ですね。石田原理原則も大切ですが、技術を組み合わせたり、新しい考え方をばなりません。サプライヤーとも一はそういうことも考えていかなけれそのままラインに流せます。技術者たらいいですよね。棚が不要になり、い課題が生まれます。トヨタ自動車もばらつきや誤差など、避けられなではなく現実世界なので、どうして題ですね。ものづくりはバーチャル専門領域だけでなく俯瞰で見られる技術者に牟田そう思います。私は車両全体の生産技術部門を見ていたことがあ緒に考えていけたら、日本の物流全では車両の組み立て順に運んできてくれりますが、﹁これはどの工程に組み体の効率も良くなると思いますよ。導入は早く、設備設計の込めばよいか﹂など構造図を見なが化は急速に進みました。しか工程では引き受けたくない。ところ装部門、組み立て部門など、自分のね。石田人材育成の課題もありますほしいです。で見ることができる技術者が増えていう疑問を持ち、理解しながら生産討できる場づくりが必要です。そう多く、オフラインでも生産準備を検しバーチャルだけでは難しいことも牟田そうです。新しい取り組みは技術者にとって非常に興味深い。社３がスルーで見てみると一番効率がよ内競技会や社内外の大会などを目標サプライチェーンを俯瞰的にスルーく、コストがかからない工程がわか技術部門で議論を深めてほしいですら考えるわけです。ボディ部門、塗ります。生産技術をマネジメントすに成果を出していくのもいいです牟田最近はサプライヤーで設計し生産技術は﹁手の内化﹂が大切ます。夫できることはまだまだあると思いラクにできるかというテーマで、工ね。産官学で一緒に取り組むこともですよね。くっていくことも大事白いテーマを社内でついますが、そういう面りを変えたと言われてプレス﹂*はクルマづく石田テスラの﹁ギガ牟田いろんな知識やノウハウをどれだけ持っているとか、期待できるものづくりを楽しんで。失敗の許容はとても重要。る側は前後工程がわかっている必要生産部門および開発設計部門のシームレスな収益改善・体質改善活動を主軸として企業支援を行う。事業戦略・生産戦略・技術戦略・知財戦略を組み合わせた「マネできないものづくり戦略」を推進。ね。素材部門でも後工程をどれだけ石田秀夫できると思います。（いしだひでお）人材をどうやって育成すべきかは課 JMAC 取締役生産コンサルティング事業本部長シニア・コンサルタントがあり、それはつまりサプライヤーのこともわかっているということ。専門領域に加えて幅広い知識があってこそ、レベルの高い生産技術が生まれるということです。石田今、サプライチェーンのお話がでましたが、日本は欧米に追いつけない部分がありますよね。工場の 26 Vol.77 ＊ギガプレス：巨大な鋳造機で、車両の前後部を一体成型する技術 D X D
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なると、たとえば海外のサプライ産技術者になってしまいます。そうす。そうすると、技術を知らない生た部品が納入されることもありまわってほしいです。しながらでも自らつくることにこだなる。そうならないためにも、失敗ライヤーごと行かなければならなくいうように。そうすると、海外でプ場、これはヨーロッパの工場⋮⋮とこのテーマはアジア地区のマザー工ので、海外に行く人もいるわけです。レゼンをすることもあり、モチベーヤーに指導ができなくなるという課ションも上がってくるのです。マネジメント層は生産技術に働きがいを石田生産技術の未来はどうなっていくとお考えでしょうか。牟田まずものづくりの未来に目を向けると、日本は資源をもっと有効利用できるはずです。海外から材料す。そしてチャレンジと失敗を繰り牟田技術情報は海外を含めてアンテナを高く張って見ることが重要でくる技術のことだけでなく、環境まります。ですから技術者はものをつネルギーを有効活用すべき部分もあを輸入して加工するだけではなく、エうやってつくっているかわからない返す。これが絶対に必要。あと年石田各工場をまたいだ共通の課題解決はいい取り組みですね。エンジニアでは困るはずですよ。そ牟田ちょっと苦言を呈すると、仕様書が書けない人も増えている。どえていますからね。石田大企業になるほど、手配するだけの﹁カタログエンジニア﹂が増題もでてきます。石田生産技術は﹁手の内化﹂が大切ということですね。牟田そうです。﹁手の内化﹂ができないと、海外進出する場合にサプこに興味をもたせてあげることが、ほしいです。工程が必要なのかなど疑問をもって陣も製造現場に足を運び、なぜこの経営側には重要だと思います。経営めていくと、できる日がくるのです。しれない。絶対にできると信じて進もしたら人間も空を飛んでいるかもそれから﹁働きがい﹂を感じられる現場づくりを。これからの時代はハ技術﹂という視点もよいと思います。で意識を広げてほしいですね。﹁環境でする必要はないわけです。そこで、すが、似たようなことを複数の工場出してくる。それはいいことなのでう﹂と、各工場がオリジナリティをみも似ていて﹁俺たちはこうしよ牟田そうそう。昔のトヨタは、工場ごとに﹁俺流﹂がいたんです。悩らみが大切、という。仕組み︶をされていましたね。横に石田あとは大学や研究所の知見を集めて連携することで、新しい技術それが上司の役割です。クアップだけを考えておけばいい。もしれません。管理者は最後のバッが見えなくても、彼らが見つけるかさい。自分の頭の中には成功の道筋い﹂と言ったらやらせてあげてくだ者が﹁こういうことをやってみた量の大きさは必要ですよ。若い技術牟田私はたくさん失敗してきましたからね︵笑︶。やはり管理者の度矛盾しますよね。牟田だから技術者は生産現場をを回してもっと知って、ことに挑戦する余裕がない。とは、問題の解決に追われ、新しいすよね。生産現場で起こっているこ石田何かにチャレンジしたくても、悩んでいる現場は少なくないでことが生産技術の未来には重要です。のある場づくり、場を与えるというンジしたいときにできる、働きがいニケーションは不可欠です。チャレすから、マネジメント層がベクトルラスメントがない指導が求められま石田失敗の許容はとても大事だと思いますが、目標管理制度はそれと工場を横断してテーマごとに技術者石田牟田さんは以前、ショップ軸活動︵各工程︿ショップ﹀を工場横断を集め、﹁ショップ軸﹂として一緒を生み出すことを楽しんでほしいでをしっかりと示すこと、そしてコミュに解決してもらいました。面白かっすね。るはずです。期待しています。いけば新しい発想が必ず生み出され P D C A で連携し、情報共有などを行う活動・たのが、海外工場も含めて実施した記事内容に関しては、取材時（2024 年 3 月）のものです。 Business Insights Vol.77 27 10
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Business Insights Vol.77 2024年7月発行発行人：小澤勇夫編集人：豊島涼子編集：杉山明日美柴田憲文ディレクション：中山真理子（集英社アーツ＆デジタル）編集・ライティング：島田ゆかり中原美絵子小泉耕平デザイン：村松哉（DynamiteBrothersSyndicate）撮影：山田英博中原美絵子杉山明日美整理：木村舞子（Natty Works）校閲：寺薗かおる表紙イラスト：平田利之株式会社日本能率協会コンサルティング〒105−0011 東京都港区芝公園3−1−22 日本能率協会ビル7F www.jmac.co.jp © 2024 JMA Consultants Inc. 本誌の送付先情報の変更、ご意見・ご感想は、こちらで受け付けています https://dlabo.jmac.co.jp/bi 本誌の無断転載・複写を禁じます
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