ビジネスインサイツ JMAC40周年記念特別号

カテゴリ：ビジネスインサイツ
作成日： 2021/01/07 15:15:18
要約： 1942年社団法人日本能率協会としてスタートしたJMACは、1980年に日本初の経営コンサルティングファームとなり、2020年に40周年を迎えました。

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・グレートリセット時代の経営イノベーション
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Y R O T HIS （令和 2年） 2020 2019 JMAC40周年（平成12年） 2000 1999 1992 JMAC20周年イタリア STAUFEN 社と事業提携韓国での事業を再編し、 JMAC Korea とブランドライセンス契約を締結（令和元年）（平成11年）スウェーデンに JMAC Scandinavia ABを設立（平成 29年） 2017 本社を現住所に移転、本社リニューアル（平成 4 年）韓国に韓国 JMAC 株式会社を設立（平成 25 年） 2013 株式会社 JIPMソリューションと合併し、新会社株式会社日本能率協会コンサルティングとなる（平成 2年） 1990 1988 1984 JMAC10周年（平成 24 年） 2012 フランスとイタリアの拠点を再編し、 JMAC Europe S.p.A.を設立中国上海に上海大邦法律事務所との合弁会社邦捷管理咨询（上海）有限公司（ J-BUND）を設立（昭和 63 年）イタリアに JMAC Considi S.p.A.を設立（昭和 59年）フランスに JMA Europe S.A.を設立（平成 22年） 2010 JMAC30周年（昭和 55 年） 1980 創立以来の基幹部門であるコンサルティング事業本部を分離、株式会社日本能率協会（現株式会社日本能率協会コンサルティング）として独立物流管理関係の事業を分離、日本物的流通協会（現公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会）を設立設備管理関係の事業を分離し、日本プラントエンジニア協会（現公益社団法人日本プラントメンテナンス協会）を設立（平成 20 年） 2008 バンコクに JMA Consultants Thailand Co.,Ltd.を設立（昭和 45 年） 1970 （平成18 年） 2006 株式会社クロスオーバー設立中国上海に捷劢克日能咨询有限公司（ JMAC China）を設立（昭和 44 年） 1969 （平成17年） 2005 社団法人日本プラントメンテナンス協会の収益事業を分離し、株式会社 JIPMソリューションを設立（昭和 20 年） 1945 1942 新設された日本規格協会に、規格関係事業を移管（平成15 年） 2003 ドイツのコンサルティングファーム IMIG AGとの合弁により株式会社フューチャーマネジメントアンドイノベーションコンサルティング（FMIC）を設立（昭和17年）日本能率連合会と日本工業協会が統合し、社団法人日本能率協会創設 J M AC
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02 HISTORY 04 The Great Reset JMAC40周年記念イベントのねらいグレート・リセット時代の経営イノベーション 08 11.30 EXECUTIVE SESSION エグゼクティブセッション経営者が考えるグレート・リセットパネリストインターネットイニシアティブ代表取締役会長兼 CEO 鈴木幸一オカムラ代表取締役社長執行役員中村雅行 YKK 代表取締役社長大谷裕明加藤記念バイオサイエンス振興財団名誉理事松田譲日本能率協会コンサルティング代表取締役社長鈴木亨 20 11.9 CORPORATE PLANNERSʼ SESSION 経営企画セッション企業変革と経営企画部門の役割 CONTENTS グレート・リセット時代の経営イノベーション Business Insights 40th Anniversary Special Issue JMAC40周年記念特別号パネリスト富士ゼロックス取締役専務執行役員岡野正樹ソニーフィナンシャルホールディングス執行役員小林淳アステラス製薬代表取締役副社長岡村直樹東京ガス専務執行役員岸野寛一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略専攻教授大薗恵美日本能率協会コンサルティング常務取締役富永峰郎 28 一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略専攻教授大薗恵美進化する経営企画部門と経営計画 32 日本能率協会コンサルティングチーフ・コンサルタント北村大輔一橋大学×JMAC共同研究「経営企画部門の役割」実態調査 34 11.17 TOP INTERVIEW SESSION トップインタビューセッション先進企業に学ぶグレート・リセット 36 サラヤ代表取締役社長更家悠介日本人が大切にしてきた「清流の思想」を経営に生かすサラヤが見据える未来 40 ヤマトグループ総合研究所理事長木川眞自前主義を脱し、「フィジカルインターネット」で物流の構造改革を目指す 44 「動的平衡」こそ企業のイノベーションモデル生物学に見るこれからの経営青山学院大学教授福岡伸一 50 日本能率協会コンサルティング代表取締役社長鈴木亨日本能率協会コンサルティング 40 周年実行委員長横田正仲 JMAC MESSAGE これまでの経験と蓄積をもとに、より良い未来へ
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Reset グレート・リセット時代の経営イノベーション 2020 年に設立 40周年を迎えた JMACは、・17日・30日にオンラインによる記念イベントを開催した。 11月9日そのグランドテーマは「グレート・リセット」。未曽有のコロナ禍により変わってしまうビジネスルールと変えなければならないワークスタイル。グレート・リセットは脅威なのか機会なのか、経営のトップランナーのみなさんが語り合った3日間の記録をお伝えする。 JMAC 40th Anniversary 4
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Great The 5 Business Insights
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新しいシステムによる持続可能な世界とはています︒そして次回の2021 年の開催テーマを﹁グレート・リセット﹂として︑ 社会サービスやESG を重視した新しい経済・社会の枠組みづくりに向かって議論がされる予定です︒ の経済︑社会的基盤︑地政学的状況︵グローバリゼーション︶ ︑環境︑テクノロジーがつながりあって︑企業と個人に重大な影響を与えており︑格差と環境破壊を是正するためにも︑それぞれをリセットして新たなシステムをつくり上げることを意味します︒ グレート・リセット時代の t n y Eve r a s r e v 経営イノベーション Anni 2020 年︑新型コロナウイルスの影響で世界の経済︑社会︑政治さらに一人ひこれまでの生活様式に戻ることは望むべくもなく︑新しい生活様式をどうすべきなのか︑活発な議論が始まっています︒企業は産業構造の大きな変化の流れを見定めながら︑一方で目前のワークスタイルの変化にもどう対応するのか︑日々試行錯誤が続いています︒ 実はこうした混乱の数年前より︑企業は働き方改革やデジタル化︑ESG 経営などの取り組みをすでに始めていました︒コロナ禍ではそうした準備があったおかげで︑取り組みが急激に加速されることになったと言えます︒ 世界に目を向けると︑世界経済フォーラムの有名な﹁ダボス会議﹂では︑新型コロナの影響前の2020 年月には︑すでに﹁持続可能な世界﹂をテーマに議論が行われており︑戦後から続く資本主義経済システムは︑結果的に格差を広げ︑環境を破壊するものとして︑ 株主至上主義を否定し︑ 新たにステークホルダー資本主義を提唱し JMAC40周年記念イベントのねらいとりの生活はいまだ混迷が続いています︒ この﹁グレート・リセット﹂とは︑世界（マクロリセット）グレート・リセットの 5つのカテゴリー地政学的リセット今回JMACでは2020年の創立周年の記念イベントとして︑この﹁グレート・リセット﹂をグランドテーマにおいて︑ 企業経営の視点からエグゼクティブの皆さまに議論していただくセッションを企画しました︒ そして﹁グレート・リセット﹂について︑ つの論点を設定することにグレート・リセット経済のリセットマクロリセット 1 タイル︑②新しいイノベーション人材︑③新グローバリズ社会的基盤のリセットしました︒①新しいワークス環境のリセット 4 テクノロジーのリセットグレート・リセットを捉える4つの論点 40 6
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グローバル協調の再生貿易・輸送の変化サプライチェーンのリセットグローバルリスクの変化ボーダー移動のリセット健全な自然環境の回復ム︑ ④ 経済性と社会性の両立︱︱です︒ こうしたテーマの背景には最近のデジタルトランスフォーメーションなどのテクノロ脅威だけではなく︑地球環境の視点から人新グローバリズムローバリズムの時代になりました︒こうし環境・気候の回復資源活用のリセットジーの進展と︑ その一方で S D Gs やた状況について︑ サプライチェーンや「グレート・リセット」に関連する経営イノベーション課題リモートによるサービスグローバル化サービス業のリセット ESG に代表される社会性を重視する価値観の高まりがあります︒ 新しいワークスタイルの議論では︑テレワークがきっかけとなった働く時間と働く場所についてや︑業務プロセスの見直し︑ 人的コミュニケーションの問題がありまのあり方と︑変わ BCP︵事業継続計画︶っていくビジネスモデルの議論を行いましエシカルな生産と消費製品・サービスのリセットた︒ 経済性と社会性の両立のためには︑社会貢献はもはやビジネスの制約としてではなデジタルトランスフォーメーション（DX ） (X-Tech) 活用新しいエコシステム業界のリセットく︑むしろ社会貢献につながるビジネスモす︒さらにジョブ型業務などの制度面や︑ 本質的には会社で働くことの意味や︑企業と社員の契約にも議論は及びます︒ 新型コロナによる脱密集化は︑業務オペレーションだけでなく︑産業構造にも大きな影響を及ぼし始めています︒そして各企第4次産業革命技術の活用脱株主至上主義 ESG ／SDGs 経営持続可能なビジネスモデルの構築デルの構築が要求されています︒とくに気候変動に対する事業の説明責任は︑重要度ステークホルダー共生経営ビジョンのリセット経営戦略のリセットが高まっています︒見せかけのESG や自社のサステナビリティだけを語るのではなく︑ステークホルダーとの共存による社ディーセント・ワーク働く価値のリセットリモートワーク働く場所のリセット会のサステナビリティをどのようにつくり業が必要とするスキルは大きく変わっていくと考えられます︒とくにデジタルトランスフォーメーションに関するスキル人材のデジタルスキル重視働くスキルのリセット上げていくのか︑その取り組みを議論していただきました︒ 確保は喫緊の課題です︒新しいイノベーション人材では︑ そうしたスキル確保の問題︑ ジョブ型通年採用採用・人事評価のリセット 2020 年月現在︑いまだ新型コロオフィスデザインレイアウトのリセットナは終息する見通しがありません︒その中新しいイノベーション人材でも企業の働き方とマネジメントは確実にまた自前主義からオープンな連携への転換︑などが論点になりました︒ 多様な労働形態社員のリセット新しいワークスタイル変化しています︒経済だけでなく社会︑グペーパーレス情報媒体のリセットローバリゼーション︑環境︑テクノロジーこれまで日本企業はグローバリゼーションを是とする前提に立って事業を展開してきました︒ボーダーを意識しないことが良いこととされてきましたが︑コロナ感染の社会契約︑ スキル︑ 仕事の再設計がリセットされることをチャンスと捉えて︑どのように経営イノベーションを進めントとなれば幸いです︒ 文責・編集部 7 Business Insights るべきなのか︑この記念イベントがそのヒ ※ 2 つの図はクラウス・シュワブ、ティエリ・マルレ著『グレート・リセットダボス会議で語られるアフターコロナの世界』を参考に編集部で作成の移動やモノの輸送について考え直す新グスマートファクトリー世界同コスト生産工場のリセット組織マネジメント経営ガバナンスのリセット働く意識の変化働き方・能力のリセット ESG 指数の重視投資基準のリセット経済性と社会性の両立 11
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コロナ禍の中︑働き方やビジネ E SESSION スモデルが大きく変わろうとしている︒ワークスタイルやビジネスモデルの変革︑そしてイノベーションやサステナビリティの推進など︑今起こっていること︑これから起ころうとしていることを踏まえ︑それぞれの企業の取り組みやお考えをお聞きした︒ パネリストに株式会社インターネットイニシアティブ︵ IIJ ︶代表取締役会長兼 CEOの鈴木グレート・リセットは「グレート・リセット時代に求められる経営イノベーション」。幸一様︑株式会社オカムラ代表お招きしライブ配信を行ったセッションの内容をご紹介する。取締役社長執行役員の中村雅行様︑YKK 株式会社代表取締役社長大谷裕明様︑そしてコーディネーターに公益財団法人加藤記念バイオサイエンス振興財団名誉理事でJMAC エグゼクティブクラブ座長の松田譲様をお迎えした︒司会はアナウンサーの中井美穂さん︑JMAC 代表取締役社長の鈴木も総括として登壇︒ ﹁ワークスタイルの変化﹂﹁デジ 30 ﹁グローバル・人材タル・IT ﹂ブセッション育成﹂というつのテーマで︑経営イノベーションについて語っていただいた︒ 3 JMAC 40th Anniversary 8
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EXECUTIV 経営者が考える 2020 年11月30日。 JMAC40周年記念イベント最終日のセッション企業のトップエグゼクティブの皆さまをパレスホテル東京に 11. エグゼクティリモートの利便性とリアルな場の必要性松田まずは︑世界経済フォーラム創設者・会長のクラウス・シュワブ教授の著書からの引用ですが︑本セッションの基本的な考え方として﹁あらゆる業界のすべての企業に︑ビジネスや働き方︑運営の新しい方法を試すことを強いている︒昔のやり方に戻ろうとする企業は失敗することになり︑迅速性と想像力を持って順応する企業が最終的にコロナ危機を飛躍のチャンスとすることができるだろう﹂を共有したいと思います︒ 日本企業は近年︑ビジネス環境の変化︑あるいは人の価値観の変化に合わせて︑今まで当たり前であった労働環境を大幅に見直す︑ 働き方改革に取り組んでいます︒ 年休取得率の向上︑時差通勤︑育児休暇制度の整備など︒コロナ禍のリモートワークを契機に︑働き方改革が一気に加速しました︒ 性に気づかされるとともに﹁リモート疲れ﹂というオンラインコミ 9 Business Insights しかし︑リモートワークの利便
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経営者が考えるグレート・リセットュニケーションのストレスも起きています︒それにより︑対面コミュニケーションの重要さに気づかされました︒まずは︑オカムラの中村さんにお聞きします︒これからのオフィスとの位置づけはどう変わるとお考えでしょうか︒ 中村今後は︑売り上げや利益に直接関係のない仕事はなくなると思います︒たとえば余計な資料づくりや統計づくりなどの業務のことです︒そのうえで︑大切なことは﹁三人よれば文殊の知恵﹂です︒ 人が集まり議論をして︑新しいものをつくり出す︒それがオフィス機能で一番重要なことだと思います︒人間の脳にはミラーリングとの表情を見ながら議論して︑新しい発想をしていく︑これがビジネスには重要ではないでしょうか︒ 以前に︑ニューヨークのノーベル賞受賞者を二十数名輩出しているロックフェラー大学へ行く機会がありました︒研究室に囲まれた真ん中のエリアにコラボレーションルームという部屋があり︑研究ると考えています︒ 松田ありがとうございます︒ではIIJ の鈴木さん︑リモートワークのメリットとデメリットを︑ どのようにお考えでしょうか︒ 鈴木コロナ禍で︑人が接触せずに働くためにはリモートという働き方は欠かせないと思います︒一方で︑リモートで従来の働き方をすべてカバーできるかというと︑ そこには﹁コラボレーション﹂が不足していると思います︒ のような場になっていく必要があました︒オフィスというのは︑そで気づきを得るということを伺いいの研究の悩みなどを話し︑そこコーヒーを飲みにくる︒そこで互スで働くこととは違った意味で有デジタル技術を導入して︑人が毎効なことだと思います︒遠隔で十日働かなくても稼働できる環境を分な仕事もあります︒しかし︑直つくるかが課題となりました︒以接会ってディスカッションする︑ 前から必要性を十分認識していまおかしなことにお互いの顔やからしたが︑今回のことで拍車がかかだ全体で笑い合うなど︑五感の触った︑という状況です︒ れ合いも含めて人と会うことが︑ 創業者の言葉で︑ ﹁暗い工場を最終的な意思決定のカギになるとつくろう﹂というものがあります︒ 思います︒リモートとオフィスで最初は︑ ﹁暗いというのはどういの仕事をどう組み合わせていくかマではないでしょうか︒ う意味だろう﹂と思いましたが︑ が︑今後のワークスタイルのテーそれは究極にF A︵ファクトリー・オートメーション︶化された工場や営業現場の働き方はどう変わっていくべきか工場のことでした︒朝︑技術者が出社し︑ボタンを押すと機械が動き出す︒その後︑技術者はその場松田 Y K K の大谷さん︑グロを離れることができ︑人がいないーバルに展開されている工場の変工場に照明をつけ続ける必要はないう機能があるそうですが︑相手私がインターネットという技術化についてお聞かせください︒ くなる︒そのような工場を意味し 90 60 に関心をもち始めたのは年代の末︑事業を始めたのは︑ 年代です︒ネットの利用で無数のメール経由の知人ができ︑仕事も短期間に世界的な広がりを持てるのですが︑ 最後の意思決定では︑ 必ず﹁相手の顔を見てからにしよう﹂となる︒それだけ直接︑人と会うということの情報量は大きい︒ 大谷ファスナーをはじめとするています︒ 年前は﹁それは不可弊社の事業は︑日本では％ほど 15 能でしょう﹂という時代でしたが︑ しか商売をしておりません︒残りこの数年におけるデジタルテクノはすべて海外で行っており︑コロロジーの進化は目覚ましいものがナ禍においてほとんどの国がロッカ国地域にあります︒究極にF A 化された 72 クダウンに追い込まれました︒ 工場を実現できる世の中になっての事業会社がいると思います︒こういうときだ現在ありますが︑ほとんどの会社 1 0 9 からこそ︑スピード感を持って︑ で事業ができなくなりました︒ FA 化を今やらなければいけな者が疲れると︑ 三々五々集まって︑ リモートでの働き方は︑オフィそういった中で︑工場はいかにい︑という思いを世界中の社員と 10 JMAC 40th Anniversary 10
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共有しています︒この思いの共有こそが︑変化に対応できるかどうかのカギになると考えています︒ 松田ありがとうございます︒中村さんは︑営業の働き方についてしかし︑営業戦略を立て︑攻略はどのようにお考えですか？中村今︑働く場所は大きく分けてつあります︒一つはセンター人で考え︑それを組み立てていくほうが効率もいいし︑よい知恵も集まります︒また︑異なる職種の人が集まる場︑たとえば営業とデするためのアイデアを練るのは数になっていくでしょう︒ 行き︑直帰というスタイルが主流は︑自宅からお客さまのところへィス︒そして自宅です︒営業活動ザイナーと管理職が一体になっのお話はいかがでしょうか︒ て︑ある物件の打ち合わせをする JMAC 鈴木コラボレーショなどは︑オフィスの中で行ったほンでクリエイティビティを高め︑ うがいい︒そこで組み立てたもの意思決定を効果的に行うためにを︑営業は営業︑デザイナーはデは︑五感を使ったリアルな場面がザイナーで︑個々の適した場所でそうなっていくと思います︒ 必要になるということだと思いま仕事をすればよいわけで︑今後はす︒従来から日本企業の強みはチームワークと言われていますが︑ 3 オフィス︑いわゆる今までのオフィスです︒もう一つはシェアオフ松田ありがとうございます︒ 今後VR などデジタル技術が進 JMAC の鈴木さん︑ここまでむとリモートと対面の差がなくな KOICHI SUZUKI 11.30 EXECUTIVE SESSION 株式会社インターネットイニシアティブ代表取締役会長兼 CEO 技術革新はすでに起きています︒ それに対して︑ 企業はその仕組みをどのように取り入れ︑ 経営に生かしていくか︒ それを考えるべきです︒ （すずきこういち） 1972 年早稲田大学文学部卒業、社団法人日本能率協会入職。83 年株式会社日本アプライドリサーチ研究所代表取取締役。92 年株式会社インターネットイニシアティブ企画設立、取締役に就任。94 年代表取締役社長。2013 年から現職。2020 年文化功労者に選出。鈴木幸一氏 11 Business Insights
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経営者が考えるグレート・リセット MASAYUKI NAKAMURA 仕事を壊し︑ 新しいものを生むことを繰り返せるかがビジネス成功のカギです︒ ってきて︑リアルのほうが望ましいという考え方すら変わってくるのでしょうか︒IIJ の鈴木さん︑いかがでしょうか︒ 鈴木問題は︑コロナ禍により初めて﹁在宅勤務という働き方﹂について︑ 議論されていることです︒ 本質は︑コロナがあろうとなかろうと︑ ネットワークが高速になり︑ 瞬時に情報の処理が可能になった時代に︑どういう働き方が適切かを考えるべきで﹁コロナだから会社に来ないで︑それぞれ分散して働いたほうがいい﹂ということではありません︒本当のI T 化というのは︑すべての情報がネットワーク上にある状態になったことで技術革新はすでに起きています︒それに対して︑企業は︑すでにある革新的技術やその技術に基どうかです︒ 上に立つ人がリーダーシップを持って︑ づいた仕組みをどのように取り入タルトランスフォーメーション︶れ︑経営に生かしていくかを考えは世界に比べ︑大きく遅れていまるべきです︒とくに︑既存の仕組す︒たとえば︑今回のコロナで︑ みを変える勇気を日本が持てるか国が行った給付金の手続きや印鑑決裁などでも︑改めてそれを実感デジタル化の推進には何が必要かした人も多いと思います︒ ︵国際経営開発スイスのIMD 研究所︶が報告している2020 松田 IIJ の鈴木さんが指摘年世界デジタル競争力ランキング 63 されたとおり︑日本のDX︵デジによると︑ 日本はカ国中︑ 位︒ 27 1973 年早稲田大学理工学部卒業、株式会社岡村製作所（現・株式会社オカムラ）入社。 78 年設計施工管理部長。89 年オフィス家具部長。94 年経営企画部長。96 年取締役企画本部長。2001年常務取締役企画本部長。2007 年専務取締役生産本部長。2012 年代表取締役社長。2019 年から現職。株式会社オカムラ代表取締役社長執行役員（なかむらまさゆき）中村雅行氏 JMAC 40th Anniversary 12
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2019 年よりつ順位を落と国のオプション機能がついてしまいました︒ る機能を日本本社で持っておいて︑よい事例があればそれを各事業会社に紹介し︑改善展開していければいいと思います︒ 題だと思っているのが︑今後のビジネスモデルです︒ カー︑カバンメーカー︑それぞれ異なったシステムの中でのビジネスになります︒今後は︑今までと違って︑データをいただいて需要予測をする︑あるいは将来のフォーキャストをいただくようなビジネスモデルではなく︑これまでとると考えています︒たとえば︑早い段階ですべてのプレイヤーが確定情報を共有できたらどうでしょいるものを把握することで︑原材ステム︑生産管理システムなど︑ ある一定の統一されたシステムを料などを無駄なくタイムリーに準備して︑超短納期化の要望に対応松田です︒ しています︒アジア太平洋地域でときだけ人が管理する︑という方 4 中村さんは生産現場の向に転換しなければならない︒品 14 はカ国中位︒これにはサブ項一方で︑それをモニタリングす目があり︑企業の俊敏性あるいはビッグデータの活用と分析につい I oTやAIなど︑どのようにお考えでしょうか︒ 種が増えると人手がかかるという 9 仕組みではもう対応できないと思中村管理というのは︑ある上限います︒効率を求めるならば︑人 63 てはカ国中位︒最下位です︒ 一方︑携帯電話の加入者などいは︑世界トップクラスです︒それを生かしきれていないところが問題だと言われています︒ YKK の大谷さんにお聞きします︒サプライチェーン情報のデジタル化や工場のロボット化など︑工場のデジタル戦略は︑どういうことを期待されていますか︒ 大谷 YKK は109 拠点がありますが︑システムをどう統一するかということよりも︑それぞれの国のお客さま︑従業員の満足度を上げるためのシステムが︑それ 11.30 EXECUTIVE SESSION 63 と下限があって︑その中にばらつ間は考える側の仕事に従事しないきが収まっていればいい︒それがと︑売り上げと利益の数字が上がわゆるインフラ整備という点で実は今︑私どもが一番大きな課ぽんと跳ね上がって限界値を超える体制が非常に重要です︒ らないのではないでしょうか︒ た瞬間に原因がわかり︑手が打て昔の仕組みを壊し︑新しい仕組みに変えていくには︑やはりデジファスナー製造は︑衣料品メー私どもの工場の生産管理部門でタル技術を使って変えていく必要は︑壁一面に現場のいろいろな情がある︒新しいやり方を試し︑そ報を表示しており︑それを見て仕れを壊し︑さらに新しいやり方を事をしています︒一番うしろに全試す︒これを繰り返すしかありま体を見る製造管理部長が座りません︒そのとき︑上に立つ人がリす︒異常値が出たときには︑全員となっています︒ ーダーシップを持って︑仕事を壊がわかって早く手が打てる仕組みしながら新しいものをつくることに挑戦できるかどうかが︑ビジネはまったく異なる発想が求められ今後はさらに︑I oTやAIなスの成功のカギだと思います︒ ど︑デジタル技術をそうした仕組があります︒ 松田ありがとうございます︒業みと組み合わせて使っていく必要務プロセスの改善としてのデジタぞれ異なるので︑それをどうつなげていくかが重要です︒ ル化について幅広く議論がなされうか︒いち早くお客さまが求めて弊社の場合︑一つの工場でも約たと思います︒JMAC の鈴木 10 ここ年くらいの間に受発注シ 70 万アイテムの標準製品を生産しさんはどう感じられましたか︒ ていますが︑もはや人手で生産を JMAC 鈴木膨大な情報をイ 72 世界カ国地域に導入しましたが︑やはり時間が経つにつれ︑各できます︒そのような新しいビジネスモデルの構築がもっかの課題ん︒生産管理はD X を使ってあるようになってきたことは大きなるシステムを組み︑異常値が出た変化だと思います︒しかし逆に言 13 Business Insights 管理していく時代ではありませンターネット技術で集約し︑見え
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経営者が考えるグレート・リセットうと︑その情報を見たときに︑適切な意思決定をし︑アクションを起こすためのノウハウを身につけなければなりません︒IIJ の人々が在宅勤務になり︑新しい服を買わなくても済むことに︑多くの人が気づきました︒これから想定できる消費者動向は︑本当に必要なものを︑必要な分だけ︑必要なときに買うスタイルになるということです︒ ﹁適時︑適材︑適量﹂のものづくりが︑グローバルビジネスのポイントとなり︑どこに縫製の需要が移るかを考えながらビジネスを行う必要があります︒ るというビジネスモデルが受け入れられない時代に入りました︒今回のコロナ禍を契機に︑デジタルテクノロジーによって﹁少ない労働力を使って︑よりよい商品を早く提供できる国はどこか﹂というような動きになると思います︒これは予測ですが︑大きく市場が変化したときにこそ︑楽観的な予測すると︑2030 年以降およそ億トンが廃棄されます︒衣料品をたてずに︑今どういう準備をするべきかを考え︑さまざまな業務鈴木さんがおっしゃったように︑ インターネットという革新的な技術があるので︑考え方も含め︑仕組みからガラッと変えていくアクションが必要だと思います︒ ます︒そして︑コロナで世界中の破壊産業であるとまで言われていまな意味で︑石油産業に次ぐ環境カムラさんもSD Gs︑ESG の違いです︒日本人はマーケットについて関心の高い企業だと伺っお考えでしょうか︒ 全体といっても億人超︒この程ています︒中村さんはどのように度の規模で考えがちです︒たとえば100 円のソフトウェアを世中村私どもの業界でもオフィス界で億の人が毎月使ってくれる家具のリサイクルは課題です︒鉄と︑どれほどの売り上げになるのやアルミ︑プラスチックの主な原か︑という発想にはならない︒地材料は︑リサイクル率は高いので球上のマーケットを見ながら︑人すが︑問題は売れない製品をつく材育成をする︑あるいは事業をつグローバルの視点で人材育成をどう考えるか松田さて昨今︑コロナ禍によるアパレル業界の衣料品の大量在庫ルに起こりつつあるビジネス環境の変化をにらみ︑たとえば過剰な供給とエシカルな消費の増加など︑どう捉えるべきか︑大谷さんにお聞きしたいと思います︒ 大谷世界の衣料品の消費と生産の乖離というのは︑コロナ前から大きな社会問題になっています︒ 現状どおりアパレルの生産が推移ってしまうこと︒それらの廃棄はくっていくというような大きな視環境的にもなくさなければなりま座を︑企業は持たなければなりません︒リサイクル率を高めて︑売ていく努力も必要です︒ せん︒ はじめから世界市場を見て︑ れる製品を製造し︑無駄をなくしどういう人材が必要かを考える必要がある︒会社のI T 化のため問題が問われています︒グローバ安い労働力を使ってものをつくこれから企業は S D Gs やに人材を育成するというような狭 ESG がひとつの評価尺度にない視野では︑これからのグローバってきますから︑ある程度目標をルビジネスは展開できないように決めて︑環境にやさしいものづく思います︒ りのための投資を継続的に進めてう経営の観点だと思います︒ 松田中村さんは人材育成についいくべきです︒そこが従来とは違てはどのようにお考えですか？中村当社で行っているのは︑プ松田ありがとうございます︒でロジェクトを立ち上げ︑それに参は︑グローバルビジネスと人材育はどのようにお考えですか︒ 加してもらう人材育成です︒プロ成について︑IIJ の鈴木さんジェクトで異なる領域のメンバーと解決策をしっかり議論する︒そ鈴木たとえば︑GAFA のよして︑こうやればいいということ 1 の廃棄では︑ 燃やせば大気を汚し︑ 土に埋めると土壌を汚す︒さまざ改革を行う必要があります︒ 松田ありがとうございます︒オうな企業と日本企業の違いは︑マを身をもって体験することが︑人ーケットを見るスケールそのもの間の成長にとっては重要だと感じ 10 JMAC 40th Anniversary 1 14
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ます︒ 年後︑ 年後に問題が起 10 谷さんはグローバルにふさわしい冒頭にも申し上げましたが日本人材をどうお考えですか？大谷たとえばアメリカの事業会社のマネジメントはアメリカ人に︑ドイツならドイツ人に任せます︒つまり︑ナショナルスタッフをいかに海外の会社の社長として教育していくのかが重要で︑この数十年︑そのように人材育成を行ってきました︒ いません︒ ただ︑ 経営理念や 5 きたときに﹁あのときこうして解決した﹂という体験から︑次の障害を乗り切ることができるはずです︒考える仕事ができるようになるための知識︑経験︑そして大切なのはビジネスの感性みたいなものをどう身につけていくかということが︑一番重要だと思います︒ 松田ありがとうございます︒大の売り上げの比率が％程度で︑ ﹁ YKKがその国で事業を行って残りは海外です︒実は私たちは︑ 15 いる目的は何か﹂など︑しっかりグローバルという意識があまりなと一本の筋の通った考えを持ってく︑社内ではそれを﹁グローカル﹂くれるように徹底しています︒そと呼んでいます︒戦略やお客さまのうえで︑各事業会社の経営方針のご要望︑従業員に対する施策︑ で事業を行っていれば︑たとえ失福利厚生などは︑その国によって敗しても構わない︒109 社の異なりますから︑日本から﹁グロなかで社ぐらい失敗しても︑ ーバル戦略﹂ということを一切言 YKK 全体が困ることはないと HIROAKI OTANI ﹁適時︑ 適材︑ 適量﹂のものづくりが︑ これからの 11.30 EXECUTIVE SESSION 1 グローバルビジネスのポイントです︒ （おおたにひろあき） 1982 年甲南大学経済学部卒業、Y K K 株式会社入社。 2005 年 YKK 深セン社社長。 2011年上海 YKK ジッパー社社長。2014 年 YKK 取締役副社長ファニシング事業本部長。 2017年から現職。大谷裕明氏 YKK株式会社代表取締役社長 15 Business Insights
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経営者が考えるグレート・リセット YUZURU MATSUDA 何かを見つめ直すチャンスです︒ 伝えています︒ 松田 JMAC の鈴木さん︑全体を通じて︑いかがでしたか︒ 社会全体が一旦立ち止まり︑ 公益財団法人加藤記念バイオサイエンス振興財団名誉理事農学博士会社の組織を見直し︑ 価値のあるものはうに︑プロジェクトの中で人材育成ができるという点は︑思い起こす事例が多くあり︑納得いたしました︒そして大谷さんがおっしゃった﹁グローカル﹂ ︒それぞれの逆境こそイノベーショを起こせるチャンス JMAC 鈴木 IIJ の鈴木さんにご指摘いただいたように︑世界には億人いるわけですから︑ 億の発想ではなく億の発想が松田今回のコロナ禍は︑企業が変革していくまたとないチャンス 75 拠点の人材に任せていく︒ただしです︒まさにグレート・リセット 75 経営理念をすべてのベースにしての機会です︒社会全体が一旦少し 1 必要だと改めて思いました︒ 一方︑人材育成の面では︑オカムラの中村さんがおっしゃったよいくという点は︑日本企業がグローバルビジネスを推進していく一つのカギになると思います︒ 立ち止まり︑自身の会社の組織を見直し︑本当に価値のあるものは何かということを見つめ直し︑持（まつだゆずる）続可能性︑サステナビリティ︑レジリエンスを考えていくチャンスではないでしょうか︒ 中井皆さま︑ありがとうございました︒では最後に感想をひと言ずつお願いできますでしょうか︒ 中村コロナ禍を前向きに捉えるとしたら︑今までのやり方を壊すチャンスだという点です︒大きい変化があると︑必ずその裏では新 1977 年東京大学大学院博士課程修了、協和発酵工業株式会社（現・協和キリン株式会社）入社。 2000 年執行役員医薬総合研究所長。2002 年常務取締役総合企画室長。 2003 年代表取締役社長。 2012 年相談役。公益財団法人加藤記念バイオサイエンス振興財団理事長に就任。 2015 年 JMAC エグゼクティブクラブ座長に。松田譲氏 JMAC 40th Anniversary 16
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しい需要が芽生えます︒このことを売り上げと利益に結びつけていくことができれば︑経営的には成功すると思います︒ 鈴木仕組みを変える勇気をみんなが持ち︑国が率先してインターネットという技術革新を使い︑基本的な仕組みが変わることを望みます︒変わることに躊躇していると︑将来︑日本は産業国家として大谷未来を予測することはできないわけですから︑パターンをいくつか想定して事業を行っていくこと︒その判断が正しかったかどが︑問われていると思います︒ 転換期にきっちり対応すること態だと思います︒国も企業もこのなっていく︒それぐらい深刻な事の高さ︑文化的な水準を守れなくの規模やスケーラビリティ︑文明うかは数年後にわかるでしょう︒ く︑仕事のバリューアップを検討将来に怯えてじっとしているよりすること︒こうした前向きな取りは︑果敢にチャレンジしていく︒ 組みが︑経営へのインパクトにもそういった姿勢を今回のコロナなっていくと思います︒ ﹁ VUCAの時代﹂﹁グは︑ 私たちに喚起してくれました︒ 今まさに JMAC 鈴木今回︑印象的だレート・リセットの時代﹂と言わったのは世界規模でものを考えるれる経営環境の中で︑変革に取りこと︒そして働き方改革は働く機組むためのヒントを数多くいただ能の改革だということ︒D X がきました︒本日はありがとうござ進む＝雇用が失われるのではないました︒ TORU SUZUKI 11.30 EXECUTIVE SESSION 株式会社日本能率協会コンサルティング代表取締役社長重要なことは世界規模でものを考えること︑ そして働き方改革は﹁働く機能﹂の改革だということです︒ （すずきとおる） 1979 年千葉大学工学部卒業、81年同大学大学院工学研究科修了。自動車メーカーを経て、86 年日本能率協会コンサルティング入社、技術戦略立案など R&D 領域を中心に支援。2013 年から現職。鈴木亨 17 Business Insights
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経営者が考えるグレート・リセット」への思いと未来へ向けたメッセージ能動的な意思が次の時代を切り拓く株式会社オカムラ代表取締役社長執行役員﹁ Boys, be ambitious﹂大志や夢が未来をつくる株式会社インターネットイニシアティブ代表取締役会長兼 CEO 中村雅行氏鈴木幸一氏かつてオフィスは処理する場所でしたが、今は思考する場になりました。しかし、ただ単にオフィスを変えれば生産性が上がる、新しい発想が起こる、というものではありません。コロナを経験した今、家庭でのリモートワークとセンターオフィスへ出勤という区分けに応じ、仕事の内容を見極めようという流れになっています。米国には"Loose 「究極の分散は、究極の集中につながる」。私は以前からインターネットの本質をそう捉えています。今では昔の大型コンピューターと同程度の処理速度をもつスマホを、誰でも日常的に使える社会になりました。世界中に分散したデータにどこからでもアクセスできるようになったのです。一方で監視状態をつくり出すことも容易です。つまり、通信と情報が同じ技術基盤になったインターネットは、既存のあらゆる仕組みを根本から変えてしまう巨大な技術革新と言えるのです。インターネット黎明期のころ、スティーブ・ジョブズなど若い事業家たちと交流しましたが、彼らにはインターネットによって世界中の人が情報共有できる社会をつくるという志がありました。あのころ米国政府は、これからは製造業ではなく情報通信技術で世界の覇権を握ると言っていたのです。この巨大な技術革新で、次に何が起こるのか。たとえば、人工知能（ AI）を限られた領域ではなく、産業や社会全体で使うと想像したらどうでしょう。「Boys, be Furniture"という言葉がありますが、仕事の質に合わせて環境を変えるオフィスも出てきています。つまり、新しい価値を生み出すには、個人が集中できる環境（Focus）と、さまざまな人のアイデアや意見が交わる場（Collaboration）の二つが必要なのです。だからと言って、この二つを織り込んだ環境を整えて、デジタル化を進めたとしても、組織の中にイノベーションが起こるとは限りません。知識と経験に加え、たとえば、数字を見ておかしいと言える、感性豊かな自立した人材をどれだけつくれるかがカギなのです。経営者も同じではないでしょうか。決める、選択する、そして実行する。それらの意思をどれだけ能動的に持てるかです。その意思で、次の時代へのイノベーションの扉を開くことになるのです。 ambitious」世界の主導権をとり続けようという野心、本田宗一郎、井深大のように世の中を「こうしたい」という思いが、未来をつくる原動力なのです。 JMAC 40th Anniversary 18
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11.30 EXECUTIVE SESSION 登壇者が語る「グレート・リセット時代」経営理念を基本にサステナブルな社会を実現するトップマネジメントの覚悟がイノベーションを成し遂げる公益財団法人加藤記念バイオサイエンス振興財団名誉理事農学博士松田譲氏 YKK株式会社代表取締役社長大谷裕明氏会社は経営者に大きく依存するとよく言われます。裏を返せば、トップマネジメントの能力を磨きあげればあげるほど、会社は成長する可能性があるのです。以前、ノーベル生理学・医学賞を受賞された大村智さんに、科学と芸術の違いについて尋ねると「科学は答えがあり終わりがあるが、芸術には答えがない」との言葉をいただきました。トップリーダーは、「答えのない命題に答えをだす」のが役割だと私はよく言うのですが、芸術と同じように、経営にはこれで良いという正解はありません。時に経営者は、科学的な部分を捨てる覚悟も必要です。近ごろ、組織の"Dynamic Capability" （急速に変化する環境に対応するための社内外の技能を統合、構築、再構成する能力：D.J.ティース）が着目されていますが、今は次の成長を求めて、これまでのコンフォートゾーンから抜け出す良い機会となっているのではないでしょうか。トップマネジメント次第で会社が間違った方向に行くか、さらなる発展を遂げるかは、実は紙一重です。自己研鑽を積み、リベラルアーツを身につけ、人間力を高めてグレート・リセット時代の経営イノベーションを成し遂げてほしいと考えています。このコロナ禍で、以前からの課題だったアパレルの過剰供給が顕在化し、サプライチェーン全体が淘汰の時代に突入しました。これからは、すべての産業が、過剰なものはすべて排除しようという動きになるでしょう。「ソーシャルグッドな会社であること」が求められる中では、今までのビジネスパターンを捨て、異なる次元の商品・サービスを開発していかねばなりません。私も含め、今回のような全面的な落ち込みや、根底からの変化の兆しには多くの方が戸惑っていることでしょう。「グレート・リセット」という言葉には身が引き締まる思いもありますが、持続的に成長する機会にもなると考えています。弊社でいえば、正社員の雇用を必ず守ることを最優先に、コストダウンや投資抑制で耐え忍ぶ経験は、将来への大きな糧と必ずなるでしょう。また、新しい技術を使って進化を図ることは、これまでにないより良い世界を生み出すことにつながるはずです。経営理念などの、精神や思想がすべての拠りどころです。「VUCA」の時代であっても、それは常にチャンスなんだと前を向くことができるのです。私たちは「他人の利益を図らずして自らの繁栄はない」というYKK 精神のもとサステナブルな社会を実現したいと常々考えています。 19 Business Insights
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11.9 OR ATE C O R P E R S’ N N A L P N O I S S SE ョン経営企画セッシ企業変革と割役の門部画経営企ッションでは、た経営企画セっ飾を頭冒のにお迎えし、記念イベント々をパネリスト方の員 JM AC 40周年役るいされての経営をリード第一線で各社存在と言えることのできないだいた。企業変革に欠くて議論していたし関に」割役門の「経営企画部 JMAC 40th Anniversary 20
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2020 年月日︑大手町三井ホールで行われた﹁経営企画セッション﹂では︑ 人のトップリーダーと一橋大学大学院教授というメンバーで︑経営企画部門のあるべき姿と時代における変化について︑ トークセッションを実施︒ 本誌では︑そのダイジェスト版をお届けする︒ 経営企画部門は大きく変化してき 11 4 9 10 90 年代から 2 0 1 0 年代と︑ た︒ 〜年前には﹁強い経営企画部門になるにはどうしたらいいか﹂というアジェンダが登場︒その後の年はどうだったのか︑現在︑各社の経営計画はどのように推進されているのか︒これからのグレート・リセットの時代の中で︑ 経営企画部門はどの方向に向かうべきか︑各登壇者たちの鋭い意見が交わされた︒ また︑一橋大学大学院大薗教授の﹁中期経営計画のあり方﹂について再考・ポイントを整理したお話と︑ＪＭＡＣ経営戦略センターと一橋大学が共同で実施した﹁経営企画部門の役割﹂実態調査報告を併せてご紹介する︒ 10 20 21 Business Insights
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今回︑ご登壇いただいたのは富みますと︑企業変革をリードする役割が経営企画部門でなくてはなりません︒ ではなく士ゼロックス株式会社岡野正樹様︑ソニーフィナンシャルホールディングス株式会社小林淳様︑ アステラス製薬株式会社岡村直樹様︑東京ガス株式会社岸野寛様︑そして一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略専攻大薗標を持って一歩ずつ進んでいくかどうかを確認しよう︑という議論が高まっています︒これは企業変革をどうやって起こしていくか︑ これに経営企画がどう貢献するかというのがとても大きなテーマに富永従来型では成り立たなくなってきているということですね︒富士ゼロックスの岡野さん︑ いかがでしょうか︒ 岡野このなってくると思います︒ 恵美教授︒進行はJMAC 富永峰郎が務めた︒ ﹀や︑ ︵ Act︶︵ Objective and ︑決断︵ Decide︶ ︑実行︵ Orient︶︿観察︵ Observe︶ ︑状況判断 D A Key Results︶のような長期の目時代の変化に対応する経営計画と経営企画部門富永本日のテーマは経営企画部門です︒経営企画部門は各企業に O K R 人︑ 人という非常に人数の少ない部門で︑会社全体の％にも満たないポジションですが︑企業変革において︑たいへん重要な役割を持っていると考えます︒ この年の経営環境の変化︑経営企画部門の方向性を︑大薗先生はどのようにお考えでしょうか︒ 大薗経営環境が安定しているときには︑さまざまな事業部門からの経営計画を積み上げ式でまとめていてもなんとかなっていました︒しかし︑今般の環境変化を鑑年で何が変わった経営企画に必要なのはか︒ かつては戦略やビジョンによってコーポレートや経営企画部門が事業部門を牽引するという前提で︑戦略の質が求められていました︒しかし今︑何が大事かというとエグゼキューションです︒実行できなければ意味がありません︒容易に実行できる戦略をつくることも同様です︒ 実行できなければ意味がありません。 10 20 1 10 エグゼキューション。 1981年、富士ゼロックス入社。94 年総合事業計画部事業企画担当。 2000 年新規事業開発事業推進部長。2002 年総合企画部部長。2008 年執行役員グローバルサービス営業本部長。2014 年常務執行役員ソリューション・サービス事業担当。2017 年より現職。 10 岡野正樹（おかのまさき）氏富士ゼロックス株式会社取締役専務執行役員 JMAC 40th Anniversary P D C A O O 22
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なぜそれが大事になってくるかというと︑ まず技術の進化のスピードが格段に上がったことです︒私が入社したころは︑今のようなスピード感ではありませんでした︒さらに意思決定のスピードアップを求められることでしょうか︒新しい領域に出ていくとき︑ 昔は﹁うようなスピード感でしたが︑今割が異なります︒ のグループで﹁トップマネジメントの参謀であれ﹂というのが︑基本的な考え方です︒従いまして︑ トップマネジメントに何を提言していくかが非常に大切です︒そのためには全体感を持つこと︒ひとつの事業が厳しくなったときに︑ 他の事業でどうやって取り戻すか︒日頃のコミュニケーションにより社内の実態を常に把握しつつ︑外部目線で考えることです︒ 月に︑富グループ全体で見ると︑どうしても優劣がでてきますが︑限られた経営資源をどこにどれくらい投下は﹁明日や来月﹂といった状況でソニーの経営企画は︑それぞれす︒さらに︑今まであったビジネスドメインの垣根がなくなりつつあります︒GAFA の領域もそうですが︑新規の参入障壁がなくなりつつあるということです︒それは自由にできるということですが︑知恵や工夫をいかにスピード感をもって実行に移せるか︒そのためには︑経営トップや株主が認める論理性︑納得性︑そして実行性を備えなければなりません︒ 弊社は2019 年士フイルムの100 ％子会社になり︑2021年月日以降︑ 年後に出ていこう﹂とい部門があり︑立場によってその役なりますが︑それぞれに経営企画た︒会社の組織形態によっても異営企画畑で業務に携わってきましそして現在の金融事業と幅広く経事業本部︑欧米の海外販売会社︑ 小林ソニーではグループ本社︑ グスの小林さんいかがですか︒ ニーフィナンシャルホールディン 3 経営企画はトップマネジメントの参謀。自分の頭で考え、何を提言するのかそれが重要だと思います。ソニーフィナンシャルホールディングス株式会社執行役員で︑グローバルに出ていきます︒ 富永ありがとうございます︒ソ客観的な視点を入れながら考えていくことが重要です︒ 23 Business Insights 富士フイルムブランドの複合機していくか︑長期的な観点でかつ 1987 年ソニー入社、総合企画室。（USA ） 95 年ソニーエレクトロニクス VP。2003 年ソニー HSC 企画管理統括部長、TR60 推進室／経営改革室、経営企画部門部門長を経て、 2013 年ソニーヨーロッパ SVP ＆ CFO。2017 年より現職。小林淳（こばやしあつし）氏 4 1 11
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会社のためになると信じることなら、経営企画の面白いところです。ソニーのような規模の企業になウトカムを分子に置き︑そのアウトカムをヘルスケアシステム全体が提供するのに必要なコスト︑ つまりリターン・オン・インベストメントという考え方です︒この価値をつくり︑ お届けするのがもっとも重要なミッションだ︑ということが会社の隅々まで行き渡るようにしています︒ 2018 年にリリースした経営戦略では︑医療用医薬品にビジネスを集約し﹁F r ea oc u sA アプローチ﹂を掲げています︒市場に投入している製品のオペレーショナル・エクセレンスを徹底的に追求し︑現業からキャッシュを生む︒そのキャッシュを元に︑治療領域ごとの研究開発をもっと追いかけ︑患者さんの価値に変えていくという追いかける順番をひっくり返す考え方です︒そして︑医療用医薬品を超えて患者さんにとっての本当のアウトカムにつながる取り組みに挑戦しています︒ ると︑全体の戦略を一つにまとめるのは非常に難しい部分があります︒しかし︑その中でトップマネジメントとして︑どういう方向に会社を持っていくのかを考え︑それに各事業のベクトルを合わせていくような提案をするところが経営企画の重要な役割ではないでしょうか︒ 富永小林さん︑ありがとうございます︒ソニー改革の一端が見えた気がします︒では︑アステラス製薬の岡村さんはいかがですか︒ 岡村弊社は2015年に﹁変化する医療の最先端に立ち︑科学の進歩を患者さんの価値に変える﹂というビジョンを打ち立て︑経営計画に展開しています︒ そこでは︑ ﹁﹃患者さんの価値﹄とは何だろう﹂と一度立ち返りました︒これを統一しておかないと︑価値の捉え方が︑ いろいろ出てきてしまいます︒ たとえば︑営業部門や研究部門が体として困るので︑価値の共通定義を定めました︒それは︑患者さんにとって本当に意味のあるアそれぞれの部門の解釈では会社全 VALUE という言葉を全社員が使うようにしているので︑ きわめて実効性の高い経営計画をつくっていると自負しています︒ 何でもやれるのが（現・アステラ 1986 年、山之内製薬ス製薬）入社後、経営企画や事業開発を担当。2010 年に 40 億ドルを投じた米 OSI ファーマシューティカルズの買収などを指揮。 2019 年より現職。経営戦略、財務を担当。岡村直樹（おかむらなおき）氏アステラス製薬株式会社代表取締役副社長 JMAC 40th Anniversary 24
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富永ありがとうございます︒岸革を始めています︒次に財務戦略の見直しも進行中です︒事業戦略についてはビジョンを定め︑その中で﹁両利きの経営﹂を推進すべく︑少しずつ進んできています︒ 右手︵既存事業︶の強い会社なので︑両利きの経営に向け︑組織や人材のあり方︑もっと遠心力の効く外向きの組織にするべきではないか︑と考えています︒ 野さんはいかがでしょうか︒ 岸野弊社は2019年月に︑ グループ経営ビジョン﹁ Compa ss 2030 ﹂を発表しました︒ 先日︑菅首相が﹁ 2050年カーこれからの課題として︑何しろボンニュートラル﹂を宣言されましたが︑私どもはそれをリードしていくことを宣言しています︒ デジタル化︑それからお客さまの価値観の変化・多様化がすごいスピードで進んでいる中で︑弊社は﹁三つの挑戦﹂を挙げています︒ ひとつがCompass2030 で宣言したCO2ネット・ゼロです︒ 二つ目は自前主義ではなくて︑ エコシステムをどうつくっていくかということ︒ガスと電気だけを販売していては︑価格競争だけになってしまいますので︑いかにそれ以外の価値を高めていくかの挑戦です︒三つ目は2030 年以降拡大していくエネルギーのでどう収 LNG︵液化天然ガス︶益を高めていくかです︒ それに向けた企業変革として︑ 11 右手の強い現場に、左手をいかに育てるか富永経営企画部門は基本的には経営側の立場ですが︑調査結果を見ると事業部門へ積極的に関わる︑外部とネットワークを組む︑ 事業のイノベーションを推進する︑などを少数精鋭でやっていくことが重要だと感じました︒大薗先生︑ポイントは何でしょうか︒ 大薗今回の調査では︑経営企画部門は少人数のほうが利益の成長率が高いことが示されました︒また︑利益が成長した企業の経営企画部門ほど任期は短く︑事業部との人材の頻繁な入れ替えも重要で ※調査内容についての詳細は p.32 〜 33 を参照遠心力の効く組織が必要だと思います。両利きの経営を実現するためには﹁経営企画部門の役割﹂実態調査から感じること 1985 年、東京ガス入社。2009 年に海外事業部長、リビング企画部長などを経て、2017 年に常務執行役員就任。2019 年より人事部、秘書部、総務部、広報部、サステナビリティ推進部を担当。2017 年より現職。岸野寛（きしのひろし）氏東京ガス株式会社専務執行役員 2010 年代後半からコーポレートガバナンスでは取締役会改 25 Business Insights
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す︒そして︑現場に足りていないけると会社が良くなる︑と考えて対応すべきです︒ 富永ありがとうございます︒実態調査では︑まだ外国人の登用が進んでいないというデータもありました︒岡村さんはこのあたりいかがでしょうか︒ 岡村この月から︑経営企画部います︒ 情報やスキルを特定し︑支援すること︒経営トップが考える企業変革を事業部で実現するための橋渡しをしている経営企画部門は利益増加企業に多く見られました︒ 富永岡野さん︑調査結果をご覧になってどうですか︒ 岡野昨今の変化がうかがえま長はイギリス人です︒新型コロナの関係で日本に来れず︑今でもロす︒調査報告に﹁関わり方﹂という言葉がありましたが︑そもそも経営企画部門は経営トップの意図を反映して戦略をつくることだけでなく︑事業部門や機能部門と密接に関わり合いながら戦略を展開していくことが求められている︒ そういう関わり方の変化を感じました︒ もうひとつ︑ ﹁現状のトレンドのままでやっていても意味がない﹂ということが示されているのではないでしょうか︒ひと昔前でいうと︑中期計画をつくるのが企画の仕事だった部分がありました︒しかし︑今は﹁問題が起きたらすぐに対応する﹂ということが必須です︒喫緊に解決すべき経営課題を迅速に把握し︑これを片づとスピードが増しているように思います︒また︑弊社の特徴は︑経営企画の中にコーポレートガバナンスを統括する機能が備わっていることです︒コーポレートガバナンスこそ︑戦略の一部だと考えて富永小林さんはいかがですか︒ 小林先ほど短い期間で人材をローテーションするというお話がありましたが︑以前︑グループの部門長だったときに︑管理系の人 4 ンドンで業務を行っています︒ 〜人の経営企画部員の中︑ 〜 16 2 15 割が常に外国人で︑それは各国材がどの国に何人︑何年ぐらい派遣されていて︑ローテーションをする際はどのように組めばよいかというプランを人事とともに作成 3 技術部門から来る者もいます︒多種多様な人材が〜年よりもさ経営計画と経営企画部門のあり方はの営業部門から来る者もいれば︑ 4 5 らに短いタームでどんどん代わっていく︒その中で仕事を覚えて︑ また各部門に散っていく運営をしています︒ 富永外国人の経営企画部長が海外からリモートで運営されるというのは︑かなりの工夫がいるのではないでしょうか︒ グローバル企業である以岡村上︑相手が日本にいるとは限りません︒日本流の﹁根回し﹂﹁忖度﹂はまったく不要ですから︑合理性したことがあります︒海外に出る人や事業部間で異動する人︑本社の別の部門に行く人︑トップの補佐など︑経営企画と言ってもポジションはさまざまですが︑いろいろな経験をすることが大事だと考えています︒女性の管理職への登用については︑日本に比べると海外のほうが比率が高いと思います︒ 富永ありがとうございます︒岸野さんは調査結果をご覧になっていかがでしょうか︒ とても大きなテーマです。企業変革をリードする大薗恵美（おおそのえみ）氏一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略専攻教授 JMAC 40th Anniversary 26
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岸野少数精鋭の企業が多いといれながら育ちました︒しかし︑今は︑先ほどご紹介した経営計画が水戸黄門の印籠みたいなものになっており︑ それをツールとして︑ 事業部門と会話ができています︒ 事業部門がいろいろ言ってきても︑なぜそういう経営計画や戦略をつくったのかに立ち返って投げかけをしています︒ い面白い仕事です︒会社のためになると信じるならば︑思い切ってどんなことでもやればいい︒課題を見つけ解決し︑片づけて手を放すこと︒そして次の課題に進む︒ いつまでも同じ課題を抱えていてはいけません︒ 小林グローバルという点で重要なのは︑伝えたいことを正しく伝えることです︒海外での﹁あ・うんの呼吸﹂は︑思ったような結果にならないことがほとんどです︒ 違いを認識するのはグローバルビジネスにおける基本です︒ う調査結果でしたが︑弊社の場合はこれまで経営企画部門は人数が多く︑ 重たかった印象があります︒ その理由は︑ガス事業法下での経済産業省との折衝や︑パイプラインや工場などの設備投資計画を担っていたからです︒ しかしこれからは大きく役割が変わり︑M&Aやグループ経営︑ 経営企画は決まったルールのなリスク管理を総合企画で担当していきます︒何かあれば総合企画が事務局になって対応するという機能を備えました︒ 富永多くの企業では︑経営企画は事業部門に対して口出しするのが難しい︑という悩みがあるようです︒それも含めて︑アドバイスやメッセージをお願いします岡野現場はよく知っていると事業部門をリスペクトすることは大事ですが︑本当に知っているのかというところを突き詰めるべきではないかと思います︒単純な質問のです︒先入観なしで事業部門と接することが必要です︒ 岡村私自身も事業部門にたたかです︒そのためには︑常日頃から社内外に自らコミュニケーションをとりに行き︑幅広い視野と情報を持つことを心掛けることです︒ 岸野現場はどうしても右手︵既存事業︶が強すぎて︑現場発の新しいことがつぶされて前に進まないことがあります︒左手︵新規事業︶を育てていくために︑企画と現場部門との関わり方をどのようにしていくか︒内向きになりがちな組織を︑遠心力の効く組織にしていきたいと考えています︒アジリティを持って︑両利きの経営に取り組んでいこうと思います︒ 岡野トレンドベースの経営企画部門では︑ 会社は成長できません︒ リスクを冒して新しいことをやるような︑ とんがった意見やパッションを持つ人材が必要です︒好奇心を持って学び︑外部の視点を持って実行する︒そして何事も楽しむことで大きな変化を乗り切ることができるはずです︒ 富永本日は貴重なご意見をあり企業成長にどんな貢献をしていくのか確かな変化を遂げる経営企画部門 10年後がさらに楽しみです。をすると事業部門は意外と困るも経営企画は割のデータでも何 3 われたからやるではなく︑自分の頭で考えてやることがとても重要経営企画部門のあり方の︑大きなヒントになれば幸いです︒ 27 Business Insights が言えるか︑そこが勝負︒上に言がとうございました︒これからの株式会社日本能率協会コンサルティング常務取締役富永峰郎（とみながみねお）
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経営企画部門が中心となって策定する中期経営計画のあり方について進化する経営企画部門と経営計画経営企画部門出身の役員の皆さんを招いた今回のパネルディスカ営企画部門と経営トップ︑経営企議論を起こすことが期待されている︒ 一方で︑一般的な傾向として経大薗恵美ッションでは︑パネリストから経これは︑われわれが実施したア営企画部門が主担当として持って企業変革をリードする経営企画部門。本稿では、ンケートにも表れていた︒利益のいる業務は︑中期経営計画︑中期大薗教授が再考のポイントを整理する。画部門と事業部門の間で率直な議論が交わされることの重要性が指摘された︒現場の知の深さは尊重しつつ︑業界を超えた広い環境やその変化を視野に入れた議論を投げかけたり︑他の事業部門とのシナジーなど全社視点での議論を持ちかけたりすることができるのが経営企画部門の強みなのだと︒ ここで勧められているのは︑単なる﹁会話︵カンバセーション︶﹂ではなく︑それぞれが異なる視点から考えをぶつけ合い︑違いを認識しながらも何らかの合意なり共通理解を得ようとする︑ ﹁対話︵ダイアログ︶﹂のプロセスだ︒忖度や遠慮は必要ない︒ここで想定されているのは︑奥の院にこもって吸い上げられた数字を取りまとめ成長が見られた企業では︑経営企ビジョン︑経営理念だった︒いず一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略専攻教授画部門がより踏み込んだ活動を展れも︑ 割から 2 経営企画部門の強みと期待は何かて計画にする︑というような経営うとしている︒ 企画ではない︒経営企画部門が率先して︑異なる視点から多角的な中期経営計画のねらいに立ち返る割近い企業が︑ 7 企業変革の核となれ開していることが明らかになっこれらの業務は経営企画部門の主た︒具体的には︑C E O 発の戦担当であると回答している︒ ﹁上略や特命事項を実践に向けて展開場したら中期経営計画をつくらなしたり︑事業部門に不足しているいと⁝﹂と言われるように︑投資情報やスキルを把握し︑支援した家の期待も含めて︑多くの日本企りすることだ︒今までどおりの仕業が中期経営計画︵中計︶を作成事をしている限りは事業部門に十している︒しかし︑何のために中分な情報もスキルもあるはずなの計をつくるのか︑それをどう使うで︑増益企業では事業部門が新たのか︑を改めて考えるべきときがなことに挑戦していることがうか来ているのではないか︒ がえる︒また︑統計的に有意にな以下にそのあり方のチェックポるまでの強い傾向ではなかったもイントとなる懸念点をいくつか述のの︑増益企業の経営企画部門のべてみた︒ ほうが︑社外とのネットワーク形成にも積極的に取り組んでいる様子がうかがえた︒増益企業の経営中計づくりだけで疲弊していないか企画部門は︑企業変革の核となろ中計には以前からさまざまな懸懸念 1 8 JMAC 40th Anniversary 1 28
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念が表明されてきた︒ひとつは経に︑あたかも変化がなかったもの営企画部門は企業変革を推進するとして経営が行われる危険性が高部署であるべきなのに︑中計で疲まるということだ︒ 年計画を持弊しているというものだ︒その中ちながら︑一年ごとに変化を織り計が有効であればまだしも︑中計込むローリングを行っている企業はかえって変化対応力を劣化させは多いと思うが︑ひそかに進行するのではないか︑ との問題提起だ︒ る地盤の変化を早めに捉えて計画まず︑ 年という時間枠が大きなを大幅につくり直すまでのこと 3 変革には短すぎる︑という指摘もが︑ 年の途中でもできるだろうある︒この文脈で提案される代替か︒クルマのモデルチェンジでは案︑OKRは︑ 年後の目標︵オ 10 ないが︑メジャーチェンジは年 3 3 と︑それにブジェクティブ＝O ︶ごと︑マイナーチェンジは毎年︑ 向かって進んでいることを示す具というような定例になっていない体的な成果︵キー・リザルト＝か︒次の中計まで大幅な見直しをの管理を︑より高頻度で行 KR ︶待つことで失う年︑ 年の意味 1 うのがよい︑という考えだ︒そのは大きい︒ 利点は︑短期の具体的な行動を︑ 点にある︒ 長期の野心的な目標に結びつけるイノベーションの余地を奪っていないか懸念大薗恵美（おおそのえみ）氏一橋大学商学部卒業。住友銀行勤務ののち、ジョージ・ワシントン大学で MBA 、一橋大学大学院商学研究科博士後期課程を修了後、同大より博士号（Ph.D.）を取得。早稲田大学アジア太平洋研究科客員講師（専任扱い）、一橋大学大学院国際企業戦略研究科専任講師、准教授などを経て、現職。一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略専攻教授変化に硬直的な計画になっていないか 2 最後に︑中計は現場発のイノベーションを抑制するのではないか︑との心配もされる︒多くの企次に︑変化に対応する柔軟性を業が︑自社の存在意義や価値観を懸念 3 失わせるのではないか︑との指摘基盤として設定し︑ 年長期ビジ定して︑前提条件が変わったとき経営計画を設定し︑これを単年度 29 Business Insights だ︒向こう年間の事業環境を想ョンへの中継地点として年中期 3 10 3 2 3
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事業計画に落とし込む︑というイメージを持っているだろう︒一般的には︑各種計画︑組織構造︑仕異なる視点を交わすことによって、新しい意味を生み出す事のプロセスは互いに高い整合性を持ったほうがよいと考えられるが︑イノベーションの研究者は︑ 逸脱の余地が必要だと指摘してきた︒ブートレギング︵密造酒づくり︶と呼ばれるような︑オフィシャルに認められていないプロジェクトを許容することの重要性はずっと指摘されてきたし︑3 M やグーグルで実践されている︑ ％や％の時間をオフィシャルに認められている仕事以外に使ってよいという仕組みは︑逸脱を奨励す親しい人の間で交わされるるものだ︒公式な計画から多少ずれていても新しいことに挑戦して会話みる︑ 現場の裁量にゆだねてみる︑ そういう余裕がなくなっていないだろうか︒ 中期経営計画を使って変革を起こす中計で疲れ果てているという指摘に対しては︑何のための中計か大学院内にあるデジタルスタジオで大薗教授が講義を行う様子。リモートでも質問を投げかけ学生同士が議論する「対話」を重視しているという。通常、一橋 ICS の使用言語は英語とのことだが、留学生が日本語で議論するコースも加わったそうだ。経営企画部門と事業部門の議論は「会話」よりも「対話」で対話 3 20 15 JMAC 40th Anniversary 30
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という点の納得が経営トップや経界に前例がないなど正解が見えなたのでは立ち現れない構想力を発イノベーションの余地を奪っていないか営企画部門︑事業部門に共有され挑戦を許容する余裕があるかくてもやってみる企業文化︒挑戦揮する機会でもある︒たとえば︑ ることに加えて︑情報収集作業を効率化する仕組みをつくることなどで︑ある程度は改善されるのではないか︒しかし︑疲れ果てている原因が︑決めない経営トップや変化を拒む現場にあるとしたらその解決は簡単ではないが︑それはしたときの失敗を許す企業文化︒ もっともEC 向きの商品は何か挑戦を学びの機会として定着させという視点から商品数の多い書籍懸念 3 る企業文化︒様子見は必要最小限や間接資材に注目してEC を立にしてすぐに行動を起こせるスピち上げた初期のアマゾンや日本の中期経営計画のあり方を考えるポイントードある組織︒必要ならいつでもモノタロウ︒E C にまったく向年中計を最初から書き直せる柔いていないと思われていたからこ 3 軟性などである︒ そ︑野菜を選んだオイシックスな中計のせいでもない︒中計をやめこれらを駆動し︑見守り︑促進どである︒ 変化に硬直的な計画になっていないかたところで解決しない︒ 前提条件が変わっていないかし︑必要に応じて修正する点におこれぞ構想力！という日本企業変化への対応という点では︑ いて︑ 経営企画部門と経営トップ︑ の競争戦略をもっともっと見たい懸念 2 OKR を中計に取り入れるのは一つの解となりうる︒つまり︑ 経営企画部門と事業部門の間の建と期待している︒ 10 設的な対話が欠かせない︒ マイルストーンとしての年中計を置き︑年度や半期の振り返りで中計も使い方次第である︒中計新型コロナウイルスの流行がも具体的な実行とそれからの学びを確認するのだ︒しかし︑形だけの 3 は︑ 年に一度︑白紙状態から徹 4 年単位の目標を意識してそれへの構想せよ中期経営計画をリセットしようたらしたニューノーマルは︑会社 3 底して考え直す機会であり︑大き企業変革を推進できているかのあり方をあらゆる角度から見直中計づくりだけで疲弊していないか OKR を導入すれば済むというものではない︒変革に向けて組織が動き出さなければ期待が絵に描いた餅に終わるのは︑ 中計もな構想や客観的な分析に基づいたす機会でもある︒改めて自社にお戦略へのきっかけとなりうる︒たける経営企画部門の意義とあり方懸念 1 とえば︑現在多くの企業が検討しを再考してみてはどうだろうか︒ ているであろう事業ポートフォリその過程で︑自社なりの中計のあ OKRも同じだ︒ たとえば︑組織メンバーの心がオの再構築は︑全体観をもって客り方もリセットして検討されるの動くような大きな目的の共有︒業また︑部分から積み上げていっ 31 Business Insights 観的に分析判断すべきものだ︒ がよいと思う︒ 5
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1 今回の実態調査は2020 年月にWEB 形式で実施しまし大幅増加（ 2 倍以上） 10％増加（2 倍未満） 19％日本能率協会コンサルティングチーフ・コンサルタント経営企画部門である傾向がわかり 34％ました︵図❷ ︶ ︒ 画部門の人数︑仕事︑人材︑関わ増加過去3~5年での人数の変化北村大輔 25％ 2 た︒アンケートの設問は︑経営企り方︑ 姿のつで構成しています︒ 経営企画部門の仕事 25％全部での項目をリストアップ増益Ｇ・減益Ｇでの経営企画部門人数比較（従業員1,000人以上）有効回答数は266 社で︑大小減少 5％大幅増加し︑主担当・部分担当・担当してに分けて︑一部の分下︑減益G ︶析を行っています︒ 増益企業ほど少数精鋭で事業部門との関わりが積極的と減益グループ︵以下︑増益G ︶およそ横ばい 66％業績を紐づけ︑増益グループ︵以一橋大学×JMAC共同研究「経営企画部門の役割」実態調査得ました︒各種データベースから 16％さまざまな業種の会社から回答を横ばいいないという形で回答してもらい︑ランキングにしています︒この結果は︑昨今の経営課題の潮流を表していると言えます︒ 減益 G 中期経営計画の策定︑中長期ビジョン策定といった経営計画推進非上場 100 110 120 130 30％経営企画部門の人員数 13 6 10 34％機能が上位に来ています︒これら上場 1 は︑経営企画部門のコア機能であると言えます︒また︑事業ポート売上高と人数の相関 22％回答企業の平均人数は .6人でした︒ 人未満で運営している人事・企業は約割です︒一般に︑ 総務・経理部門は︑売上高や従業員規模と相関がありますが︑経営企画部門は︑規模と相関は見られませんでした︒また︑約割の企フォリオの見直しや事業再編など 90 の事業戦略実行機能も上位に来て経営企画部門人数 80 いることがわかりました︵図❸ ︶ ︒ 14％ 70 60 増益G と減益G に分けてみる 50 と︑とくに事業戦略実行機能では 40 大きな差が見られました︒ これは︑ 30 増益Gの企業では︑経営企画部門 3 増益 G 業が︑経営企画部門の人数は増加傾向にあると回答しています︒経営企画部門を強化する動きがあると言えます︵図❶ ︶ ︒ 一方︑増益G と減益G で分けてみると︑増益Gはより少人数の 20 の事業ポートフォリオ︑M&A︑ 0 〜10 名未満 10 〜20 名未満 20 〜30 名未満 30 名以上 10 組織改革などの担当割合がとくに 0 億円 5 億円 2億円 3億円 4億円 1億円 0 高いと言えます︒ 売上高 2 28 5 JMAC 40th Anniversary 9 32
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事業部門との関わり方では︑﹁直経営計画の P D C A 管理部門︑ 今回の実態調査では︑経営企画経営企画部門の所属期間は〜年代層は︑ベテラン層︵ 4 経営企画部門の関わり方 5 4 られます︒ 材を柔軟に配置していく傾向が見数の回答があり︑課題に応じた適たが︑外部即戦力の採用にも一定レート他部門からとさまざまでしえます︒配属は事業部門やコーポでの流動性が高い部門であると言程度見られました︒比較的短期間を占めました︒これは︑以前に比事業ポートフォリオの入れ替え、資源配分方針の策定カンパニー制などの組織改革・戦略提携 M&A 予算編成・予算管理事業再編・再構築単年度組織体制企画コーポレートガバナンス・諮問委員会対応グループ子会社の計画・管理新規事業開発接交流を頻繁に行う﹂などが多くとなりました︒ 経営企画部門機能主担当ランキング中期経営計画・中期方針策定中長期ビジョン策定・浸透経営理念・経営方針・行動指針、社是・クレド浸透経営会議・取締役会の運営・事務局モニタリングの仕組みの企画・運用 KPI設定、ト項目で回答してもらいました︒ ているのかを︑定性的なアンケー子会社︑社外とどのように関わっ部門が︑経営トップ︑事業部門︑ 業にと限られました︒ 一方で︑外国人の登用は一部の企進んでいることがわかりました︒ 代︶を中心に幅広く︑女性活躍も 3 経営企画部門の人材年が割ほど︑ 〜年が割 2 3 3 4 40 50 〜経営計画推進事業戦略実行会社変革遂行 3 部分担当主担当部分担当未担当部分担当主担当未担当主担当未担当 79% 77% 73% 67% 59% 58% 54% 53% 53% 50% 48% 42% 39% 38% 20% 40% 60% 80% 100% 決算説明会・株主総会等の企画・運営 36% 35% 33% 31% 29% 29% 28% 27% 26% 26% 26% 24% 23% 23% 20% 40% 60% 80% 100% ESGに関わる課題推進投資家向けのディスクロージャー活動リスクマネジメント BCP 策定・・ ICT DX 推進調達など）の横串管理機能拠点間（営業・生産・SCM・働き方改革・組織改革・風土改革ブランドマーケティング純粋持株会社（HD）の立場からのグループ事業会社等への投資企画海外現地法人の管理グローバルの事業企画・管理、クライシスマネジメント外部監査コンプライアンス、内部監査、グローバル展開・海外事業推進オペレーション改善・BPR 0% 0% 4 ①事業部門とは、直接交流を頻繁に行う ②事業部門から定期的・定型的な報告を受けて整理する ③事業部門の活動や課題を分析・評価し、全社的立場から提案・意見する ④事業部門の不足する情報や専門スキルなどを把握し、何らかの手段にて提供し、支援する ⑤問題を抱える特定の事業部門に自ら深く関与し、再構築などの問題解決を図る事業部門への関わり方増益 G・減益 G比較増益 G 62% 27% 減益 G 51% 30% 53% 26% 44% 31% 45% 37% 36% 43% 39% 33% 28% 38% 40% あてはまる 39% ややあてはまる 27% あまりあてはまらない 37% あてはまらない社内だけでなく社外へもさまざ経営企画部門の目指す姿として︵図❹ ︶ ︒ 3 がありました︒増益Gは事業部門多くの﹁あてはまる﹂という回答などの問題解決を図る﹂で︑より業部門に自ら深く関与し︑再構築援する﹂﹁問題を抱える特定の事し︑何らかの手段にて提供し︑支る情報や専門スキルなどを把握﹁事業部門の不足す増益Gでは︑ 益Gは︑社外に対してより積極的まな関わり方が見られますが︑増に深く関与していると言えますの推進統括部門︑ 会社変革︵ CX ︶今回のアンケートの中でのトップ益 G︑ 減益 G で分けてみると︑ てきている傾向と見られます︒増べ︑経営企画部門の役割が変わっました︒ な関わりをしていることもわかり 5 経営企画部門の目指す姿は︑少数精鋭の課題対応部門︑ 33 Business Insights
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11.17 TOP INTERVIEW SESSION トップインタビューセッション JMAC 40th Anniversary 34
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「トップインタビューセッション：先進企業に学ぶ 2020 年11月17日のJMAC40周年記念イベントグレート・リセット」では、持続可能な循環型経済をつくり上げていくための考え方、取り組みについて、本コーナーではそのインタビュー内容を紹介する。 3 名のリーダーに語っていただいた。事業のあり方や働き方︑人々の価値観も大きく変わってきた現在において︑経営トップはどこに視驚異的に成長した世界経済の裏で︑国家間や国の中においても格差が広がり︑自然環境も犠牲になっている︒目指す未来はその先にはない︒企業と社会が共生するためには︑何ができるのか︑時代の先を行くリーダー名のインタビューから︑未来をつかむためのポイントを考えていきたい︒ 動やウガンダの手洗いプロジェクとの共生﹂の先進企業︒ 量の急増により﹁物流クライシトなどを推進する︑まさに﹁社会ス﹂が叫ばれる今︑効率を最大限に上げていくためにグローバル規経営を未来につなげるためのリーダーのミッションは企業と社会を「共生」させること点を置かなければならないのか︒ インタビューでは︑事業が自然模で概念をまとめ︑ ﹁自前主義﹂との共生となったきっかけ︑企業を脱して実践に移る準備をされて文化である﹁清流経営﹂についている︒ドキュメンタリーのようなお話を伺った︒ 生物多様性を軸に︑ お話はたいへん興味深い︒ 先進企業に学ぶグレート・リセット実際の生物の保護も行いながら︑ その考え方を取り込まれている点は︑これからの不確実な経営環境三人目は︑青山学院大学教授で 3 において大いに参考となる︒ 分子生物学の第一人者︑福岡伸一生物多様性から学ぶ商品多様性の経営方針一人目は︑2017 年に第回ジャパンS D G s アワードで︵外務大臣︶ SDG s推進副本部長表彰を受賞されたサラヤ株式会社代表取締役社長の更家悠介氏︒サラヤは﹁衛生・環境・健康﹂に関する事業を︑先代から一貫して続るはるか前から︑同様のコンセプトで経営をされている︒ SDGs の前身となるM D G s の時代から︑ボルネオの熱帯雨林の保全活物流に大変革をもたらす新しい形態を形にする氏︒ ﹁動的平衡﹂の理論から︑生物学だけでなく生命について︑さらには有機体としての企業組織に二人目は︑一般社団法人ヤマトついても言及されている︒また︑ グループ総合研究所理事長の木川新型コロナウイルスと社会との関 1 眞氏︒ヤマトホールディングスの係について独自の視点によるお話元会長で︑経営者としての心構えを伺った︒ について持論をお持ちのリーダー生物が生きているというのはである︒木川氏には︑物流業界のト﹂についてお話を伺った︒ ﹁動的平衡﹂状態であり︑それが大変革﹁フィジカルインターネッ持続的であるためには︑つまりサステナブルであるとは﹁利他的でけられ︑社会がSDG sに注目すフィジカルインターネットとなければ本物とはいえない﹂といは︑インターネットの網の目のようことを述べられており︑ ﹁広いェアリングして︑もの自体を効率あることに︑気づきを得ることが的に輸送する﹂という概念︒物流できるはずだ︒ 35 Business Insights うに﹁輸送と倉庫など物流網をシが必要で視野でのN次元の共生﹂ N 経営に﹁商品多様性﹂という形で︑ ﹁三方良し﹂を超えて﹁次元良し﹂にするには
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日本人が大切にしてきた「清流の思想」を経営に生かすサラヤが見据える未来「衛生・環境・健康」が不可欠な社会に。 Withコロナ時代を迎え創業から一貫して、その3 本を柱として事業展開してきたサラヤの成功は、「生物多様性」の考えを経営に組み込んだことだった。弊社は創業より︑ ﹁衛生・環境・健康﹂を事業の柱として︑ビジネスを展開しています︒父が創業した1952年ごろ︑日本では赤痢が流行していました︒厚生労働省の統計によれば︑ 万1000人が赤痢になりました︒そこで︑手洗い石けん液を開発し︑商品化したのがシャボネットです︒学校などでの手洗いも習慣化されました︒ここから始まったのが私どもの﹁衛生事業﹂です︒ その後︑1970年代にヤシノ河川の汚濁がかなりひどい状況でした︒石油系の界面活性剤は値段が安いため︑非常に普及し︑その排水により河川で泡がもうもうと立ち︑魚が大量に死にました︒洗剤に含まれるリンによって富栄養化が起き︑河川の環境破壊が起きたのです︒ところがヤシノミ洗剤て手肌にもやさしい︒これが﹁環境事業﹂のスタートです︒このヤサラヤ株式会社シノミ洗剤は︑このあと私どものます︒ た︒また︑それがなくなっていく新たなビジネスのきっかけになりことに対する反骨的な要素も持っていたと思います︒ そういう中で︑ ミ洗剤を発売します︒この頃はそして健康事業ですが︑父は甘自然が循環していくような商品づいものが大好きで糖尿病を患ってくりを考えたようです︒今もそのいました︒それで﹁健康でゼロカ考えを継承しています︒ 11.17 TOP INTERVIEW SESSION ロリーの天然の砂糖代わりになるものを探すように﹂と命が下り︑ 行き着いたのが中国の羅漢果で生物多様性と経営が結びついたきっかけにつす︒これは今のラカントビジネス事業として﹁生物多様性﹂で︑現在も発展しています︒これいて気づきを得たのは︑ 2004 が﹁健康事業﹂の始まりです︒ 年にテレビのインタビューを受けは分解性が良く︑環境負荷が低く父は熊野の山奥で育ち︑きれいたことです︒ ﹁サラヤさんのヤシな水のある環境だったこともあノミ洗剤はパーム油が原料ですより︑生理的に清潔を好んでいましね﹂と指摘されました︒原料であ原料のヤシ油に殺菌成分を配合し、手洗いと同時に殺菌・消毒のできる石けん液「パールパーム石けん液」と、液を衛生的に供給する容器「押出・押上式」石けん容器を開発、発売した。衛生・環境・健康の本のビジネス 11 JMAC 40th Anniversary 3 36
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るパーム油は︑ボルネオが一大産当初は﹁パーム油を使うな﹂と地です︒ボルネオでは︑需要が増ご批判も多数いただきましたが︑ えるに従いジャングルを切り開いブレずにやってきたことにより︑ てパーム園に変わっていきましヤシノミ洗剤は自然派のカテゴた︒そのため︑絶滅危惧種であるリーの中ではナンバーワンブランボルネオ象などの生息地が破壊さドに成長しています︒ れているというのです︒ これはパーム油を使うヤシノミ洗剤が原因なのではないか︑ヤシノミ洗剤指摘を受けました︒ 生物多様性で学んだ事業と商品の多様化は環境に悪いのではないか︑とご多様性の受容は大切ですが︑一方で﹁三方良し﹂にすることが難実際︑その事実を知らなかったしくもなります︒しかし︑ 私は﹁杉ため︑これをきっかけにボルネオ林だけの山は︑杉がだめになるとについて詳細に調べ︑ 現状を把握︒ 山全体がだめになってしまう﹂とそして現地に﹁ボルネオ保全トラいう考え方を持っています︒里山﹂を協力して設立スト︵ BCT ︶上げののように多種の木が植わっているし︑ヤシノミシリーズなどの売りと︑杉がだめになっても他の木に「生物多様性」から環境保護と％をBCTに寄付するよって︑森が維持される︒これはビジネスの両立を学びましたというビジネススキームを組みま 1 経営の考え方と同じです︒ した︒川沿いの緑を保全することたとえば︑今回のコロナ禍で外で︑ある程度多様性が保たれると 1951年生まれ。74 年大阪大学工学部卒業。75 年カリフォルニア大学バークレー校工学部衛生工学科修士課程修了。 76 年サラヤ株式会社入社。取締役工場長などを経て 98 年代表取締役社長に就任。食産業はお客さまが減り︑厳しいいうことがわかったのです︒この状況になりました︒ 一方︑ スーパー仕組みでお客さまとボルネオをつ（さらやゆうすけ）マーケットは売り上げ増︒ステイ更家悠介氏なぎ︑環境保護とビジネスの両立サラヤ株式会社代表取締役社長ホーム需要が高まり︑店頭で弊社が可能になりました︒生物多様性の洗剤もよく売れています︒ また︑ くいく︒貢献のバリューチェーンができ上がったのです︒ バックヤードで利用される衛生商品︑これはBt oBですが︑こち 37 Business Insights に貢献しながら︑ビジネスもうま加工食品も売れるということで︑
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アブラヤシのプランテーション拡大により、分断された熱帯雨林を結び、野生生物が生息するための環境を保全するボルネオ保全トラスト（BCT）を設立。らも売り上げが伸びています︒外食分野は厳しくてもスーパーは好調︒弊社の中でも分野によって売り上げが異なり︑当然ですが社会情勢によっても変動します︒しかし︑事業分野と商品の多様性があることにより経営のバランスがとれる︒ これからの不確実な社会は︑ こういった考え方が非常に重要になってくると思います︒ おり︑ ﹁サラヤ・イー 2011年にする問題意識があるからとも言ストアフリカ﹂という会社をつくえます︒事業に関連することで何りました︒手洗いの設備︑手洗いか社会に貢献できることはない普及の教育啓発を提供するほか︑ か︒とはいえ︑できることは限ら歳未満で亡くなる子どもの数をれていますから︑事業の中ででき 5 減らすのが目的で︑衛生関連商品る範囲でやりましょう︑という考の一部について︑売り上げの％え方です︒ をウガンダでの﹁ユニセフ手洗いの活動などが評価され︑ 第 1 促進活動﹂に提供しています︒こ回社会貢献をベースにしたグローバル展開コロナ禍は確かに︑衛生事業を拡大につなげるきっかけではあります︒手洗い関連商品は︑今回のコロナ禍で需要が一気に高まりました︒グローバル展開では︑これからアフリカで手指消毒商品の製造展開の拡大を考えています︒しかし︑これは大量生産をして売るというよりも︑欧米企業が取り組まないセグメントをねらったグローバルニッチという考え方です︒ 西アフリカでエボラウイルス病点をつくったウガンダから手指消毒液を山ほど載せてトントラッ﹁ジャパンSDG sアワード﹂ SD JMAC さんにもお世話にな表 G s推進副本部長︵外務大臣︶ 1 SDG sを具体化させるりながらISO に関連したマネ彰を受賞させていただきました︒ ジメントシステムの中に﹁目標管先にも申し上げたボルネオの環クを出しました︒ウガンダと西アフリカの間には広大なジャングルがあるのですが︑そこはもともとエボラの発生地と言われている場所です︒道なき道を行き︑途中道に迷ってしまい︑ 回であきらめてしまいました︒アフリカ大陸は想像以上に大きい︒そのため︑製造拠点をいくつかつくる必要性を感じたのが始まりです︒ 理制度﹂を導入しています︒SD 境保全もそうですが︑会社の中に G sのテーマをこの中に統合化し社会課題に対する受け皿をつくながら進めています︒SDG sへり︑事業として継続できるようにの取り組みは今後︑ビジネスにおなったのは︑常にグローバルに対いて不可欠になるでしょう︒ 11.17 TOP INTERVIEW SESSION が流行したときに︑最初に製造拠もともと︑アフリカのウガンダで2010 年から﹁ 100 万人 10 の手洗いプロジェクト﹂を行って 1971年に誕生したヤシノミ洗剤は半世紀近いロングセラー。売り上げは全体の5 ％程度だがサラヤのシンボリックな商品であり、SDGsへの取り組みの象徴とも言える。 1 JMAC 40th Anniversary 38
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取り組みの切り口はいろいろありますので︑社員には﹁あなたの具体的なビジネスもしくは勤務の SDGs が 2015 年に国連で採択されるかなり前から、世界の衛生問題や環境破壊問題に目を向けてきた。にあったもので︑ 細く清らかに河もあるという考え方でよいと山々で流れる水︒その清流の中にの水をきれいにしています︒ 思っています︒私どもの衛生・環は︑多種多様な生物が生息し︑川境・健康というビジョン︑それを中で︑できることでいいから考えていこう﹂と伝えています︒これは会社にとっても大事なことですし︑家庭や子どもの未来にとっても重要なことだと思います︒ ユニバー SDG sに関連して︑ サルヘルスにも取り組んでいます︒ 感染症予防としてユニバーサル・プリコーション︵標準予防策︶を策定し︑ ﹁あなたが感染しないたようなものをわかりやすく示します︒手洗い︑ マスク︑ ガウン︑ シールドなどです︒これはビジネスとして︑これから拡大する可能性があるので︑わかりやすいコンセプトをつくって︑ 普及させましょう︑ というのが目標です︒ 貫くのが一つの清流です︒日本人て持続可能な地球とか地域を残し私はフライフィッシングが好きが追求する﹁清潔﹂ ︑その繊細ななのですが︑その場所はきれいな考え方を︑今後も経営のビジョン川でないと棲めない魚がたくさんにしていきます︒ いる清流そのものです︒これはとても日本的で︑海外にはそのような清流があまりありません︒清流は日本の文化そのもので︑神社へ行くと手を清めるなど︑日本人のマインドは非常にニート︵きれいできちんとしている︶なのです︒ めのツールはこれとこれ﹂というこの感覚は︑日本企業の品質管理にもつながっており︑世界からの期待でもあります︒清潔で︑高品質のものをつくる︒日本人に対するもしくは日本企業に対する期待は︑清流の中にあるような気がきれいな水が流れるような経営を一方︑大河は汚いものも一気にを掲げ︑そ弊社は﹁清流経営﹂れが企業文化でもあります︒清流というのは︑父が育った熊野の山流す勢いがある︒これはたとえるす︒清流がいい︑大河がいいということではなく︑清流もあるし大 39 Business Insights なら︑大企業の大きなビジネスでサラヤ株式会社サラヤの﹁清流経営﹂が実現できる理由目指していきたいですね︒ 「自然派のサラヤ」として天然原料を使用した製品にこだわりながら、世界の「衛生・環境・健康」に貢献することを事業の柱とし、家庭用、業務用、医療用の洗浄剤・消毒剤・うがい薬などの衛生用品や低糖質食品等の開発・製造・販売を行う。本社は大阪市。国内生産拠点は大阪、三重、茨城。海外生産および販売拠点を数多く展開。します︒ さらさらと流れるように︑
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11.17 TOP INTERVIEW SESSION フィジカルインターネットとは自前主義を脱し、「フィジカルインターネット」で物流の構造改革を目指す米国ジョージア工科大学のブノア・モントルイユ教授︑パリ国立日本の物流を担うヤマトグループが見据える「物流のこの先」は経営資源のオープン化「フィジカルインターネット」の世界。高等鉱業学校のエリック・バロー教授が学問的に研究を進めてきた︑物流の新しいあり方です︒ひと言でいえば︑ ﹁オープンで標準化された究極の共同配送プラットフォーム﹂ ︒ ﹁自前主義ではなく︑ 今までのコンペティターが力を合わせて効率よく運びましょう︒競争は別の次元で﹂という考え方です︒物流を進化させるためのキーワードでもあります︒私どもは︑ コロナ禍で、改めて重要性が再認識された物流業界。一般社団法人ヤマトグループ総合研究所 2019 年の月にジョージア 9 工科大学と覚書を締結し︑ 月に民間企業ターネットについての研究会を発足させました︒ 物流業界は︑荷物は増え続け︑ 人材は不足するというクライシスに直面しています︒輸送効率を上げるには︑各社の物流を組み合わせていくしかない︒フィジカルインターネットを確立し︑それぞれの物流センターをリレーさせるこ 12 社とフィジカルイン 12 JMAC 40th Anniversary 40
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脱自前・オープン化でとができれば︑物流効率が格段にトの世界でいうと﹁パケット﹂の最適なサービスを提供していきますアップします︒また︑コロナ禍にようなものですね︒中小事業者もおいて︑ ﹁物流を止められない﹂含めて︑国際間で一緒に使っていということも再認識しました︒ くものでなければなりません︒パ実は︑日本のトラック輸送事業ケットのような輸送単位ごとにそ者は万数千社あり︑ほとんどがのまま運べる状況にすること︒国 6 中小事業者です︒彼らなくして物が変わると積み替えます︑などと流は成り立ちません︒しかし︑大いうことにならないように︑それ手物流会社と彼らとで統合プラッがそのまま国境を越えられることトフォームをつくれるかというとが必要です︒三つ目は︑それを共山ほど課題があります︒どうすれ通のプラットフォームとして活用ば彼らも乗ることができるオープしていくということ︒ ﹁デジタルンなプラットフォームを︑フィジデータの共有化﹂です︒ カルな面でつくり上げることがでオープン化という考え方は︑日きるのか︒実現していくために︑ 本人にとっては目新しい発想では私どもの研究所をはじめ︑産官学ありません︒ずいぶん前からビーで準備をしているところです︒欧ル業界や食品業界︑コンビニなど米でもこの研究が盛んになっていでも実現しています︒ 物流のトます︒ フィジカルインターネット︑ 1949 年生まれ。73 年富士銀行入行。みずほコーポレート銀行（現：みずほ銀行）常務取締役を経て、2005 年ヤマト運輸入社。2011年ヤマトホールディングス代表取締役社長、2015 年同社会長、2019 年特別顧問を経て、現職。ラック事業でも﹁ボックスチャー共同配送の考え方を加速させるタ一般社団法人ヤマトグループ総合研究所理事長ター事業﹂といって︑中ロットのイミングがきていると思います︒ 荷物を︑ ﹁カゴ車単位で︑共同でつのキーワード 3 運ぶ﹂という取り組みが年前から行われており︑利益を生み出す（きがわまこと）フィジカルインターネットを語事業として︑すでに成り立ってい木川眞氏るとき︑ つのキーワードがあります︒ 頭に申し上げた︑脱自前です︒二ハードルは高くない︒ただし︑今つ目は﹁標準化﹂ ︒インターネッまではそれが﹁部分最適﹂であり︑ 41 Business Insights ます︒一つは﹁オープン化﹂ ︒冒日本企業にとってオープン化の 3 15
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﹁全体最適﹂にはなっていないのが問題です︒限られたメンバーのジェクトを立ち上げました︒ ラストワンマイルで最適なサービスを提供する。フォームをつくる︒そのためにどまず私どもがスポンサーになこと協力ができるかを考える時代 11.17 TOP INTERVIEW SESSION 中でオープン化するのがファーストステップですが︑次は全体を標準化していく必要があります︒ここから途端にエゴが出るんです︵笑︶ ︒個社のエゴというよりは︑ グローバルで︑どこの国のスタンダードが世界共通になるかという競争になる︒しかし︑効率化を考えると世界標準をつくらなければなりません︒日本がガラパゴス仕様をつくってはいけないのです︒ そのためには︑ まさに﹁国家戦略﹂レベルの取り組みが必要だと思います︒ もサービスをスタートさせる動きが始まっています︒ ここに問題があります︒日本人がのんびりしていると︑日本クオリティよりもサービスの質が低いものが︑世界標準になってしまう可能性があるということです︒逆に︑ヨーロッパは食の安全という観点で︑とても厳しい基準をつくの標準化﹂がまた遠のいてしまいしてみても類がなく︑これまではし今︑中国で小口のクール宅配需要が爆発的に増え︑ヨーロッパでます︒ 関係省庁︑ 極めてガラパゴス的でした︒しかそこで年ほど前に︑ 同業者を巻き込んで︑クールの小口貨物の世界標準をつくるプロり︑関係省庁︑同業者もご参加いになっています︒そして︑それをただきました︒日本のクール配送国境を超えて実現する︒ 今回のを担う企業であれば使える標準を ISO化はまさに︑脱自前化だっ考えながら︑ ﹁英国規格協会たと思います︒ ︵BSI ︶﹂の﹁PAS ︵パス︶規格﹂ 2020 年に発行されたクーによる基準をつくってもらったのル宅配のISOは︑企業がどんどです︒BSI は世界最古で最大ん採用する動きが始まっていまの︑標準をつくる協会です︒そしす︒実は︑日本基準でISO化さて次に経済産業省に全面的に担っれる第一号なのです︒日本もルーていただくようにし︑この基準をルメーカーの一翼を担えるように︵国際標準︶化しました︒ ISO なることは夢ではない︑というこ ISO化は欧米を含めて主要国とを示すことができました︒ の議論に参加する国の100 ％の賛成が必要になりますから︑た日本のクール宅配を世界標準にするガラパゴスといえば︑クール宅配︑ 私どものサービスでいうと﹁クール宅急便﹂があります︒日本人にとっては至極当たり前の日常的サービスですが︑世界を見回いへんではあります︒そのため︑ 食の安全を世界でリードしてきた﹁ラストワンマイル﹂のヤマト品質はどう変わるのかフランスの協力は不可欠で︑フラフィジカルインターネットが導ンス郵政傘下にあるDPD とい出てくれました︒ 入されると︑自前のサービス品質う輸送事業者が強力な支援を申しはどうなるのか︑という議論が出てきます︒ 年前に︑私どもの荷るかもしれない︒すると︑ ﹁世界まさに︑ フィジカルインター物がオーバーフローして﹁この荷ネットのキーワードである﹁オー物をどうするか﹂となったとき︑ プン化﹂です︒もう自前主義ではそれを他の事業者に依頼する︑あないということです︒自社のやりるいはシェアリングを活用するこ方で最適なものをつくり上げる時とで乗り越えることを考えまし代は終わり︑オープンなプラットた︒しかし︑ ﹁ヤマトの宅急便の注：PAS 規格：Publicly Available Specification の略で、一般に公開された誰でも使用できる規格のこと。「公開仕様書」と訳され、業界内でリーダーシップを取る企業が正当化された基準として制定することが多い。規格開発期間が 1年以内で発行できる。 5 3 JMAC 40th Anniversary 42
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品質自体を︑すべてのお客さまに提供する﹂というラストワンマイルのヤマト品質を維持できなくなるのではないか︑という懸念もありました︒創業者の小倉昌男は﹁最高のサービスを適正な価格で提供する︒あまねくそれを最高のサービスとする﹂という考え方で︑それが企業のDNA でもありましたから︒しかし︑一方で時代の変化とともにお客さまのニーズも変化しています︒私どもが最高のサービスだと思って提供していたものが︑一部のお客さま 2019 年 9月、ジョージア工科大学と覚書を締結す︒あるいはシェアリングというも︑そこにいかに新しい仲間を入考え方で︑他の事業者に委託するれるか︑それによる相乗効果でいのもよしとする︒むしろ︑そちらかに成長できるかという挑戦を︑ のほうがいいというお客さまと︑ 日本の企業︑次世代の経営者たち従来型のヤマトのサービスレベルが柔軟にできるようになることをを求めるお客さまと︑両方に対し望んでいます︒ て私どもは最適なサービスを提供する︒つまり︑効率を求めるものはやり方を変え︑従来型のサービスはもっと進化させる︒ここのセは切り替えたのです︒ グメントを分ける戦略に︑私ども次世代の経営者へ 4 にとっては過剰なサービスになっているかもしれない︒ あるいは﹁何度も再配達で来てもらうのはれるお客さまもいらっしゃるかもしれない︒これは果たして最高のサービスでしょうか︒やはり︑お客さまのニーズに対して︑適切なサービスを行うことが重要で︑ プッシュ型になっているサービスではなく︑そこをプル型に変えましょう︑と舵を切りました︒ラストワンマイルの部分はロッカーやコンビニ受け取りも可能な時代でつのキーワードをお伝えします︒ ﹁挑戦力﹂﹁決断力﹂﹁危機対応力﹂そして﹁発信力﹂です︒ 申し訳ない﹂という気持ちを抱かなかでも挑戦力は大事にしてほしい︒今のように大きな変革期には︑価値観が変わり︑社会構造がは﹁挑戦をする﹂ということです︒ それも︑従来型の挑戦ではありません︒自前にこだわるとスピードランスフォーメーション︶戦略を行うにも︑新しく事業展開するに 43 Business Insights ︵デジタルト感が落ちます︒DX 一般社団法人ヤマトグループ総合研究所するとき︑経営者に求められるの「物流の、社会の可能性を拓く」という理念のもと 2016 年 4 月に設立。ヤマトグループの既存事業や枠組みを超えた取り組みを行う。主な事業内容は、政治・経済・産業等の領域横断的な調査分析や新たなソリューションの研究開発。グローバルリーダー等の人材育成、ヤマトグループの歴史的史資料の収集・保管など。変わります︒世の中が大きく変化
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動的平衡とは﹁動的平衡﹂という言葉は︑私のは︑生命が行っているサステナブ他を利することによって︑巡りイメージです︒ ルとはちょっと乖離があるという巡って自分も利されるには︑その時間軸は大変長くもあります︒し 38 「動的平衡」こそ企業のイノベーションモデル生物学に見るこれからの経営実践するうえで、多くの示唆を与えてくれる。生物学者である福岡伸一氏に、生命論のキーワードです︒ ﹁生命生命は︑ とは何か﹂と問われたら︑ 私は﹁それは動的平衡だ﹂と答えたいと思っています︒動的平衡は﹁絶えず動きながらバランスを取る﹂ということですが︑では絶えず動﹁自分自身の生命システムを積極的に壊しながらつくり変えている﹂ということです︒そのことにより︑環境との間でエネルギーや物質や情報の交換をしながら︑ なんとかバランスを取っている︒ これが生命体のもっとも重要な部分です︒ この観点から︑人間の社会や企業︑あるいは組織みたいなものもかと考えています︒ 億年間の長きにわかし生命体は絶えず他を利しなが生物学の中の「動的平衡」という概念は、企業経営や組織マネジメントをたってずっとサステナブルでありら自分も利される︒ ﹁利己的なあこれからの企業の理想的なあり方についてお話を伺った。続けたゆえに︑現在地球にこれだり方﹂と﹁利他的なあり方﹂といけ多様な生命体があるわけです︒ ければいけないと思います︒ うところが︑生命と企業でいちばそこにもう少し虚心坦懐に学ばなん大きな差ではないでしょうか︒ 11.17 TOP INTERVIEW SESSION くとはどういうことかというと︑ 私たち人間がサステナブルでありたいと思っているサステナブル企業における﹁利他﹂とはどのような活動を指すのか青山学院大学教授と︑生命システムがサステナブル実は私︑2025 年に行われであるのと︑どこが根本的に違うる大阪・関西万博のプロデューかと言うと︑会社が目指しているサーを拝命しました︒ その中心サステナブルは︑今のところどこテーマが﹁いのち﹂ということなまでいっても﹁利己的なサステナんです︒その中で︑ やはりこの﹁動ブル﹂なんですね︒しかし︑生命的平衡﹂と﹁利他﹂をキーワードが行っているサステナブルは︑実です︒ にしています︒ 生命の利他とはは﹁利他的なサステナブル﹂なのいったい何かと言うと︑自己犠牲で何かを他になしたり︑ 寄付やと捉え直すことができるのではない企業が﹁世の中に貢献する﹂チャリティをしたりすることが利して行っている活動は︑実際は利他ではありません︒ 生命体がサステナブル経営と生命のサステナビリティは似て非なるものなのか生命科学の見地から見ると︑現在のサステナブル経営というの己的である︒それに対して生命は 100 しかないときに︑そこか利他的に動く︒他の人を利するわらをあげるというのは利他ではけですが︑結果的に自分のほうになく︑それは自己犠牲︒自分も危戻ってくる︒そういう︑ある種哲ます︒ 機に陥ってしまうわけです︒ 学めいた真逆の流れがあると思いそうではなく︑生命が行っている利他は︑まず自分自身をエンパ 10 JMAC 40th Anniversary 44
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ワーメントして︑ 100を110 で︑ある部分だけ余剰ができるこにする︑あるいは100を120 とがあります︒その余剰を独り占にする︒ ﹁その余剰分を誰かに絶めせずに分け与えているわけでえず与える﹂ということが同時多す︒つまり︑企業はひとつ得意分発的に行われることによって︑利野があれば︑それを伸ばせばよい他がギフトギバーされながら全体命の利他なのです︒ わけです︒ そのことに関してだけ︑ としてはうまくいく︒これが︑生利他的にすると︑また誰かが別のことで利他的に振る舞ったものがたとえば︑ある種のコウモリは回ってくる︒ それを私は﹁相補的﹂洞窟で集団生活をしていて︑夜にと言いますが︑互いに他を補い合なると外へ出て行って家畜の血をうような連携プレーがうまく成立吸って戻ってきます︒仲間の中にすると︑生態系全体が豊かになるはたくさん血を吸えたものと︑血のです︒ が吸えなかったものがいます︒そあるとき︑エンパワーメントしうすると︑お腹を空かせた個体にて余分にできたら︑それを与えるたくさん血を吸えた個体が︑自分ことができます︒人間社会は︑余が吸った血を吐き戻して仲間に与剰ができたらそれを数字に替えて N次元の誰かに与えることで「動的平衡」が成立する余裕ができた部分を他社にえてあげるんです︒あるときは立貯金したり︑内部留保にしてしま場が逆転するかもしれない︒そう 1959 年東京都生まれ。生物学者。京都大学卒業。米国ハーバード大学医学部博士研究員、京都大学助教授などを経て青山学院大学教授、米国ロックフェラー大学客員研究者。 “ 生命とは何か ”を動的平衡論から問い直した著作を数多く発表。いがちです︒自然界では︑余剰なが利他なのです︒ いうことが絶えず循環しているのものは腐ってしまいます︒ですから︑ 余剰分は動的なものに転換し︑ では︑企業力がつかないと余剰余裕ができたらそれを絶えずどこができない︑分け与えられないか（ふくおかしんいち）かに回していくのです︒ 福岡伸一氏というと︑そうでもありません︒ 企業活動でもそのような仕組み青山学院大学教授企業経営のあらゆることを︑生命ができ︑うまく回すことができれと思いますが︑生物もいつでも余や社会への貢献になるのではない裕があるわけではなく︑ある局面でしょうか︒ 45 Business Insights のあり方と結びつけるのは難しいばそれこそSDG sですし︑環境
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﹁次元良し﹂を実現する生命システムとは N 分的に真似て︑少しずつ︑共生︑ 動的平衡︑双方性のネットワークを広げていくことはできるのではないでしょうか︒ で何が起きたかというと︑ある細りますが︑そういった環境の変化胞が別の細胞を食べた︒取り込んが起きるとあっという間に崩壊しだわけです︒普通だったらそのまてしまうのです︒ 三方良しの考え方をさらに拡大して︑ ﹁ N次元良し﹂のような考え方にすべきです︒自分に余裕ができた部分を他社に︑あるいは誰かに与えるということが相互に︑ 分散的に︑多発的に起これば︑組織全体︑社会全体が強靱になり︑ あらゆるところで動的平衡が成立すると私は信じています︒ ただし︑企業が環境との共生︑ サステナブルを実現するには長い時間軸の中で結局は利己にもつながる︑というようなパラダイムシフトをする必要があります︒企業はどうしても数字や成績を問われますから︑時間軸が︑日︑月︑年︑ 期というように短いタームです︒ 生命は万年︑ 万年︑何千万年という時間軸の中で︑みんなが共存していくという生態系をつくってきました︒ですから︑企業が生命システムを真似るのは確かに難しいでしょう︒しかし︑全部は真似できなくても︑どこかを部﹁食う︑食われる﹂のよま飲み込んで︑自分の体の一部に一見︑ ﹁競争﹂ではなく﹁共生﹂が大切なのはなぜかず闘争して︑弱肉強食の中で勝ちいうふうに見えますけれども︑そうではありません︒ 生命の進化の大きなジャンプを見ると︑そこでは競争ではなくて助け合いが起きています︒たとえば﹁細胞が原核細胞から真核細胞になる﹂という進化上の大きなジャンプが起きましたが︑それはどういうことかというと︑もともとの原始的な細胞は︑細胞の膜にし︑分解して栄養素に変えてしまうに見える行為も︑生命体の中でいますが︑別の細胞を飲み込んだは動的平衡をさらに発展させるた細胞は︑それを壊さずに自分の中ました︒ かわからないけれどN 次元の誰生命体は絶えず競争して︑絶えで存続することを許した︒保持し残ってきたものが進化の勝者だと取り込まれた細胞は︑ エネルギーをつくる仕組みを非常によく知っていた︒あるいは太陽光線を補足する能力を持っていた︒それが取り込んだ細胞の中に入ってきました︒すると︑細胞の中にミトコンドリアというエネルギー生産工場がつくられることになり︑光合成をする葉緑体ができるようにアップできたわけです︒ なりました︒細胞は格段に機能を 11.17 TOP INTERVIEW SESSION 囲まれた中にあらゆるものがぐこれを企業活動で見てみると︑ 10 ちゃぐちゃにありました︒ しかし︑ 大きくなった細胞の側は︑独占で 1 それでは非常に能率が悪い︒酸化や還元︑合成と分解のような逆のことを同時にするのに︑細胞の中に﹁区画﹂があるほうが良いわけです︒しかし細胞の中は︑そんなに簡単に複雑化できません︒そこきたと喜ぶかもしれません︒しかし︑共生しなければそこで使われている仕組みや企業文化は単一のものになる︒もし環境が激変したらどうなるでしょう︒生物界だと寒冷化やウイルスの蔓延などがあ JMAC 40th Anniversary 46
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め︑相互作用を起こすための﹁共生﹂が起きています︒互いに生存競争をしていたものが︑たとえばオスとメスに分かれることによって︑新たな可能性を見いだしたよことによって進化してきたのが生命体なのです︒ 弱肉強食のように︑ 強いものが弱いものを食べるように見えるとしたら︑それは単純化しすぎた見方です︒競争関係ですら︑ 実は共生関係なのです︒食う︑ 食われるという関係が︑ある種の動的な平衡関係にあるということは︑同じニッチを異なる二つの生命体が﹁共存できている﹂ということです︒ たとえばスーパージャイアント生命の環で、絶えず合成と分解を繰り返していると仮定した円弧。合成と分解が同速度で行われたら円は坂道で固定するが、分解が合成を「先回り」した場合、ゆっくり消費し、新生されるため回転しながら坂を上り始める。円弧が虎の尾のような縞模様と仮定して可視化したものが右の図。『新版動的平衡生命はなぜそこに宿るのか』（小学館新書）よりと︑滅亡への道以外のなにものでもないのです︒ す︒エントロピー増大の法則というのは︑ ﹁秩序あるものは秩序が﹁エントロピー増大の法則﹂とは何かない方向にしか動かない﹂というものです︒ たとえば︑整理整頓してあったうに︑ 常に﹁競争を共生に変える﹂生命は絶えず自分の中のシステ机の上でも︑何日かすると書類がム︑組織をつくり変えています︒ たまったり︑本が倒れてきたり︑ 企業にも人事異動や組織改革があ消しゴムのカスが散らばる︒これりますね︒生物の場合︑それは古は︑エントロピーが増大しているくなったから捨てるとか︑使えなから︒つまり︑乱雑さが増大してくなったから捨てるのではなく︑ いるからですよ︒あるいは壮麗なむしろ積極的に︑主体的に壊してピラミッドのような大建築をついます︒それは︑まだでき立てホくっても︑完成したばかりのときヤホヤでも壊しているくらいの勢はピカピカでも︑三千年も経てばいです︒つくっては壊し︑常に動砂粒になる︒ コーヒー灰燼に帰し︑ 的な状態を保持しています︒それも︑淹れたてはアツアツですが︑ はなぜかというと︑環境がいつ変な企業が次々と小さいものを吸収して︑同化してしまうのは大きな問題です︒そこに何らかの共生関係︑N次元良しといった共生関係を持って発展すると︑ あるニッチ︑ あるマーケットで異なる企業形態じロジックに全部を取り込んでしまって︑巨大化していくというのは生命の進化のプロセスを見る放っておいたらぬるくなる︒これわるかもわからないし︑病気になもエントロピーが増大しているかるかもしれない︒怪我をするかもらです︒これは︑宇宙に存在するしれない︒ 何か部品が一つなくあらゆるものが従わざるを得ない分解と合成を繰り返し坂を上り始める円弧なってしまうかもしれない︒そん﹁大物理法則﹂です︒ なときに︑絶えずつくり変えてい生命体ほど秩序ある精妙なシスきるからです︒ れば臨機応変に適応することがでテムは︑常にエントロピー増大の法則に脅かされています︒タンパが併存︑共存できるわけです︒同企業も生命も宇宙も︑ ﹁エントク質や細胞膜が酸化されてサビつ得ません︒この法則に︑打ち勝つ物や変生物がたまるなど︑さまざことはできないようになっていままなゴミの問題︑あるいは故障の 47 Business Insights ロピー増大の法則﹂に従わざるをいてしまうとか︑細胞の中に老廃
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問題を抱えているわけです︒放っすが︑ 仕組みがダメになって︑ ﹁うまくいかなくなったから組織改革をしよう﹂というのでは手遅れです︒ある種︑遊軍のような人がいうにしておいたほうが生命のあり方には本来的にはかなっているということになります︒ るトリガーは何か︒生命体は︑あらゆる仕組みが最初から壊されることを予定してつくられています︒ ところが人間がつくるものは︑ ほとんどのものが壊すことを考えていません︒ たとえば今︑東京中に建っているタワーマンションがあります︒ しかし100 年︑200 年経ったらもう廃墟です︒誰もタワーマていません︒しかし︑どんなにコストがかかったとしても︑どこからでも簡単に壊せる建築物ができた︑本当のメタボリズム︵新陳代つくっておいて︑そしてそれを絶えず壊しながらつくり変えていきます︒これを企業がどこまで真似できるかは難しい課題だと思いま謝︶する生命になるわけです︒つまり︑あるユニットがいつでもどこでも抜けるようにしておくとけです︒ ておいたらすぐにエントロピー増大の法則が襲ってきて︑動かなくなってしまいます︒それを避けるために︑エントロピー増大の法則がシステムを壊そうとすることに先回りして︑ あえて自らを壊して︑ そしてつくり変えている︒自転車によって︑ いつも新鮮な状態を保っているわけです︒これが生命のエントロピー増大の法則に対抗する唯一の法則です︒ か︑交換できるようにするとか︒ た唯一の生命体です︒ 解体する︑壊すことを予定してつその人間は︑種の保存ももちろくっておくと︑壊しやすくなるわん大事ですが︑それ以上に個々の生命体の存在︑ ﹁人権﹂が大事でても︑絶えず組織が動的であるよですから︑企業の組織のあり方あって︑個々の生命体が自由に生もいつでもどこでも壊せるようにきられるということに価値を置こつくる︒上意下達の中央集権的なうと約束した唯一の生物です︒そ方法だと︑間を抜くと崩れてしまれは大事な理念として︑個人の人操業より︑さらに先回りすることでは︑企業が自らを壊そうとすいます︒できるだけ分散的にし︑ 権︑それから個人の自由というの役割を固定せずにしておけば︑どが尊重されるというのが︑近代社こからでも抜けるし︑それを補う会の理念としては素晴らしいことものも入ってくることができまだと思います︒しかし︑それが行す︒このような柔らかいシステムきすぎて︑あらゆることが人間の 11.17 TOP INTERVIEW SESSION 壊すことを予定してつくる柔らかいシステムとはこれは︑企業活動にも同様のことが言えるかもしれません︒長持ちさせようと思ったら︑あるいはサステナブルであろうと思ったら︑何かを頑丈にしっかりつくって︑ それを大事に使うのではない︒ 生命は最初から頑丈に堅牢につくるのは諦め︑ゆるゆるヤワヤワにがもしつくれれば︑それこそが動なると思います︒ 論理︑ロジック︑あるいは言語や的平衡のあり方にかなったものにアルゴリズムでコントロールできると思いすぎてしまった︒ それが︑ コロナ禍で企業が改めて振り返るべきこととは現代社会なんです︒しかし︑生命体の本当のあり方は︑ 言語やロジックやアルゴリズムでコントンションを壊すときのことを考え今回のコロナ禍が問いかけたこロールできないこともたくさんあとは何か︑考えてみました︒それうことだったと思います︒ ります︒それはギリシャ語の言葉はおそらく﹁自然とは何か﹂といで﹁ロゴス﹂と言います︒それに対して﹁ピュシス﹂という言葉がたとしたら︑それこそ生命体に似人間は脳を持ち︑言語を持ったありますが︑それは本来の自然とことにより︑さまざまなシステムいう意味です︒生命は︑本来の自をつくり︑経済社会をつくりまし然そのものであって︑いつ生まれた︒文明をつくって︑遺伝子の外てくるか︑いつどんなふうに死ぬ側に立つことができるようになっか︑いつどんな病気になるかとい JMAC 40th Anniversary 48
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小学生のころ、蝶の成長を観察し、「生命は不思議だ」と驚いたのが生物学者になった原点。然です︒﹁いちばん身近な自然﹂は︑ ダイムは D N A が発見されて︑ 自分自身の体です︒ウイルスも自それが複製する仕組みというのが然だし︑私たちの体も自然ですか解明されたため︑ ﹁利己的遺伝子ら︑そのせめぎ合いによってしか論﹂のようなものが大手を振ってウイルスとの間に動的平衡を見いいた時代がありました︒ ﹁遺伝子だして共存していく方法はないのは利己的に振る舞って︑自分が増です︒これもやはり時間はかかり殖することだけを唯一無二の目的ます︒ある程度ウイルスを受け入にしている﹂と︒確かに︑遺伝子れていかないといけない︒だからを中心にして見るとそうなのですやはり︑正しく恐れるということということも大事なのです︒ が︑細胞や生命体全体を視野に入と︑正しく理解して恐れすぎないれると︑遺伝子だけが利己的に振る舞っているわけではなくて︑あウイルスに関して数値化されたらゆるものが利他的に振る舞って情報などに踊らされてしまった面うのは︑本当はロジックではコントロールできないのです︒その部分を人間は謙虚に受け入れなければなりません︒ところが︑大半の現代人はそのことを忘れてしまったり︑もしくは見えないことにしてしまったりしたまま︑ 自分はずっと生きていくと思っています︒あらゆることがテクノロジーやA I︑言語的な操作によってコントロールできるという幻想の中にしばらくいたわけです︒ しかし︑東日本大震災のようなことが起きたり︑今回のような新型コロナウイルスのように︑目に見えない粒子が襲ってきたりしたことによって︑社会は右往左往している︒つまり︑このロゴスをつくってその城の中に安住していた人間が︑本来の自然であるピュシスというものに大きなリベンジをコロナ禍ではないでしょうか︒ウイルスもまた自然の一部であるわけなので︑これを完全に制圧したり打ち勝ったりコントロールすることはできません︒ しかし同時に︑ いることがわかるし︑共生を目指があると思いますが︑今こそ冷静しています︒もともとは同じ生命になって︑ウイルスと長い時間をかなければなりません︒ 体だったわけですから︒ かけて共存していく道を考えていですから︑ 世紀のパラダイムは︑やはり﹁利己﹂から﹁利他﹂に世紀のパラダイムシフトとは 21 変換されるべきです︒利他というのは相互作用︑相補的な相互作用です︒ 受けている︒そういう状態が今の基本にあるのは競争ではなく︑ 今回のコロナ禍を機会として︑ 共生です︒自然界のものに対してもう一度︑より生命的なパラダイも︑あるいは世の中の企業に対しムシフトに変わっていかなければても︑共生して︑みんなで生きてら学ぶことができます︒ いけないのではないでしょうか︒ 学にぜひ興味を持っていただきた私たちの生命体自体も︑本来は自生命科学でも︑ 世紀型のパラいと思っています︒ 49 Business Insights いく︒そういう考え方は生命体かですから経営者の皆さんも︑生物 20 21
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JMACが周年を迎えた2020年︑ 新型コロナウイルスの発生は︑世界に大きな衝撃を与えました︒今までとは違う日常に対応せざるを得ない日々が続いています︒コロナ禍が過ぎた後︑世の中にどのような変化が生まれるでしょうか？すでに働き方や働く場に変化が出てきています︒あっという間にリモートワークが進展し︑出社せずに定型業務を遂行する企業が急増しました︒また︑働く場は会社︑ 自宅︑サテライトオフィスといったように選択肢が広がっています︒一方アイデア出しやオープンイノベーションの取り組みは︑リアルで会う場が必要という声も多く聞かれています︒また︑さまざまな業界でビジネスモデルの変化を求められる可能性があります︒たとえば一極で生産してグローバルに展開するといったモデルではなく︑地産地消のモデルに変えていかざるを得ない業態も出てきています︒ このように︑大きな変化が従来とは比較にならない速さで迫ってくる環境にあると言えます︒こうした環境の中で﹁未来をつかむ﹂ために︑われわれは何をすればよいのでしょうか？過去の経験や自社の側面だけで変化を捉えるのではなく︑多元的な視点で変化を捉え︑俊敏に対応することが求められると思います︒変化を捉えると同時にコアコンピを持ち︑未来における自社の立ち位置を明未来をつかむための新たなマネジメント手法を構築するがら変化に対応する取り組みが必要と考え蓄積をもとに、より良い未来へます︒場合によると今までの発想を大きく取り組みの延長線上にはない未来を構築しなければならない場合もあるはずです︒ こうした取り組みの中では︑今までに経験したことのない課題も出てきます︒従来の対処法では解決できない課題です︒私たちJMAC はクライアントのみなさまが抱えるさまざまな課題を先取りして︑その課題を解決するための新たなマネジメント手法を構築し︑提供する活動を今まで以上に強化していきます︒円高対応︑バブル崩壊︑リーマンショック︑大震災など多くの困難をクライアントのみなさまと一緒に乗 40 り越えた︑そして歩んだ年です︒ 年歩み続けられたことをクライアントのみなさまに感謝するとともに︑これからもみなさ続けてまいります︒ まと一緒に未来をつかむ活動を精いっぱい 40 鈴木亨（すずきとおる）リセットする必要もあるでしょう︒従来の日本能率協会コンサルティング代表取締役社長示し︑一方で短サイクルでローリングしな K U Z U S タンスを大事に長期視点に立ったビジョン U R I TO JMAC 40th Anniversary 40 50
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これまでの経験と 1942 年︑日本能率連合会と日本工業協会の統合で社団法人日本能率協会︵ JMA ︶が創設︑日本初のコンサルタント集団として戦後の経済復興を先導・支援してきました︒1980 年には︑JMA のコンサルティング事業本部が分社独立し︑株式会社日本能率協会コンサルティンを設立︒日本企業の多様化グ︵ JMAC ︶するニーズやグローバル展開への対応︑多くの課題を解決する新たなマネジメント手法の開発を進める一方で︑産業界だけでなく政府︑自治体︑学校︑病院︑NPO などの各種団体へとコンサルティングの対象・領域が拡大した分岐点でもありました︒ そして2020年︑JMACは設立周年を迎えました︒ JMAC のコンサルティング技術は経営革新の支援を通じて︑ ﹁実践から生まれたもの﹂です︒時代とともに変化する経営課題の解決とは︑単なる机上の理論ではなく︑コンサルティングの場で実践され︑具体的な成果創出と結びつかなければなりません︒この年間の実践を通じて得たコン新たな役割となられて再びJMAC に支援を依頼されることも珍しくありません︒ 私たちコンサルタントは日々の支援の場を通じて︑たくさんの感動をいただいています︒たとえば︑お客さまが改革に取り組んだ成果を嬉しそうに語っていただいたとお客さまの感動を糧にお客さまとともに歩み続けるき︒目標が達成され︑トップからプロジェとき︒プロジェクトが無事完了し︑ ﹁ありがとう﹂のひと言をいただいたとき︒お客さまの喜びが︑ＪMAC のコンサルティングの最大・最良の糧になっています︒ お客さまとの会話で﹁ウチは﹂私たちは︑ という言葉を多く発します︒御社・貴社という言葉ではありません︒意識せずに自然に発せられる﹁ウチは﹂は︑他人事ではなている表れでもあります︒ く自分の問題としてお客さまの課題を捉え私たちはこの周年を単なる行事としては終わらせません︒ニューノーマルへの対応が求められる中︑グレート・リセット時代の経営イノベーションの実現を支援すべ 40 く︑お客さまとの歩みを振り返り︑現実をサルティング品質の積み重ねは︑ ﹁お客さまからの信頼﹂へつながっていると確信し正しく理解し︑未来に必要な﹁リセット﹂ています︒ 年前にご一緒したお客さまが︑ 有意義な節目になればと願っています︒ 51 Business Insights を考えるきっかけとして︑2020 年が 20 40 横田正仲（よこたまさなか） 40 クトメンバーにお褒めの言葉をいただいた日本能率協会コンサルティング 40周年実行委員長 YOK OTA M ASA JMAC MESSAGE NA KA
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Business Insights 40th Anniversary Special Issue JMAC40周年記念特別号 2021年1月発行発行人：鈴木亨編集人：亀ケ森昌之編集：朝長博文柴田憲文豊島涼子ディレクション：中山真理子（Project8）編集・ライティング：島田ゆかりデザイン：井上宏樹村松哉（DynamiteBrothersSyndicate）撮影：山田英博校閲：寺薗かおる表紙イラスト：平田利之株式会社日本能率協会コンサルティング〒105-0011 東京都港区芝公園3-1-22 日本能率協会ビル7F www.jmac.co.jp © 2021 JMA Consultants Inc. 本誌の送付先情報の変更、ご意見・ご感想は、こちらで受け付けています https://dlabo.jmac.co.jp/bi 本誌の無断転載・複写を禁じます
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